人力資源管理

　　經濟時代的到來，人力資源是第一資源的觀念逐漸深入人心。在企業(yè)賴以生存發(fā)展的各種資源中，人才是企業(yè)的第一資源。行業(yè)間的競爭正是由區(qū)域市場走向國際市場。其人才的爭奪是異常激烈和近乎殘酷的。僅以國內為例，有給人才以期權和股權的，有給人才實行年薪制的，更有給人才許以終身培訓的。傳統(tǒng)的培訓管理強調培訓是彌補知識的不足，培訓發(fā)展到今天，其功能已經上升為提高發(fā)展的基礎，其作用越來越顯著，成為企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要內容。在我國，大部分企業(yè)的培訓并沒有為企業(yè)帶來效益，在培訓上普遍存在著以下問題：對于培訓缺乏正確的價值理念和指導思想，缺乏系統(tǒng)、健全的培訓體系。YL公司就存在著類似的問題，致使培訓沒有達到理想效果。分析了YL公司在員工培訓過程中存在的問題，并進而闡明了解決這些問題的對策，以期通過這些措施來提高YL公司的培訓質量。這是本文研究意義的所在。

　　一、 目前我國企業(yè)培訓方面存在的問題及分析

　　在企業(yè)競爭越來越多地表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是企業(yè)培養(yǎng)高素質員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出：68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出。(注1)隨著市場競爭日趨激烈，我國企業(yè)界也開始重視培訓的作用，并逐步加大了在培訓上的投資。但是，從我國企業(yè)培訓的現狀來看還比較普遍地存在著以下問題：

　　(一)對于培訓缺乏正確的價值理念和指導思想

　　由于培訓并不能直接產生經濟效益，因此企業(yè)管理者對待培訓隨意性比較大，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應，使得培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。具體表現為：

　　1、 培訓的定位不明確

　　培訓的首要目的應該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而某些企業(yè)的領導對培訓定位不清，并不是十分清楚公司人力資源的瓶頸所在，也沒有認真分析公司的困境是否通過培訓就可以解決，只是簡單的認為培訓就是組織理論學習教會員工基本的崗位技能和知識，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標聯系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，無法將培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入企業(yè)文化之中。同時，在這種觀念的引導下，企業(yè)往往會忽視對管理層和決策層領導的培訓。

　　2、 忽略培訓的潛在價值

　　許多企業(yè)經營者對培訓投入甚少，一旦企業(yè)經濟效益不太好時，就以資金不足為由盡量減少培訓或者干脆不培訓。這主要是有些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低。事實上，對企業(yè)而言，培訓是對人力資源這一核心資源進行開發(fā)的投入，是一種間接投資，要通過人的改變來產生效果，取得的效果是潛移默化的、無形的，較之其他投入，這種投入更能給企業(yè)帶來豐厚的回報，其效益是巨大的，且具有綜合性、長遠性。據國外有關資料統(tǒng)計表明，對員工培訓投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產出比為1:50。

　　3、 培訓得不到各部門的重視

　　目前許多企業(yè)將培訓看成是對員工的一種福利，對于員工是否參加培訓、培訓的效果如何管理層并不十分重視。與此相應，沒有感受到工作競爭壓力的員工自然有權利拒絕接受這一福利，將培訓視為離開崗位作短暫休息的難得機會。而對于培訓部門，一方面得不到高層領導的有力支持，另一方面也無法調動底下員工的積極性，再好的培訓項目也難以順利開展，久而久之必然喪失工作熱情。思想決定行動，公司高層領導必須從思想上認識到培訓的重要性，先從員工思想上抓起，將員工培訓納入績效考評之中，同時給予培訓部充分的支持和授權。另外，領導支持對培訓部也是一種監(jiān)督和激勵，使培訓部更好的工作。

　　(二)缺乏系統(tǒng)、健全的培訓體系

　　據一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門;在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發(fā)現，幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式;在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

　　1、 培訓沒有建立在深入的需求分析上

　　培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上的，培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作，很多企業(yè)往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析，就不知道培訓什么內容;不能確定培訓對象，導致培訓工作盲目沒有針對性，培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。思維方式存在問題，不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會出現跟風趕時髦現象。

　　2、 培訓難以有效實施

　　我國一些企業(yè)的確重視培訓，然而卻不懂得如何科學的實施培訓，比如，許多企業(yè)的培訓項目設置就不科學。當然，這主要是因為我國的企業(yè)培訓市場目前仍處于初級階段，無論在培訓講師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。

　　監(jiān)督手段不力和溝通渠道不暢也造成了培訓實施事倍功半。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當培訓進入實施階段時，卻忽視了對這個過程的監(jiān)督和溝通。培訓實施中是需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓講師或者班上其他學員進行討論。培訓過程中缺少監(jiān)督手段以及缺少溝通渠道都造成了培訓項目事倍功半。

　　3、 培訓缺少有效的評估機制

　　我國大部分企業(yè)較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查，造成了培訓與實際生產服務脫節(jié)。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。

　　4、培訓成果缺乏轉化環(huán)境

　　有關培訓的研究表明，一般的培訓僅產生10～20%的轉化率，即80～90%的培訓資源/成果被浪費了，這是任何一個高績效企業(yè)都無法容忍的浪費。培訓的根本目的應該是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環(huán)境，企業(yè)要激勵員工學以致用。但現實卻是員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大阻礙。

　　三、YL公司人員培訓存在的問題及對策研究

　　YL公司是一家以開發(fā)、生產、經營乳制品為主的民營股份制企業(yè)，落戶在哈爾濱市南崗民營科技示范區(qū)，享受科技企業(yè)的優(yōu)惠政策。隨著YL公司的不斷壯大，在公司內部日益暴露了許多問題：人際關系緊張，工作相互推諉、埋怨、員工情緒低落，工作懈怠，銷售額增長趨緩等，這些問題成了制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，員工的綜合素質急需提高。這時，公司領導層意識到了對員工進行培訓的重要性，企圖通過培訓來扭轉不利形勢，重新找回早已消失得無影無蹤的創(chuàng)業(yè)時那種生機勃勃的氣氛。

　　(一)YL公司培訓存在的問題及分析

　　1、對培訓的態(tài)度

　　(1)公司領導層對待培訓的態(tài)度

　　最高領導層在培訓這一問題上意見不是很統(tǒng)一。高層領導中只有常務副總一人一直非常注重對員工的培訓，所有培訓工作也都是由她一人策劃的。董事長剛開始對員工的培訓非常重視，經過一段時間后，態(tài)度也不那么積極了，主要原因是：民營企業(yè)高流動性的特點使得他投資培訓可收益卻得不到保證，他覺得很心痛，所以后來取消了對新畢業(yè)大學生的培訓;資金有限，由于投資培訓，而占用了部分資金，影響了其他能更快、更明顯帶來效益的部門、項目的運營;現在的勞動力市場供大于求，他認為，假如員工現有的技能水平不能滿足需求時，完全可以到市場上招聘一些高水平的員工，這樣做起來還比較劃算?；谝陨显颍麑ε嘤柕臒崆橛兴档?。而其他副總或是不重視員工的培訓、提高，只注重使用，或是口頭上重視，實際上沒有提到議事日程;或是只重視產品產量及眼前的經濟利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的后勁及長遠的利益。

　　企業(yè)的大部分中層領導對培訓也存在著這樣的態(tài)度。對員工的培訓，他們從不參加，也不了解培訓的大體內容;他們從不過問培訓效果怎么樣，更別說為員工創(chuàng)造有利于培訓成果轉化的條件，或為受員工提供應用新技能的工作機會了。對于針對他們自己的培訓，態(tài)度也不積極，缺勤率很高。民營企業(yè)大都是這樣，YL公司也不例外，中高層領導有許多都是老板當年高薪聘請來的，因而一方面過分注重對他們的回報，尤其是對他們的近期利益，而不注重對他們的后備及后勁的積蓄，另一方面又助長了他們心里的傲氣之情。所以不愿意接收培訓，也不關心員工的培訓。

　　實際上，培訓工作老板一定要重視并親自參與才會取得良好的效果。在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經是極為普通的事情了。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與其領導帶頭參加培訓是分不開的。通用電器專門為高級經理的發(fā)展設計了為期13周的最高管理水平的全天培訓課程，內容包括：戰(zhàn)略計劃、社會問題、經濟發(fā)展、管理原理。(注2)

　　(2)員工對待培訓的態(tài)度

　　YL公司的員工平均年齡比較年輕，他們起初對待培訓的態(tài)度大都比較積極。因為對于年輕的員工，大都希望從事具有挑戰(zhàn)性的工作，希望在自己的工作中有成長與晉升的機會，而培訓是實現這一希望的一條重要途徑。部分員工在第二年再接受培訓時所表現出的積極性就沒有以前那么高了。主要原因不在于員工本身，而是公司在實施培訓過程中存在著一些問題。例如在內容設計上，員工認為有些內容聽起來很好，但是與實際情況不符，偏離現實;另外培訓與使用脫節(jié)，雖然學到了不少知識技能，卻沒有機會施展這一才能等等，致使員工學習的積極性有所降低。

　　2、培訓機構設置簡單

　　YL公司培訓工作名義上是由行政人事部負責，其實真正執(zhí)行任務的只是人力資源主管一人。人力資源主管屬于行政人事部的員工，除了培訓工作之外，還要負責其他人力資源的工作，如員工招聘、薪資、績效考核等。而行政人事部的經理對培訓工作卻不參與。事實上，YL公司的培訓工作就是由常務副總指揮，人力資源主管執(zhí)行這兩個人來完成的。在培訓工作中，由人力資源主管直接對常務副總負責。事實上，YL公司的培訓工作就是由常務副總指揮，人力資源主管執(zhí)行這兩個人來完成的。在培訓工作中，由人力資源主管直接對常務副總負責。一個人執(zhí)行全公司1269名員工的培訓工作，無疑工作量太大了，勢必產生許多照顧不周的地方。

　　3、培訓方法落后單一

　　YL公司培訓方法主要是以講課為主，照本宣科，屬于“填鴨式”的教學。重理論輕實踐，缺少實踐案例，不但沒有調動學員的積極性，更不符合成年人記憶力較差、而理解力較強的學習特點。這種“以聽為主”的單向教學，效率與效果都已跟不上時代的要求了。

　　4、 培訓內容設計存在問題

　　(1)培訓內容設計存在問題

　　培訓方案的設計應來源于對組織、工作任務和員工個人需求的分析。如果培訓內容不能所根于每個員工和管理者的工作并給企業(yè)帶來效率，培訓就會成為一種額外負擔。YL公司在年初也進行過員工的個人需求分析，但是在設計培訓內容時，卻未把個人需求考慮進去，只是靠常務總一個人的意見來決定了培訓的內容，而常務副總并沒有親自接觸到員工某項具體工作，所以她對員工的個人培訓需求不會很了解，勢必造成內容設計與工作任務的脫節(jié)。

　　(2)重復培訓現象

　　在培訓中，多次出現對同一部分人進行同樣內容培訓的情況。

　　(3)注重外部市場，忽視內部溝通協調

　　在培訓中，沒有一次培訓內容包括如何溝通協調，建立順暢的內部人際關系及形成良好的內部企業(yè)文化方面的知識。如何開拓市場、如何優(yōu)質服務等方面的內容卻占了很大的比重，現在YL公司暴露出來的問題中員工工作相互推諉、埋怨，工作懈怠等不正是需要員工具有良好的團隊合作精神才能解決的嗎?

　　(4)培訓體系不完善

　　培訓沒有分開層次來組織。YL公司的人員培訓中，經常出現這樣一種現象：同一期培訓中，各部門、各層次的人員坐在一起聽著同樣的課程，也就是同一期培訓中，受訓者有各個部門的員工及各個層次的領導。

　　忽視對新員工的培訓。對新員工的培訓又稱為“崗前培訓”。YL公司對新員工幾乎沒有什么正式的崗前培訓。只是在培訓初期對新畢業(yè)的大學生進行過幾期崗位技能知識引導培訓，很可惜，后來由于領導的原因又取消了。其實崗前培訓對新員工的工作行為、工作習慣有著極大的影響，沒有經過崗前培訓的員工最后也能知道做某些事的程序規(guī)定等，但可能卻是以多次工作上的失誤，給其他同事造成不必要的麻煩，降低員工滿意度為代價的。

　　缺少對培訓的長期投資意識。YL公司現進行員工培訓的出發(fā)點是公司出了一些問題，領導層想通過培訓來解決這些問題并提高員工綜合素質;另一方面，想通過幾周甚至幾天的培訓來培養(yǎng)一些人才，以提高公司的科技水平含量領導層們覺得沒有那么多時間去慢慢鍛煉、培養(yǎng)自己的員工，恨不能短短幾天的時間，就使自己的員工從素質到精神面貌都發(fā)生根本的變化，對于員工的培訓，缺少長期的整體規(guī)劃，對培訓投入十分不足，沒有把培訓作為人力資本的投資途徑。

　　(5)忽視培訓后的評估工作

　　培訓總結流于形式。YL公司每項培訓結束后，由每位受訓者寫一份個人培訓報告，再由培訓負責人將每個人培訓報告匯總，寫成培訓總結，交由副總經理簽字、審批并存檔。由于個人培訓報告質量的高低沒有與提薪、晉升、獎金等發(fā)生直接關系，因此，受訓者認為寫個人培訓報告是個苦差事，毫無意義，寫起來極不認真，潦潦草草幾句話，沒有什么價值?；谶@樣的個人報告，負責匯總個人培訓報告的人員當然也寫不出什么更有意義的值得借鑒的意見及建議來!

　　缺乏后繼跟蹤活動和資源。YL公司的培訓一般都是隨著課程的結束而終結，培訓部門從沒有追蹤過受訓者接受課程的情況，以及是否在工作場所使用了新技能，受訓者也無法就一些遇到的問題向培訓講師討教。對于每一次的培訓只有流于形式的培訓總結作為培訓的收尾工作，而缺乏培訓效果的評估，不能對下次培訓提出良好的意見及建議。

　　(二)提高LY公司人員培訓質量的對策

　　1、在公司內部形成良好的培訓思想及觀念

　　日本著名企業(yè)家松下幸之助在創(chuàng)辦“松下電器”公司之初就設立了一所職工培訓學校。他稱自己辦企業(yè)之道是：第一培養(yǎng)人才，第二制造產品。人力資本理論的奠定人之一，美國經濟學家西奧多•W•舒爾茨曾提出：人的知識、能力和健康對經濟增長的作用比物質資本和體力勞動數量的增加要重要得多。

　　領導要重視并身體力行。同許多民營企業(yè)的老板一樣，YL公司的老板也擔心對培訓的投資因員工培訓后而付之東流，這種花自己的錢為他人培訓人員的“為人作嫁義舉”是當老板們無法接受的。所以對待員工的培訓有一些消極的態(tài)度。事實上，培訓是企業(yè)的義務和責任，接受培訓是企業(yè)成員的權利。這種責任和權利統(tǒng)一的結果使企業(yè)能更有效地生存和發(fā)展。如果不讓員工參加培訓，實際上剝奪他們的發(fā)展機會。企業(yè)通過培訓能最大限度地激發(fā)員工的潛能，這將使公司在培養(yǎng)人才的投資上得到全面的回報。如果能夠像FIAT集團的高層領導對待培訓的態(tài)度，那么就不會擔心培訓投資得不到回報了。他們把培訓工作作為企業(yè)的資本投資，企業(yè)經營者就要講回報，即重視培訓的經濟效益和社會效益，從而企業(yè)的高層領導就會要求培訓機構和參訓人員要不斷提高培訓質量，注重培訓效果。因此，對待培訓投資，領導層一定要轉變觀念，對待培訓一定要重視并身體力行，才會取得成效，才會使企業(yè)在競爭中立于不敗之地!1992年摩托羅拉公司用于培訓的經費400萬美元，新增課目100種，而公司由此獲利達到5億美元。

　　樹立培訓新觀念。傳統(tǒng)培訓認為培訓是一個階段性工作，是一個按部就班的，程序化的短期過程。其目的是為了讓員工獲得某種技能，以使其更好的適應某個崗位。而知識經濟時代，更應注重員工在培訓中學習的可持續(xù)性，它應該是一個全方位、隨時性的學習過程，使員工時刻能感到在進步，要進行終身學習，并把每個學習機會轉變成交流和合作的機會。因為培訓活動可以發(fā)揮有效的溝通作用，它是參與者之間的經驗分享與建立網絡的機會，有助于改善公司內部的信息流動和協作程度。這就要求企業(yè)發(fā)展人才培訓不能孤立進行，必須與建設企業(yè)文化、培養(yǎng)團隊精神、建立學習型組織密切結合起來，逐步形成人人學習新知識，掌握新技術，樹立新觀念，不斷擴充和提升個人能力的風氣。這樣，即使培訓后人員流動，但他能夠帶走的只是個人學到的技能，而整個組織的企業(yè)文化和結構是他帶不走的，而這些正是可以通過培訓來形成的。

　　2、設置合理的培訓機構

　　成立培訓部對培訓工作進行專門管理。YL公司應成立培訓部對各人員培訓工作進行專門管理，建議分為三大中心，每個中心的工作有專職人員負責執(zhí)行及管理。這三大中心為：中高層領導層培訓中心、技能培訓中心、素質培訓中心，直接對培訓部部長負責。

　　培訓部員工工作要認真負責。負責培訓工作的員工是培訓項目中的重要組成部分，其工作的好壞對培訓項目的成敗具有關鍵性的影響。他們態(tài)度端正，工作認真負責，才會收到良好的培訓效果：他們要根據員工的培訓需求制定周密的培訓計劃，按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并根據需要隨時進行調整;認真執(zhí)行培訓計劃;做好培訓的督促與監(jiān)督工作，尤其是對各生產基地及市場銷售人員的監(jiān)督工作;確保講師的授課質量;盡量提供受訓者親身實踐的機會，并及時強化受訓者的學習效果。

　　大通曼哈頓銀行坐落于紐約市中心，是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃。他在員工培訓方面的一些做法很值得我們借鑒，如它的機構設置：它設置專門培訓機構和專職人員，人事部門下屬一至五個培訓處，由83位有經驗的培訓管理人員組成，他們的這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。

　　3、培訓方法多樣化

　　YL公司應根據每次的培訓目標、培訓方法對本次學習環(huán)境及學習成果轉化的有利程度，公司的經濟實力，信息技術的普及程度來綜合決定每次的培訓方法，做到靈活多變，效率最高，效果最佳，不要只是單純的使用一支筆和一塊白板這種傳統(tǒng)方式來進行教學。例如，今年公司的全國微機局域網絡鋪設成功之后，就可以進行網絡培訓，一是可節(jié)省住返差旅費，二是受訓者不受時間、地點的限制，可以自行控制學習時間、學習地點、學習速度等。

　　目前比較流行的培訓和開發(fā)技術的方法很多，包括：在職培訓、課堂講授法、視聽技術、遠程培訓、程序化教學、情景模擬、案例研究、計算機輔助培訓。每一方法都有其優(yōu)缺點，在實際的操作中，應根據不同的需要和情況加以選擇，隨著新技術的發(fā)展，培訓和開發(fā)的新技術也會越來越多，新技術的采用給培訓和開發(fā)帶來了新的活力，并對培訓效果和方式產生了巨大的影響。

　　4、合理設計培訓內容

　　培訓內容的選擇必須要和企業(yè)的發(fā)展需要相一致，培訓的內容必須具有由學到用的可轉化性。不要讓員工接受無用的培訓。貝爾公司是一家從事通信設備制造的企業(yè)，其產品技術含量高，設備先進。貝爾公司對員工的培訓由公司專門成立的管理培訓工作的職能機構承擔。對員工的培訓先通過實際調查和分析需要具備的素質和知識技能結構，然后針對不同部門的員工培訓不同的內容。例如，對于項目人員和營銷人員知識技能類的培訓，培訓內容既有相同的部分，又有適合各自崗位的不同的部分。都有掌握的通用知識，如公司概況、產品知識、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識;項目人員應掌握的專門知識包括管理基礎、計劃控制、項目管理、現場管理、工作流程管理、溝通等;而營銷人員應掌握的專門知識則包括市場研究、市場調查、市場分析與定位策略、產品策略、促銷策略等。(注9)培訓不同崗位人員接受不同的知識內容，而不是“跟風”現象的培訓。YL公司在這一點上，應該向貝爾學習，千萬不要再用散彈槍來代替步槍。(注10)讓員工接受無用的甚至是重復內容的培訓了!

　　培訓要注意培養(yǎng)企業(yè)文化與團隊精神。有這樣一種提法，叫做“一個快樂的領導造就了一個快樂的員工，一個快樂的員工造就了一個快樂的顧客，一個快樂的顧客造就了一個輝煌的企業(yè)”，(注11)無數實踐已經證明，一個缺乏團隊的精神，少有合作意識，不懂得互相尊重，讓人心情不舒暢的企業(yè)，無論具備多么有利的外部條件，都難逃失敗的厄運。YL公司在工作中已經出現了缺乏合作意識和團隊精神，工作起來心情不愉快的現象，因此在培訓時更應該注意培養(yǎng)員工的企業(yè)精神與觀念，將企業(yè)理念融化成大家日常行為準則，在企業(yè)內部人與人之間建立相互信任與尊重、團結協作、顧全大局的良好人際關系氛圍，以充分發(fā)揮出組織的力量!

　　5、 完善培訓體系，健全培訓制度

　　各層次各部門培訓要分開。對于各作業(yè)區(qū)的市場人員的培訓，如果培訓者層次不同，則必須要分開組織，可以按培訓層次分類，如經理層、區(qū)代表(點代表)層、理貨員層。不同層次的員工其培訓需求是不一樣的，培訓內容的設計不應該也不可以一樣。因此，如果受訓者層次不同，應按培訓層次分類為決策層、管理層、執(zhí)行層三個層次的培訓。

　　對于不同部門的員工，其應掌握的知識有相同的部分，也有不同的部分，因此，在接受培訓時，也應該按知識的類別，分別進行培訓。

　　重視“崗前培訓”。新員工在進入企業(yè)之前，每個人的工作經歷、文化背景、思維方式各不相同，跟企業(yè)文化也不完全符合。通過崗前培訓，可以讓員工盡快熟悉新的環(huán)境，了解企業(yè)的方方面面，以一方面把新員工介紹到組織、部門和他們的工作伙伴中去，一方面向他們提供如何成為企業(yè)合格一員應具備的相應的知識、技能的態(tài)度，教導其工作技能;另一方面應該注重價值觀念的培養(yǎng)，注重對他們灌輸經營理念、工作群體規(guī)范，以便建立共識形成強勢企業(yè)文化。YL公司應重新對崗前培訓的重要性加以認識，繼續(xù)實施對新畢業(yè)大學生的崗前培訓計劃，但內容要有所增加，不能忽視對企業(yè)文化的培養(yǎng)。

　　注重培訓的連續(xù)性，增加培訓的投資比例。知識經濟的興起，標志著人類社會正在進入一個以知識資源為主要依托的經濟時代。知識將成為最主要的經濟因素，帶動社會生產中各種勞動形式向以腦力勞動為主和不斷開發(fā)新的資源的方向發(fā)展。人是知識的載體，教育是知識經濟發(fā)展的根基，知識經濟的發(fā)展更加依賴科技知識，世界范圍內新一輪知識與人才的競爭更加激烈，在職培訓工作亦顯得尤為重要。企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度抓好人力資源管理，強化人力資源教育培訓，樹立終身教育思想，把培養(yǎng)和造就“創(chuàng)新人”、“合作人”、“學習人”、“復合人”放在重中之重的地位。企業(yè)的發(fā)展對培訓的依賴程度將日益加深，因此培訓投資更應日益增加。像YL公司臨時性“充電”式的培訓思想已不適應時代的發(fā)展，應該注重培訓的連續(xù)性。

　　西方發(fā)達國家重視企業(yè)員工培訓由來已久，“投資于培訓”已經成為許多大企業(yè)的投資重點。美國倫納德公司每年于每位員工的培訓費用達1000美元，德國企業(yè)把5-10%的投資用于人員培訓，其費用超過國家高等教育的經費。(注12)另外，有的企業(yè)建立“資助自我開發(fā)”制度，如大通曼哈頓銀行為積極申請參加學歷或學位培訓的員工支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)。但規(guī)定只能業(yè)余時間學習。這樣做，企業(yè)自然增加了部分開支，但是從長遠看至少有兩大好處，一是公司規(guī)模擴大時職工可以內部流動，盡快投入較大的工作空間;二是在公司進行技術調整時，下崗職工可以增加謀職機會。

　　形成具有特色的培訓政策及制度。公司對于不參加培訓的職員沒有任何制度約束及懲罰措施，這樣就助長了他們對待培訓態(tài)度的隨意性。公司培訓部應盡快出臺有關制度，以制止這種不良現象的繼續(xù)出現。西方發(fā)達國家重視企業(yè)的員工培訓，他們把培訓作為企業(yè)的一項制度來執(zhí)行。美國大通曼銀行規(guī)定：無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇。美國前總統(tǒng)克林頓宣稱：他要把加強本國公民的職業(yè)培訓，作為增加就業(yè)機會和振興美國經濟的‘殺手锏’。美國超過100名員工的企業(yè)在克林頓執(zhí)政期間，以每年花費470億美元用于員工培訓事業(yè)的代價，成功地執(zhí)行了他的教育培訓方案。建立培訓激勵機制。對待培訓“要我學”為“我要學”的態(tài)度，可以建立培訓激勵機制，把培訓與晉級、提升、獎金等結合起來，做到“誰接受培訓，誰受益”。因為，如果培訓不能給每個受訓者帶來實際好處，促進其做好工作，不能與提薪或晉職發(fā)生直接關系，那么培訓也就成了苦差事。簽訂勞動合同。培訓后員工遠走高飛是投資培訓最苦惱的事，其實任何企業(yè)員工流動都是不可避免的?？梢圆扇〉膶Σ呤桥c員工簽訂培訓合同加以離職約束或者可以采取要求受訓員工寫培訓總結的形式，根據員工的體會，把培訓中最好的最有用的東西歸納出來，但培訓總結必須與晉職、提升、獎金等緊密結合起來。

　　培訓制度具體內容建議YL公司制定培訓制度的內容如下：

　　(1)組織培訓與發(fā)展政策 (2)培訓部管理功能及崗位職責 培訓部管理功能; 培訓業(yè)務管理內容; 培訓部部長崗位責任; 培訓部部長工作標準; 培訓部部長工作程序。 (3)員工培訓細則 新員工崗位前培訓; 晉職培訓; 新技能培訓; 技術人員培訓; 層級培訓。 (4)培訓檔案管理制度

　　6、 重視培訓后的評估工作

　　對培訓進行評價的方法有很多種，比如觀察法、書面測試法、管理人員評價法、問卷調查法、以及培訓前后對照法等等。要根據每一次的實際情況采取相應的方法。提供培訓后繼續(xù)跟蹤活動和后繼資源。應該向受訓者提供實時的培訓講師的聯系方式，這樣可以在需要指導時隨時與培訓師取得聯系。后繼跟蹤活動是培訓負責人對培訓效果的評估。培訓效果評估是一次培訓的收尾工作，也是下一次培訓的開始，為以后的培訓奠定基礎，提供參考。效果評估既是對培訓部業(yè)績的評估，也是了解受訓者培訓后情況的途徑。公司在培訓效果評估時，可以采取定性分析的方式：讓受訓者填寫《學員意見反饋表》，來了解培訓目標是否合理，培訓內容是否實用，培訓方式是否合適，教學方法是否有效，培訓講師是否具有相應的學識水平等;可以通過測試來檢驗培訓的效果，檢驗受訓者是否學到了預期應該學到的知識;評估員工接受培訓后行為的改變;分析評估培訓工作所帶來的最終成果，即評估企業(yè)培訓的投資回報率。

　　四、培訓與開發(fā)的未來取向

　　(一)未來培訓與開發(fā)的趨勢

　　1、新技術在培訓中的運用幅度加大。在未來，多媒體、國際互聯網和其他新技術的運用將日益廣泛。新技術在培訓中的作用也會越來越突顯，新技術在培訓中的幅度也會越來越大。

　　2、培訓部門將加強對智力資本的存儲和運用。Lotus記事本、企業(yè)內部網等新技術的開發(fā)，以及對創(chuàng)建學習型組織的重視，說明公司正在試圖通過各種方式來把員工的知識(智力資本)轉變?yōu)楣镜墓蚕碣Y產。培訓人員和培訓部門還可能要增加某些職能，來管理知識和協調組織學習。

　　3、培訓部門將成為“虛擬性培訓組織”。虛擬性培訓組織是培訓的另一種發(fā)展趨勢。

　　4、培訓與其他業(yè)務職能的結合將更為緊密。培訓必須有利于實現公司的競爭優(yōu)勢，因此培訓部門應該真正能夠對各業(yè)務部門有所幫助，能為績效改進和高效工作系統(tǒng)提供支持。

　　5、培訓部門將加強同外界的合作。裁員導致了培訓專職人員的減少，而員工所需學習的知識在不斷提高，對培訓服務的需求又日新月異。為此公司需要加強同外部培訓人員的協作。外部培訓人員包括顧問、大學教師、研究生、娛樂和大眾傳媒公司。這些外部供應商可以采取單獨或與公司一起合作的方式來提供培訓服務。

　　6、實施新型培訓與開發(fā)實踐。變革管理是指確保新的培訓方式為員工和管理者所接受和使用的過程。變革管理包括四個步驟：克服變革的阻力、對轉變過程進行管理、獲取高層支持、通過培訓來了解新任務。

　　(二)未來培訓與開發(fā)的形式

　　1、企業(yè)大學或研究院。企業(yè)大學或研究院是企業(yè)學習的有效模式和企業(yè)競爭力的“催化劑”。美國通用電氣公司總裁克迪納于1956年在紐約州哈得遜河谷的克羅頓維爾創(chuàng)辦的大學——GE管理發(fā)展學院，是最早的大企業(yè)大學之一。目前，全球跨國公司正出現企業(yè)辦大學的高潮，僅美國就已有1600余家企業(yè)大學;歐洲和拉美的公司也競相效仿，如英國電信、瑞典的愛立信公司、德國的貝特爾斯曼公司、戴姆勒—克萊斯勒公司、漢莎航空公司、西門子公司以及德意志銀行也都有自己的大學。在這股潮流的影響下，中國本土有點成績的企業(yè)也紛紛隆重推出了自己的企業(yè)大學或研究院。如春蘭大學、海爾大學、金蝶大學、四川新希望企業(yè)商學院、伊利集團商學院、伊萊克斯大學、保誠大學等等。

　　2、構建學習型組織

　　“學習型組織”最初的構想源自于麻省理工斯隆管理學院的佛睿斯特在1965年寫了一篇文章《一種新型的公司設計》。在該文中，佛睿斯特運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出來企業(yè)的理想組織形態(tài)—組織結構扁平化、組織信息化、組織更具開放性、組織不斷學習、不斷調整組織內部的結構關系等。由于認識到人類目前的組織并不具有良好的學習能力，存在著基本的“學習智障”，美國麻省理工學院的系統(tǒng)動力學研究所近幾十年來一直致力于研究一種新型的組織——學習型組織。彼得•圣吉作為佛睿斯特的學生繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學為基礎研究如何建立一種更理想的組織。1990年，彼得•圣吉出版了“學習型組織”的奠基之作——《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。彼得•圣吉將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話及模擬演練游戲融合在一起，構建出“學習型組織”的藍圖。隨后，他又相繼與人合作撰寫了《第五項修煉：實踐篇》和《變革之舞——學習型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》等書，從此奠定了其新一代管理大師的地位。在這些書中彼得•圣吉反復詮釋的是這樣一種理念：未來最成功的企業(yè)將是“學習型組織”企業(yè)，它像個具有生命的有機體，任前所未有的復雜、混沌、變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉向前。《財富》雜志將這種組織稱為21世紀最有競爭力的管理新技術?，F在國際上許多國家尤其是發(fā)達國家已經開始注意運用學習型組織的管理理論指導各類組織的管理，努力把各種組織建成學習型組織。例如美國的福特汽車、通用電氣、摩托羅拉、科寧、聯邦快遞、歐洲的賽恩斯鋼鐵、羅福、ABB等。中國的施貴寶、寶鋼、伊利、實達、金星、信誼等企業(yè)和單位也正在努力創(chuàng)建學習型組織。在新加坡，人們運用學習型組織的管理理論來指導政府管理，提出要建成學習型政府。日本則用它指導城市管理，提出要把大阪府建成學習型城市。

　　目前，關于如何構建學習型組織主要存在以下幾種代表性觀點：

　　--彼得•圣吉的學習型組織構架觀

　　--Pedler等人的11步行動計劃

　　--Pearm Kandola方法

　　--鮑爾•沃爾納的五階段模型

　　--約翰•瑞定的“第四種”模型

　　--南懷瑾的“見、修、行”三部曲

　　--“組織學習魚”模式

　　3、體驗式培訓

　　所謂體驗式培訓就是通過個人在活動中的充分參與來獲得個人的體驗，然后在培訓師指導下，團隊成員共同交流，分享個人體驗，提升認識的培訓方式。體驗式培訓有它獨特的課程設計。這些課程設計總的思路是以體能活動為引導，以心理挑戰(zhàn)為重點，以人格完善為目的。體驗式培訓的類型分為：戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動學習法、Coaching。

　　4、E-Learning是指由網絡電子技術支撐或主導實施的教學內容或學習體驗。現在已有的E-Learning服務大致可以分為在線公告、在線培訓、在線知識分享、在線指導四種。

　　五、知識經濟時代的市場競爭，歸根到底是人才的競爭。人才是一個企業(yè)成功的基礎，企業(yè)在生產經營過程中，人才的培訓是非常重要的。培訓不僅是發(fā)展員工能力的一個有效途徑，同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。任何企業(yè)的創(chuàng)新，變革和發(fā)展，都是源于企業(yè)員工的不斷學習和進步，員工素質最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的興衰成敗早已證明：“得人者昌，用人者興，育人者遠”。經過對人力資源管理有關培訓問題的研究，并結合YL公司的實際培訓狀況，得出如下結論：

　　1、在企業(yè)生產經營過程中，人才的培訓是非常重要的。企業(yè)要人去經營，利潤最后也要由人去創(chuàng)造。培訓對產品的開發(fā)，對提高人力資源的素質都是非常重要的。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)人力資源素質將成為企業(yè)最重要的競爭力。企業(yè)發(fā)展靠產品，產品創(chuàng)新靠人才，創(chuàng)新人才靠培訓，當今一個不重視培訓人才的企業(yè)，就等于沒有人才的企業(yè)。

　　2、YL公司規(guī)模逐漸擴大，但由于缺乏具體的理論指導，暴露出的問題日益突出，逐漸制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　3、在公司內部形成良好的培訓思想及觀念：開展人才培訓不能只是希望通過培訓來解決公司出現的一些問題，必須與建設企業(yè)文化，建立學習型組織密切組合，形成良好的培訓新理念。良好的企業(yè)文化，能夠增加企業(yè)的凝聚力，在企業(yè)內部形成團結、和諧、融洽、寬松的環(huán)境氛圍和催人奮進的企業(yè)目標，能夠增強團隊精神，激發(fā)員工的自豪感，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。

　　4、完善培訓體系，健全培訓制度：首先應成立培訓部對培訓工作進行專門管理，綜合運用新型培訓方法與傳統(tǒng)培訓方法，使培訓工作在信息技術條件下實現新的突破，并緊密結合本企業(yè)的實際需要，配合公司的人力資源開發(fā)規(guī)劃，設計和制訂科學的受訓者歡迎的培訓項目。

　　5、重視培訓后的評估工作：培訓效果評估是一次培訓的收尾工作，也是下一次培訓的開始，能夠為以后的培訓奠定基礎，提供參考。因此這一階段的工作很重要，不能忽視。

　　從事實、理論和措施來解決了YL公司存在的問題，希望可以對YL公司以后培訓事業(yè)的改革和發(fā)展有所借鑒。