淺談研發(fā)項目管理論文
淺談研發(fā)項目管理論文
新產(chǎn)品研發(fā)是保障企業(yè)長足發(fā)展的驅動器。隨著經(jīng)濟發(fā)展全球化,競爭的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,然而這種變化也隨著市場的細分、多樣化和復雜化不斷地加劇,新產(chǎn)品研發(fā)在這樣的競爭環(huán)境下顯得越來越重要。下面是學習啦小編為大家整理的研發(fā)項目管理論文，供大家參考。
研發(fā)項目管理論文范文一：淺析研發(fā)項目風險管理
摘要：本文在分析研發(fā)項目風險的主要來源和因素的基礎上，提出了研發(fā)項目的風險管理方法，包括風險的識別、評估和應對措施三方面。研究有助于提高項目管理者的風險意識，以及針對性地進行項目的風險管理。
關鍵詞：風險 風險管理 研發(fā)項目
研發(fā)項目管理是項目管理工作的重要組成部分，是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本保障和創(chuàng)新來源。研發(fā)活動與一般的生產(chǎn)勞動不同，具有創(chuàng)造性和嘗試性，也存在一定的不確定性和風險。研發(fā)項目風險分為質量風險、費用風險及進度風險，這些風險的實質是項目的技術風險、管理風險與經(jīng)濟風險。在項目研發(fā)工作中，項目進度延遲、成本超支現(xiàn)象普遍存在，最終導致其結果具有很大的不確定性，過程存在很高的風險性。本文分析了研發(fā)項目管理中風險的來源，探討了風險管理方法，旨在使項目管理人員提高風險管理意識，有效利用資源，縮短研發(fā)周期和減少超支，進而更好地發(fā)揮研發(fā)項目的最大作用。
一、研發(fā)項目風險的來源與因素
研發(fā)項目由于其創(chuàng)新性、嘗試性的本質特點，不確定性更高，風險更大。研發(fā)項目的風險可能出自技術、團隊、經(jīng)濟和資源等各個方面，對項目研發(fā)本身或項目目標的實現(xiàn)都能夠產(chǎn)生重大影響。從研發(fā)項目的內(nèi)容選擇、開發(fā)到終結驗收，每一個階段都面臨著各種各樣的風險，只有克服各種風險的不利影響、有效管理各種風險，研發(fā)項目的目標才能最終實現(xiàn)，研發(fā)項目的風險管理是為了更好地實現(xiàn)該項目的預期目標。
1 研發(fā)項目風險來源
研發(fā)的最終目的在于取得該項目技術上的競爭優(yōu)勢，獲得一種技術儲備，增強未來競爭力。由于研發(fā)項目產(chǎn)生于滿足市場新需求的要求，是某項技術的一種創(chuàng)新性的應用嘗試，研發(fā)過程中的資源投入很難事先準確測算，所依托的技術的成熟度和可靠性也往往難以把握，因而研發(fā)項目的技術不確定性、投資不確定性、收益不確定性極高，在整個研發(fā)項目生命周期內(nèi)到處充斥著技術風險、經(jīng)濟風險等各種風險因素。研發(fā)項目管理中也存在著大量的不確定性因素或風險，其來源可以概括為：
(1)經(jīng)濟風險。研發(fā)一個項目需要一個長期的過程，在這個過程中受到經(jīng)資金來源、通脹和利率等一系列不確定因素的影響。
(2)技術風險。研發(fā)過程中會遇到一系列的技術難題，攻克技術難關本身存在一定的風險性。此外隨著科學技術進步、技術結構的變動也會給研發(fā)投資帶來不確定性。
(3)國際風險。國際經(jīng)濟環(huán)境的變化導致對區(qū)域性的經(jīng)濟活動的影響，也會對項目的研發(fā)產(chǎn)生風險。
(4)團隊風險。團隊風險在研發(fā)項目執(zhí)行過程中時刻存在，團隊成員策劃失誤、決策錯誤或團隊成員懶散不積極都會導致預期的目標不能實現(xiàn)。
2 研發(fā)項目風險因素
研發(fā)項目的風險源于它的不確定性，影響研發(fā)項目成敗的關鍵因素的不確定性將會導致整個項目成敗的不確定性，從而就形成了研發(fā)項目的風險。研發(fā)是知識、技術、管理與市場結合的整體過程，決定研發(fā)項目成敗的因素非常多，其中主要因素的成敗決定了研發(fā)項目的風險高與低。研發(fā)項目的風險因素，可以將其概括為技術因素、管理因素和經(jīng)濟因素。
(1)技術因素。技術因素是研發(fā)項目活動的基礎之一，對研發(fā)項目的最終成敗有著直接的影響，技術效果的不確定性表現(xiàn)在研發(fā)過程中對最終的技術效果難以估計。研發(fā)團隊的結構構成和整體技術水平，技術難度、技術的成熟度與復雜性也是影響研發(fā)項目成敗的關鍵因素。技術難度越大，成熟度越低，復雜性越高，研發(fā)項目的風險也就越大。
(2)管理因素。管理因素也就是組織管理的能力，是研發(fā)項目的內(nèi)部環(huán)境因素，也是非技術因素。組織管理水平的高低對研發(fā)項目的成敗具有重要的作用，一方面它能創(chuàng)造良好的研發(fā)環(huán)境，另一方面它能激發(fā)團隊成員的創(chuàng)新積極性，還能在研發(fā)項目執(zhí)行過程中促進各部門之間的協(xié)調與通力合作。
(j)經(jīng)濟因素。經(jīng)濟因素在研發(fā)過程中其表現(xiàn)是多方面的。首先，評估一個研發(fā)項目要看其潛在的利潤，投資的收益率、凈現(xiàn)值、回收期以及財務風險等，這些都是選擇研發(fā)項目的重要財務指標。其次，滿足研發(fā)的資金需求除了自籌資金還有銀行貸款。所以經(jīng)濟實力的強弱直接影響研發(fā)項目的規(guī)模和強度，經(jīng)濟因素是研發(fā)項目成功最基本的保障。第三，研發(fā)項目具有不確定性，在試驗中可能會出現(xiàn)失敗，會造成研發(fā)成本的增加，失誤次數(shù)越多，預算差距越大，差距越大會影響研發(fā)的成敗;最后，經(jīng)濟環(huán)境因素，包括經(jīng)濟政策、市場需求的變化及競爭等都將對研發(fā)項目的成敗產(chǎn)生至關重要的影響。
二、研發(fā)項目風險管理方法
研發(fā)項目是在復雜且多變的過程中進行的，任何一個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生不確定的結果，都會影響到研發(fā)最終目標的實現(xiàn)?；谶@樣一個過程就要求在項目整個的生命周期內(nèi)都要應對可能發(fā)生的各個風險因素。項目風險的管理是源于項目的復雜性，需要從研發(fā)項目的生命周期進行風險管理。在整個研發(fā)項目風險管理中要從風險的識別、評估、應對和后續(xù)監(jiān)控等步驟對潛在的風險發(fā)生進行有效的控制和管理。
根據(jù)研發(fā)項目的風險特點建立了如圖1所示的研發(fā)項目綜合風險管理模型，該模型提供了一種持續(xù)的風險管理控制和機制。
該風險管理模型具有如下兩個方面的特點：一方面，它不僅有機融合了已有的相關領域的項目風險案例信息庫，使得后續(xù)工作能有可借鑒的經(jīng)驗，而且整合了專家意見以及項目團隊組織的工作，對整個研發(fā)項目風險管理過程提供了戰(zhàn)略層次的模型;另一方面，使風險管理的全過程形成了一種閉環(huán)，提供了一種持續(xù)的風險管理控制和反饋機制。研發(fā)項目工作者可根據(jù)需要對過程進行動態(tài)調整和反復，以期達到對研發(fā)風險的實時監(jiān)控和管理。從以下四個方面具體對風險管理進行闡述探討。
1 風險識別
風險識別就是識別該項目的風險來源、風險產(chǎn)生的因素、風險特征以及確定哪些風險因素有可能影響到本項目目標的最終實現(xiàn)。在項目整個生命周期中，由初始階段到收尾階段，收集的信息會越來越多，由項目研發(fā)陳述，需求分析、概念方案、詳細方案，執(zhí)行到收尾，由不明確到明確的一個過程。風險識別在項目整個研發(fā)過程中不是一次兩次就可以完成的，應在項目全過程中持續(xù)不斷地進行。在識別風險時，應有項目團隊、風險管理小組、客戶和項目經(jīng)理分辨出項目中存在的各類風險。通常項目風險包括技術風險、團隊風險、管理風險等風險。技術風險是項目攻克技術難題和技術障礙;團隊風險是項目團隊的協(xié)作能力差、人員結構不合理等;管理風險是管理水平的高低、決策的正確與否等等。只有識別了具體的項目風險，才能分析引起這些風險的主要因素。 2 風險評估
風險評估是盡力去識別風險事件的屬性并對風險要有一定的預見性，對其最終對項目的影響也要有一定的評估。研發(fā)項目的風險評估主要是根據(jù)項目組成員的經(jīng)驗和以往大量的數(shù)據(jù)進行主觀判斷并將其量化。這個過程中評估人員的經(jīng)驗非常重要。這里所說的量化主要是判斷各種風險發(fā)生的概率及風險指數(shù)或權重。包括需求風險、管理風險、技術風險、人員風險等等多方面的內(nèi)容。通過量化找出主要風險點，從而層層深入找出解決問題的方法。
3 風險應對措施
一個項目的風險主要體現(xiàn)在項目中的任務是否能如期完成，資源是否能合理有效使用等問題上。這就需要在整個項目周期內(nèi)部需要一定的應對策略，這種應對策略就是把那些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。
(1)風險控制。風險控制貫穿于整個項目生命周期，但是最好的階段是把風險控制在項目的啟動階段。風險控制不是一定要消除風險源，而是努力降低或緩解風險。最好是能把風險降低在可控的概率內(nèi)或者是盡量減輕風險對項目的影響。
(2)風險避免。風險避免是指當項目風險發(fā)生的可能性太大，不利后果也很嚴重，又沒有其他良好策略來減輕風險，改變項目的行動方案或主動放棄項目，從而避免風險的一種策略。其實就是將風險降低到可控制可接受的水平，消除高風險源取而代之低風險源，或者從根本上放棄使用有風險的項目資源、項目技術、項目設計方案等，從而避開項目風險的一類項目風險應對措施。
(3)風險轉移。風險轉移是將項目本身面臨的損失風險轉移給他人或單位去承擔的行為。轉移風險又叫合伙分擔風險，其目的不是降低風險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借助合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將某個部分的風險重新分配到該系統(tǒng)的另一部分。這類風險控制措施多數(shù)是用來對付那些概率小但是損失大，或者是項目組織很難控制項目風險的情況。采取這種策略所付出的代價大小取決于風險發(fā)生的可能性和危害程度的大小。
(4)風險承擔。風險承擔也就是接受風險，是指項目管理層有意識地選擇承擔風險所造成的后果，覺得自己可以承擔損失時，就可采用這種策略。例如，當項目風險發(fā)生的概率較低或后果不嚴重時，可采取這種策略。項目管理者在識別和評估風險的基礎上，將風險留置內(nèi)部，由項目組織自己承擔風險損失的全部或部分。主動地接受風險是一種有周密計劃、有充分準備的風險處理方式。
4 風險監(jiān)控
風險監(jiān)控是一種持續(xù)跟蹤并評定風險管理的過程。在這個過程中，通過對前期風險的辨識、評估，風險應對策略全過程的監(jiān)視和控制，從而保證研發(fā)項目風險管理能達到立項的預期目標，它是研發(fā)項目實施過程中的持續(xù)改進的一項重要工作。
以上是對研發(fā)項目風險管理的初步探討。結合作者本人的項目開發(fā)和管理實踐經(jīng)驗，從風險來源、因素分析、風險識別、風險評估、風險應對等幾個方面進行了全面的論述。該討論不僅有助于強化研發(fā)項目管理的風險意思，且提供了可行的風險管理方法，使風險管理成為項目管理的重要組成部分。相關人員可以從風險管理的角度對項目計劃進行審核，建立風險源清單，并對每個可能存在的風險作出盡量準確的判斷，采取相應措施。
參考文獻
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研發(fā)項目管理論文范文二：論項目管理在研發(fā)中的運用
[摘 要] 本文在對項目管理發(fā)展史的回顧的過程中,發(fā)現(xiàn)當今項目管理中存在的問題,然后提出在進行項目管理時應注意的事項。
[關鍵詞] 項目管理 發(fā)展史 問題 注意事項
一、項目管理的發(fā)展史
1. 古代
其代表作如我國的長城、埃及的金字塔、古羅馬的供水渠這樣不朽的偉大工程。我國汴梁古城的復建也可稱為成功項目管理的典型例子。
2. 近代項目管理的萌芽
在四五十年代主要應用于國防和軍工項目。美國把研制第一顆原子彈的任務作為一個項目來管理,命名“曼哈頓計劃”。美國退伍將軍萊斯利•R•格羅夫斯(L.R.GROVES)后來寫了一本會議錄《現(xiàn)在可以說了》,詳細記載了這個項目的經(jīng)過。
3. 近代項目管理的成熟
項目管理的突破性成就出現(xiàn)在20世紀50年代。1957年,美國的路易斯維化工廠,由于生產(chǎn)過程的要求,必須晝夜連續(xù)運行。因此,每年都不得不安排一定的時間,停下生產(chǎn)線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來,他們把檢修流程精細分解,竟然發(fā)現(xiàn),在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期,就能夠縮短整個檢修的時間。他們經(jīng)過反復優(yōu)化,最后只用了78個小時就完成了檢修,節(jié)省時間達到38%,當年產(chǎn)生效益達100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還 在應用的著名的時間管理技術"關鍵路徑法",簡稱CPM。在這一階段,項目管理有了科學的系統(tǒng)方法。
4. 項目管理的傳播和現(xiàn)代化
PMI (Project Management Institute),即美國項目管理學會于1987年推出了項目管理知識體系指南,簡稱 PMBOK。這是項目管理領域又一個里程碑。因此,項目管理專家們把八十年代以前稱為“傳統(tǒng)的項目管理”階段,把八十年代以后稱為“新的項目管理”階段。這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識領域。
5. 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展
進入20世紀90年代,又跨越了世紀之交,項目管理有了新的進展。為了在迅猛變化、急劇競爭的市場中迎接經(jīng)濟全球化、一體化的挑戰(zhàn),項目管理更加注重人的因素、注重顧客,注重柔性管理,力求在變革中生存和發(fā)展。
二、項目管理中存在的問題
1. 缺乏對項目管理基本內(nèi)涵和知識的學習了解,造成了認識觀念上的模糊
項目管理的特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。目前項目部不規(guī)范,固化現(xiàn)象嚴重,實行項目管理就是應以項目經(jīng)理為主要形式來進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置,即根據(jù)項目的大小來決定。
2. 項目部機構龐大,管理層、勞務層多元化,效率低下
目前,許多企業(yè)的制度仍然沿襲20 世紀80 年代中期實行的一套,從國外引進的理論和方法很多,項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項目經(jīng)理部機構龐大,人浮于事,管理層、勞務層多元化,分包合同不清,內(nèi)部矛盾、扯皮現(xiàn)象嚴重,極大地挫傷了彼此的積極性,使項目部的工作效率低下。
3. 項目部人員配置不合理,項目經(jīng)理的責、權、利不統(tǒng)一
項目部職責不清,人力資源配置不合理,造成項目部成員的責任心、能力和穩(wěn)定性不強,影響了項目部的各項管理工作。目前項目部對項目經(jīng)理的責任、權利方面的規(guī)定比較明確,可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊,由于責、權、利不統(tǒng)一,造成以下不良現(xiàn)象時有發(fā)生,一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”,認為反正工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益沒有掛鉤,所以,工作積極性、主動性也不大;另一種是沒有全面考慮項目和企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4. 成本管理觀念淡薄,缺乏有效的成本管理手段
項目成本管理未能體現(xiàn)企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,沒有真正體現(xiàn)“責、權、利”的統(tǒng)一,使得生產(chǎn)要素不能合理流動,難以形成“低投入高產(chǎn)出”的綜合經(jīng)濟效益。
三、進行項目管理時應注意的問題
1. 在企業(yè)內(nèi)部全面推行項目管理
從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā),在企業(yè)內(nèi)部全面推行而不僅對個別項目實施項目管理勢在必行。這是一項長期的戰(zhàn)略實踐,企業(yè)高層管理人員對此應有開放的心態(tài)、改革的勇氣和務實的態(tài)度。全面推行項目管理要求企業(yè)的全體員工都要接受項目管理知識的培訓,調整認識和工作態(tài)度,利用每一次項目活動實踐項目管理理念。
2. 實施組織結構與業(yè)務流程改造
從穩(wěn)定的生產(chǎn)運作過渡到以項目為業(yè)務核心,企業(yè)項目的數(shù)量和業(yè)務流程的復雜性都大大增加,有必要對組織進行改造。組織再造要遵循以下原則:組織結構應有利于“按項目管理”,項目管理的觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域和流程;組織結構要多向發(fā)展,伸縮自如,虛實結合;組織制度應有利于開展項目管理,工作程序應使員工能快速反應,薪酬制度應能發(fā)揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責。
3. 以客戶滿意為管理中心
對客戶需求的正確理解是項目成功的關鍵,企業(yè)應把以客戶為中心、讓客戶滿意作為項目管理的最終目標;其次,企業(yè)作為項目賣方也必須有利可圖,因此項目啟動前對項目目標進行透徹分析,為項目在業(yè)務需求中找到充分依據(jù)并準確把握盈利前景同樣重要。制定項目選擇程序,確保企業(yè)所承擔的每一個項目都符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標;建立一套科學嚴謹且被始終貫徹的工作程序,為項目成組管理提供支持;積極爭取客戶在項目各階段介入,加強溝通,提高成功率。
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