反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會減少這種擔(dān)心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。

　　中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個重要因素。如果他認為自己能夠勝任工作，對問題的判斷準(zhǔn)確、提出的解決辦法切實可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔(dān)心自己的看法是否正確，擔(dān)心一旦提出錯誤的建議后果將會如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

　　3. 基層管理者的影響?；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現(xiàn)為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實地反映情況。如果基層管理者能夠?qū)⒆约涸诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運行的最新、最細節(jié)的情況，才有可能形成關(guān)于改進組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實情況的了解，他要么發(fā)現(xiàn)不了問題，要么因為反映太少而誤以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認為自己掌握的信息不夠真實全面、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。

　　4. 組織的進言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認為只有自己才最了解組織，或者采取集權(quán)的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。

　　這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導(dǎo)致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預(yù)感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權(quán)導(dǎo)致中層管理者事實上淪為執(zhí)行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導(dǎo)致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，無法提出真實有效的建議。最后，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現(xiàn)象，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)周圍同事傾向于沉默時，由于擔(dān)心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。

　　四、中層管理者沉默行為的后果。

　　在眾所周知的美國安然公司財務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng)始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導(dǎo)致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時還影響到員工個人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問題的信息的有效傳遞，導(dǎo)致組織不能及時有效地發(fā)現(xiàn)和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負面的反饋信息，誤認為組織運作正常。

　　并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習(xí)過程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng)新的機會，與機遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進行信息反饋的通道，一些實際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對上級( 中層管理者) 的不滿轉(zhuǎn)變成對整個組織的不滿，甚至?xí)械阶约旱牟湃A無法施展、不受組織重視。以上種種現(xiàn)象都會導(dǎo)致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

　　五、對于中層管理者沉默行為的解決方法。

　　中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發(fā)的五個環(huán)節(jié)提出的解決方案。

　　1. 招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節(jié)中，應(yīng)樹立“歡迎敢于進諫的員工”理念，建立嚴(yán)密、合理的招聘程序，對招聘工作反復(fù)對比和調(diào)整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進行篩選的環(huán)節(jié)中，可以將胸懷、責(zé)任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進行招聘工作評估時，如果出現(xiàn)和招聘預(yù)期差距較大的員工行為，招聘人員應(yīng)找出原因，及時調(diào)整招聘策略。

　　2. 培訓(xùn)勇于進言的中層管理者。組織在培訓(xùn)新員工時要樹立“勇于進諫”的理念，以帶動員工的進言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團隊培訓(xùn)等互動方式，借此加強員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業(yè)一方面可以通過潛移默化的方式引導(dǎo)他們建立道德上的責(zé)任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應(yīng)通過多種培訓(xùn)方式來緩解其沉默行為。培訓(xùn)方案的制定應(yīng)以組織、任務(wù)、人員分析為基礎(chǔ)，旨在增強其人際協(xié)調(diào)能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。

　　3. 高層應(yīng)重視中層的進言。高層管理者應(yīng)尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應(yīng)結(jié)合物質(zhì)激勵和精神激勵，例如當(dāng)中層管理者給出有效意見時給予物質(zhì)獎勵，同時在組織內(nèi)部進行表揚。因為中層管理者大多是在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有一定建樹且有較高職業(yè)發(fā)展預(yù)期的人，當(dāng)他們感受到上級對自己的看重時，回報組織的積極性便會極大加強，從而更樂意提出意見和想法。

　　4. 人崗匹配。每個人都有自己的優(yōu)劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業(yè)內(nèi)部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負著帶領(lǐng)團隊、培訓(xùn)員工等管理職能，他們應(yīng)具備人際溝通能力、個人內(nèi)在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內(nèi)部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責(zé)任心，從而減少其沉默行為。