人力資源論文范文大全集錦
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跨國公司戰(zhàn)略性人力資源過程控制模型
經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，使得關(guān)于跨國公司如何構(gòu)建和控制其海外經(jīng)營業(yè)務(wù)的研究成為持續(xù)的熱點(diǎn)問題，同時(shí)，理論界關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)由先前的圍繞全球性的成本領(lǐng)先、區(qū)位的差異化和海外子公司之間知識(shí)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散等自上而下(top down)的戰(zhàn)略控制與推行的層面，轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)組織人力資源變革、文化變革以及資源獲取等自下而上(bottom up)間接的、項(xiàng)目管理性質(zhì)的戰(zhàn)略性變革層面[1]。不過，這一變化引發(fā)出一個(gè)新問題：在戰(zhàn)略性變革過程中，如何對(duì)跨國公司整個(gè)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性人力資源進(jìn)行控制?本文擬從跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革的機(jī)制出發(fā)，運(yùn)用過程控制理論，對(duì)這一問題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。
一、跨國公司人力資源戰(zhàn)略的變革機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)企業(yè)和客觀環(huán)境之間適應(yīng)性關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng)，企業(yè)在這一層面所進(jìn)行的變革是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，在經(jīng)營發(fā)展過程中對(duì)過去選擇的目前正在實(shí)施的戰(zhàn)略方向或路徑的改變，它必然會(huì)改變組織資源的配置方式?？鐕境蔀榻?jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)、知名的品牌、完善的渠道體系等方面，更為重要的是其先進(jìn)的人力資源理念和人力資源的全球化配置能力。戰(zhàn)略性國際人力資源管理實(shí)際上就是在考慮了企業(yè)多國戰(zhàn)略活動(dòng)以及企業(yè)國際經(jīng)營目標(biāo)以后有關(guān)企業(yè)人力資源管理職能、政策、實(shí)踐等相關(guān)問題的企業(yè)人力資源管理理論。當(dāng)然，企業(yè)國際人力資源管理本身也是企業(yè)戰(zhàn)略決策的必要組成要素，同時(shí)也對(duì)企業(yè)國際戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生關(guān)鍵性影響?？鐕居袆e于國內(nèi)企業(yè)的核心問題在于，考慮企業(yè)全球戰(zhàn)略條件下的海外子公司的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性問題，并認(rèn)為這對(duì)矛盾性因素――子公司間聯(lián)結(jié)及其內(nèi)部運(yùn)作，是影響跨國公司人力資源管理的最重要的戰(zhàn)略構(gòu)件。對(duì)跨國公司人力資源管理而言，所謂聯(lián)結(jié)問題的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)就是控制與多樣化，而內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略本質(zhì)則是當(dāng)?shù)孛舾行院蛻?zhàn)略適應(yīng)性問題，并由此決定了跨國公司人力資源管理的職能、政策與實(shí)踐的決策和選擇。而最終判斷企業(yè)人力資源管理決策優(yōu)劣的依據(jù)，則應(yīng)該由其對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際戰(zhàn)略目標(biāo)的影響和貢獻(xiàn)程度來決定[2]。
然而，先前的關(guān)于跨國公司人力資源戰(zhàn)略管理與變革的研究更多地關(guān)注于“最佳實(shí)踐”(best practice)或“戰(zhàn)略性匹配”(strategic fit)，對(duì)于這一變革內(nèi)部的過程和各個(gè)組成部分(海外子公司)之間相互的關(guān)系則較少述及。針對(duì)此問題，F(xiàn)rancis和Sinclair利用社會(huì)學(xué)研究方法探討了跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機(jī)制[3]。圖1跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機(jī)制從社會(huì)結(jié)構(gòu)運(yùn)行的過程來看，跨國公司的人力資源戰(zhàn)略變革是外部離散性因素與內(nèi)部整合性因素共同作用的結(jié)果(見圖1)。變革的階段是按層次循環(huán)進(jìn)行的，包括戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面，其中，戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略變革是循環(huán)過程的核心，戰(zhàn)略演化是其外在的表現(xiàn);戰(zhàn)術(shù)層面的人力資源戰(zhàn)略變革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的戰(zhàn)略控制與推行的橋梁，是獲取外部資源和支持與補(bǔ)充“新政”的主要載體，是戰(zhàn)略變革的主體;操作層面的人力資源戰(zhàn)略變革則主要體現(xiàn)在人力資源配置和日常的管理等方面，是戰(zhàn)略整合的主要承擔(dān)者。
二、跨國公司人力資源控制的過程理論
關(guān)于跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革上述過程的理論解釋，目前主要可以從兩個(gè)方面去理解：即變量理論(variance theory)和過程理論(process theory)。變量理論是傳統(tǒng)的用于研究戰(zhàn)略變革特別是在跨國公司范圍內(nèi)戰(zhàn)略變革的方法，是用已經(jīng)發(fā)生的變革影響因素(如X1、X2)作為自變量來解釋戰(zhàn)略變革的程度Z，即因變量，其通常的假設(shè)或結(jié)論往往是X1、X2與Z成一定的顯著相關(guān)關(guān)系[4]。但是這種方法過分地關(guān)注了事件的結(jié)果，忽視了事件發(fā)生的過程及其具體的運(yùn)作方式。而具有多元分析和層次分析特征的過程理論則可以通過將變量理論整合進(jìn)其分析框架中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)事件的行為、戰(zhàn)略選擇、情感認(rèn)知、戰(zhàn)略變革的效果等進(jìn)行總體的評(píng)價(jià)[5]。
(一)過程理論維度與內(nèi)容
從本質(zhì)上說，跨國公司人力資源管理包括三個(gè)維度：1.人力資源管理活動(dòng)，即包括人力資源的獲取、分配和利用;2.與跨國公司人力資源有關(guān)的三個(gè)國家，即東道國、母國和第三國;3.跨國公司的三種員工，即東道國員工、母國員工和第三國員工。而所謂的跨國公司人力資源管理就是在人力資源管理活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型三個(gè)維度之間的互動(dòng)組合[6]。與此相對(duì)應(yīng)，我們可以從三個(gè)方面來考察跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革控制的過程理論，首先是社會(huì)維度，即東道國、母國和第三國之間的社會(huì)制度與文化距離，也就是說，跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于其將不同地域產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行跨政治跨文化轉(zhuǎn)移的能力;其次是組織維度，即海外子公司建立一種支持其公司使命和戰(zhàn)略運(yùn)作模式的組織文化，以及形成一種在不斷變化和充滿競(jìng)爭(zhēng)的國際環(huán)境中學(xué)習(xí)與適應(yīng)的能力;第三是關(guān)系維度，即海外子公司對(duì)總部的承諾，包括與母公司相互認(rèn)同的程度、信任的程度以及對(duì)資源依賴的程度。
(二)過程理論的特征與步驟
過程理論具有四個(gè)方面的特征：1.具有不同層次分析的內(nèi)在連接性，包括社會(huì)層次、經(jīng)濟(jì)層次、產(chǎn)業(yè)層次和組織層次;2.具有不同時(shí)間維度的內(nèi)在連接性，包括過去的、現(xiàn)在的和將來的;3.能夠動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和行為;4.具有豐富的因果關(guān)系循環(huán)特征[7]。在戰(zhàn)略變革中，我們還可以從另五個(gè)方面來理解過程理論的特征：1.實(shí)質(zhì)性，即戰(zhàn)略形式表現(xiàn)性和有形性的程度;2.表述性，即關(guān)于戰(zhàn)略使命陳述的公開性或正式表達(dá)的程度;3.順序性，即戰(zhàn)略變革要點(diǎn)發(fā)生的先后次序;4.目標(biāo)的解讀性，即組織成員對(duì)戰(zhàn)略陳述的理解與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度;5.風(fēng)格的匹配性，即組織現(xiàn)有的價(jià)值觀念、行為方式對(duì)變革目標(biāo)的支持與匹配程度[8]。過程理論框架下戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)包括三個(gè)環(huán)節(jié)和五個(gè)步驟。三個(gè)環(huán)節(jié)是慣例化環(huán)節(jié)，即將新的安排和行為方式吸納進(jìn)組織慣常的管理體系中;具體化環(huán)節(jié)，即使得組織戰(zhàn)略變革的意圖體現(xiàn)在員工實(shí)際的行為中;沉淀環(huán)節(jié)，即上述概念和安排的制度化過程。五個(gè)步驟分別是：1.表述一個(gè)能夠吸引相關(guān)人員情感的想法或觀點(diǎn);2.構(gòu)建一個(gè)共有的價(jià)值觀念體系;3.深入貫徹到組織的各個(gè)部分;4.適時(shí)地反饋與調(diào)整;5.堅(jiān)持不懈，循環(huán)進(jìn)行[9]。
三、面向跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過程控制模型
基于上述分析，我們構(gòu)建了一個(gè)跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過程控制模型，見圖2。圖2跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過程控制模型
(一)模型的主要特征
該模型的核心是跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革，對(duì)其進(jìn)行控制包括上述的三個(gè)環(huán)節(jié)和五個(gè)步驟，涉及戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面。在人力資源戰(zhàn)略管理變量理論的分析框架中，各構(gòu)成要素的作用方向純粹是一種線性的因果關(guān)系，明確說明了一系列行為的前因后果，但很少注意各變量之間的相互關(guān)系與內(nèi)在的相互影響。在變量理論的分析框架中，戰(zhàn)略的選擇形成了對(duì)人力資源系統(tǒng)最優(yōu)化的制約[10]。而在過程模型中，人力資源戰(zhàn)略管理分析框架各變量之間的相互作用是可以被設(shè)計(jì)或隨機(jī)演化的，而且，通過持續(xù)的互生互動(dòng)，這些相互作用可以顯得很清晰。正如把戰(zhàn)略定義為適應(yīng)性調(diào)整一樣，這個(gè)過程的兩個(gè)方面是特別重要的。在相互作用的過程中，由跨國公司人力資源戰(zhàn)略所引導(dǎo)，其整個(gè)人力資源管理體系既對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部組織體系產(chǎn)生反應(yīng)，也反過來塑造了外部環(huán)境和跨國公司內(nèi)部人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。也就是說，這些變量之間的相互作用造就了其組成部分與發(fā)展的形式。所有這些內(nèi)外部的相互作用影響了跨國公司人力資源管理的績效，反過來也被績效所影響?？鐕緫?zhàn)略性人力資源變革的過程控制模型通過強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的變量含義及其關(guān)系、相互的因果關(guān)系、在模型內(nèi)與模型之間的整合，延伸了跨國公司人力資源價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的變量關(guān)系框架，并特別強(qiáng)調(diào)了聯(lián)系不同變量、自我影響、在不同時(shí)間與不同變量的過程與歷史發(fā)展路徑。
(二)模型的理論背景介紹
跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過程控制模型，可以作為跨國公司戰(zhàn)略管理和實(shí)踐若干假設(shè)的理論基礎(chǔ)，也有助于我們從過程理論的視角理解跨國公司人力資源戰(zhàn)略管理與控制的實(shí)質(zhì)，并為今后的實(shí)證研究打下基礎(chǔ)。
首先，在戰(zhàn)略變革的初始階段，在跨國公司范圍內(nèi)全面提升戰(zhàn)略宣言、聲明和承諾的可信度與新奇程度是對(duì)人力資源戰(zhàn)略變革進(jìn)行有效控制的前提。組織及其成員面對(duì)變革，特別是面對(duì)人力資源方面變革時(shí)的疑惑取決于對(duì)變革形式、內(nèi)容和方式的理解程度。在理論上，這一過程體現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略管理與控制的配置學(xué)派的觀點(diǎn)：1.利用計(jì)劃;2.常常在企業(yè)“哲學(xué)”的指導(dǎo)下，根據(jù)公司戰(zhàn)略和雇傭政策來設(shè)計(jì)和管理人事系統(tǒng)的規(guī)范方法;3.將企業(yè)人力資源管理活動(dòng)和政策與明確的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配;4.將組織成員視為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源[11]。
其次，隨著變革過程的深入和涉及范圍的擴(kuò)大，需要來自于跨國公司內(nèi)部的支持者和轉(zhuǎn)換者對(duì)于人力資源戰(zhàn)略變革理念的更加深入的解讀與領(lǐng)悟，同時(shí)更需要有來自于變革成效的現(xiàn)實(shí)的說服力。一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)方面的長久成功取決于其成員對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施成效的理解與信服，以及這種預(yù)期與戰(zhàn)略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通過案例研究說明了，企業(yè)中高層管理者持續(xù)的說服和解釋對(duì)于跨國公司人力資源戰(zhàn)略變革進(jìn)行有效控制具有十分重要的作用[12]。
再次，衡量跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革成效的主要指標(biāo)，是整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)組織成員在態(tài)度、認(rèn)知和行為方面外顯變化的程度與持久性。特納指出，社會(huì)系統(tǒng)是一種“互動(dòng)”的系統(tǒng)，而這種社會(huì)系統(tǒng)具有四種基本功能：1.適應(yīng)，即關(guān)注于以某種可持續(xù)的方式，將一個(gè)給定的系統(tǒng)與其環(huán)境聯(lián)系在一起;2.目標(biāo)達(dá)成，即引領(lǐng)系統(tǒng)資源取得共享目標(biāo);3.整合，即以規(guī)則的方式將行為單位彼此聯(lián)系在一起;4.潛在的模式維持與張力控制，即確保系統(tǒng)在基本運(yùn)動(dòng)中的連續(xù)性[13]。這同時(shí)也是跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革過程控制模型的社會(huì)學(xué)理論基礎(chǔ)及其內(nèi)涵的深刻體現(xiàn)。
(三)過程控制模型指導(dǎo)下跨國公司人力資源控制理念的演變
從理性系統(tǒng)的視角看，組織是一種為了完成特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的工具。工具的好壞取決于結(jié)構(gòu)理性概念所包含的許多因素。這里的理性是指狹義上的技術(shù)或功能理性，是為了最有效地達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯[14]。Wright指出，戰(zhàn)略性人力資源管理是一種有計(jì)劃的人力資源配置和活動(dòng)模式，而且這個(gè)模式能夠使得企業(yè)有效合理地完成其經(jīng)營目標(biāo)[15]。但戰(zhàn)略性人力資源控制所產(chǎn)生的這種合理性與規(guī)范化在組織成員行動(dòng)體系方面占有的邏輯地位，與熵在物理學(xué)體系中的地位相似。“熵”描述了系統(tǒng)能量的轉(zhuǎn)化方向，即一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)的能量只能不可逆地沿著衰減的方向轉(zhuǎn)化。在戰(zhàn)略性人力資源控制過程中，各種有效能量逐漸轉(zhuǎn)化成為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或合理性與規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)，于是便出現(xiàn)了能量的衰減或沉積，人力資源管理體系也逐漸開始僵化，難以適應(yīng)變化的要求，從而呈現(xiàn)出戰(zhàn)略性人力資源控制理念的工具理性傾向。
戰(zhàn)略性人力資源控制體系既是一種組織體系，又是一種價(jià)值體系，跨國公司人力資源控制主要是從跨國公司的全球戰(zhàn)略角度來探討有效的人力資源政策組合問題，因此，跨國公司人力資源的控制理念應(yīng)該既向子公司人員提供關(guān)于本企業(yè)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，使其獲得清醒的理性(即工具理性)，又能促進(jìn)子公司人員的信仰形成與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，滿足子公司人員的終極關(guān)懷(即價(jià)值理性)。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力資源理念、政策、計(jì)劃、規(guī)則、流程將企業(yè)的各種戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)整合起來，與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)和價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)地聯(lián)結(jié)，從而構(gòu)建起價(jià)值理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略性人力資源控制系統(tǒng)[16]。由此，企業(yè)成員對(duì)于什么是最重要的以及什么樣的行為會(huì)受到組織的期待與獎(jiǎng)勵(lì)便會(huì)擁有一種“共同的解釋”。人力資源管理控制體系的這種“價(jià)值理性”在跨國公司戰(zhàn)略的形成與演變過程中，可以不斷地提高戰(zhàn)略、母公司與子公司、人員、文化和業(yè)務(wù)流程之間的一致性，這種一致性可以使得跨國公司的運(yùn)作保持一種高效率。
四、結(jié)語
一項(xiàng)以275名各類管理者為研究對(duì)象的實(shí)證研究表明，戰(zhàn)略實(shí)施是影響企業(yè)管理體系和企業(yè)價(jià)值的最重要的因素，戰(zhàn)略實(shí)施的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。所以，過程控制在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與變革過程中的地位舉足輕重。本文從跨國公司戰(zhàn)略性人力資源變革的內(nèi)在作用機(jī)理出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)跨國公司戰(zhàn)略性人力資源過程控制模型，并在模型中分析了戰(zhàn)略性人力資源變革的主要層次、環(huán)節(jié)和步驟，以及進(jìn)行過程控制的主要方面，基于此，本文提出了關(guān)于跨國公司戰(zhàn)略性人力資源過程控制的理論背景及其管理理念的演化發(fā)展，而針對(duì)這些理論背景選取相應(yīng)的樣本進(jìn)行實(shí)證研究將成為我們今后的研究方向。
淺析疾病預(yù)防控制中心人力資源的有效激勵(lì)
當(dāng)前，我國疾病預(yù)防控制中心(以下簡(jiǎn)稱中心)數(shù)量保持在3500個(gè)以上，2009年為3536個(gè)，而中心干部數(shù)量也不在少數(shù)，有效的對(duì)這些干部進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)中心職能具有重要的意義。
一、疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)的基本現(xiàn)狀
總體來看，當(dāng)前中心人力資源激勵(lì)的途徑主要包括薪酬激勵(lì)、職務(wù)職稱激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)以及精神激勵(lì)等。
薪酬激勵(lì)是中心最主要的激勵(lì)手段，也是最有效的激勵(lì)手段。當(dāng)前中心干部的薪酬包括主要包括工資和福利兩個(gè)部分，其中工資主要考慮工作崗位、職務(wù)、干部學(xué)歷、職稱以及工齡等方面的因素，并由這些因素進(jìn)行加權(quán)綜合計(jì)算而來。福利主要是根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、干部工作表現(xiàn)等進(jìn)行計(jì)算。
職務(wù)激勵(lì)是中心根據(jù)干部工作表現(xiàn)，以職務(wù)的升遷來進(jìn)行激勵(lì)。由于中心多為事業(yè)單位(或者參照公務(wù)員管理單位)，屬于國家干部序列，因此職務(wù)升遷的激勵(lì)作用相對(duì)有力。但由于中心具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)性，專業(yè)性的崗位必須由專業(yè)技術(shù)人才才能勝任，這就為一些從事技術(shù)性工作的人才提供了機(jī)會(huì)。職稱方面，主要是通過衛(wèi)生領(lǐng)域職稱考試的方式，對(duì)專業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予通過考試的人員以激勵(lì)。
培訓(xùn)激勵(lì)主要是中心根據(jù)自身發(fā)展的需要以及為幫助干部人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃為目標(biāo)，采取與高校、社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作等方式，對(duì)表現(xiàn)突出或者個(gè)人能力與崗位職責(zé)不匹配的人員予以培訓(xùn)，以幫助其成長。隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷擴(kuò)充，中心管理的不斷規(guī)范，以及我國地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷加強(qiáng)，目前培訓(xùn)激勵(lì)已經(jīng)越來越多的被采用。精神激勵(lì)主要是采取中心根據(jù)需要，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人采取口頭表揚(yáng)的形式來進(jìn)行激勵(lì)。在一些特定的場(chǎng)合，精神激勵(lì)可以發(fā)揮積極的作用。
二、疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)面臨的現(xiàn)實(shí)問題
盡管已經(jīng)充分的認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，但中心人力資源有效激勵(lì)依然面臨激勵(lì)的靈活性、力度、手段不夠等現(xiàn)實(shí)難題。
(一)激勵(lì)的靈活性不夠
激勵(lì)的靈活性不夠，是指實(shí)施激勵(lì)的時(shí)間選擇、場(chǎng)所選擇等不夠靈活，并進(jìn)而影響了激勵(lì)效果。由于中心的政府屬性，其在制定和執(zhí)行各種激勵(lì)政策時(shí)必須履行相對(duì)繁雜的手續(xù)，如對(duì)于職務(wù)升遷，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)升遷，必須由黨委部門進(jìn)行考察、民主測(cè)評(píng)，通過之后再進(jìn)行公示，這期間任何一個(gè)環(huán)節(jié)都具有不確定性，并且歷時(shí)較長，這就使得激勵(lì)的效果可能會(huì)打下折扣。此外，當(dāng)前大多數(shù)激勵(lì)都是選擇年終或者年中集中進(jìn)行，這種時(shí)間上的集中性也可能會(huì)由于時(shí)滯性而削弱其激勵(lì)效果。在激勵(lì)場(chǎng)合的選擇上，當(dāng)前也主要是依托所在單位進(jìn)行，很難產(chǎn)生社會(huì)影響，這也影響了激勵(lì)的效果。
(二)激勵(lì)的力度不夠
激勵(lì)的力度不夠主要是指在運(yùn)用各種激勵(lì)手段時(shí)，由于內(nèi)部或者外部因素的制約而難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。激勵(lì)制度的實(shí)行離不開資金的支持，但中心的資金來源于財(cái)政撥款，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算和審計(jì)，并且政府對(duì)資金的使用有嚴(yán)格的規(guī)定，任何違規(guī)的使用資金都要面對(duì)財(cái)經(jīng)紀(jì)律的審查，這就使得中心實(shí)施激勵(lì)過程中，只能在很小的幅度內(nèi)進(jìn)行，導(dǎo)致激勵(lì)的力度顯得不夠。
(三)激勵(lì)的手段不夠
隨著人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇，高素質(zhì)的技術(shù)型、管理型人才成為競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象，而用人單位也在不斷的創(chuàng)新激勵(lì)手段來吸引這些人才。特別是私立醫(yī)院的興起更是使得醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的激勵(lì)手段也更為豐富，如個(gè)別改革后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院給主要技術(shù)人才分紅等，這就使得中心要留住優(yōu)秀人才必須付出更大的努力。然而，由于中心的政府屬性，使得其利用的激勵(lì)手段都是較為傳統(tǒng)，難以有效的進(jìn)行創(chuàng)新，這勢(shì)必會(huì)限制到人力資源的激勵(lì)。
三、強(qiáng)化疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)的對(duì)策建議
強(qiáng)化中心人力資源激勵(lì)，可以從建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，強(qiáng)化績效考核，實(shí)施差異化的激勵(lì)制度等方面入手進(jìn)行優(yōu)化。
(一)建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以形成一種激勵(lì)氛圍。首先，要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，尊重員工個(gè)人成長需求。要在單位形成一種用人唯賢、唯才是舉的用人氛圍，建立公平的用人環(huán)境。并且，要建立和完善個(gè)人需求表達(dá)機(jī)制，使得干部的利益訴求得到表達(dá)，從而優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。其次，要規(guī)范各種激勵(lì)制度，現(xiàn)行的各種激勵(lì)制度，要對(duì)廣大干部進(jìn)行詳細(xì)的解說，并對(duì)其中可能影響公平，可能存在盲點(diǎn)之處進(jìn)行修正，并廣泛的征求干部同志的意見，以便進(jìn)行改進(jìn)。再次，要加強(qiáng)監(jiān)督。要利用意見反映信箱等形式，充分激勵(lì)干部相互之間進(jìn)行監(jiān)督。
(二)強(qiáng)化績效考核
強(qiáng)化績效考核，首先，要進(jìn)一步完善考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)當(dāng)前考核指標(biāo)不明確的現(xiàn)實(shí)情況，要在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)各個(gè)科室的工作內(nèi)容，完善考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以便為開展績效考核奠定基礎(chǔ)。其次，要完善考核評(píng)價(jià)方法，當(dāng)前部分中心執(zhí)行的考核多為簡(jiǎn)單按照職稱職務(wù)等進(jìn)行考核的現(xiàn)實(shí)，建議進(jìn)一步引入工作業(yè)績指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，使考核結(jié)果成為影響激勵(lì)的重要內(nèi)容。再次，要注意考核的公平公正性。要借鑒360度考核法等方法，建立一個(gè)包括社會(huì)公眾、同事、領(lǐng)導(dǎo)等多主體在內(nèi)的考核小組，并合理的確定各類參與考核的人數(shù)，以便使得考核結(jié)果更為公正。
(三)實(shí)施差異化的激勵(lì)制度
實(shí)施差異化的激勵(lì)制度，首先，要根據(jù)馬斯洛的個(gè)人需求理論，對(duì)不同年齡，不同職務(wù)的干部予以不同的激勵(lì)。如加大對(duì)年輕同志培訓(xùn)激勵(lì)的力度，以此來幫助他們成長。其次，要針對(duì)中小不同類型的人才、特別是知識(shí)型、技術(shù)型的人才與行政人才予以不同的激勵(lì)，要根據(jù)黨管干部原則并結(jié)合個(gè)人工作內(nèi)容，制定和優(yōu)化現(xiàn)行的激勵(lì)制度，對(duì)于行政人才，更多的利用職務(wù)激勵(lì)，對(duì)象技術(shù)型人才，更多的實(shí)施職稱類激勵(lì)。
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