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淺析蘇寧人力資源管理
人力資源管理是企業(yè)管理中非常重要的一部分，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。企業(yè)管理處在更復(fù)雜也更不確定的環(huán)境之中，這樣的信息化時(shí)代中，管理的一個(gè)重要的趨勢(shì)就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題――在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代如何搞好人力資源管理，以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國(guó)知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來(lái)高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來(lái)滿足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個(gè)階段，其中每一個(gè)階段都體現(xiàn)出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的很好的結(jié)合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強(qiáng)的過(guò)程。
一、第一個(gè)階段
蘇寧在競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角。在這一時(shí)期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國(guó)有商場(chǎng)這些主流渠道聯(lián)合打壓，爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，蘇寧的決策者沒(méi)有直接的正面迎敵，損失自己的利潤(rùn)，而是采用了減少自身采購(gòu)成本的方法來(lái)和國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？照{(diào)企業(yè)的銷售有很強(qiáng)的季節(jié)性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時(shí)空調(diào)企業(yè)的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點(diǎn)，在淡季時(shí)就提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的貨，有效緩解了空調(diào)企業(yè)的資金緊張，從而獲得了較低的進(jìn)價(jià)，再加上良好的售后服務(wù)，使蘇寧在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，在這場(chǎng)“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來(lái)了發(fā)展過(guò)程中的第一次轉(zhuǎn)折，20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因?yàn)榧译姀S商也看到了零售這個(gè)市場(chǎng)，想砍掉商家自己開店來(lái)做銷售，這個(gè)時(shí)候蘇寧又采取了一系列戰(zhàn)略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時(shí)蘇寧開始有要多開店的初步戰(zhàn)略構(gòu)想，同時(shí)開始了與廠商的博弈。
二、第二個(gè)階段
從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現(xiàn)在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，信息化時(shí)代業(yè)已來(lái)臨，加上蘇寧已經(jīng)擴(kuò)張到全國(guó)范圍，需要建立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并配之相應(yīng)的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應(yīng)新的形勢(shì)，需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)層善于學(xué)習(xí)，素質(zhì)較高。領(lǐng)導(dǎo)層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系，金明分管營(yíng)銷體系、任俊分管財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)以及資本運(yùn)作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。正是領(lǐng)導(dǎo)層的構(gòu)成造就了蘇寧善于學(xué)習(xí)的文化，始終站在行業(yè)發(fā)展前沿，這也對(duì)蘇寧學(xué)習(xí)型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。
三、第三個(gè)階段
從2001年開始，蘇寧決定在全國(guó)開展連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)行穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴(kuò)張，沒(méi)有大量的人才做不到。為了適應(yīng)穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略，蘇寧開始了在人力資源上的一個(gè)意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措――“1200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對(duì)此還有過(guò)爭(zhēng)議，他們?cè)陂_會(huì)時(shí)對(duì)董事長(zhǎng)張近東的這個(gè)決定迷惑不解，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高。據(jù)蘇寧內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在一名大學(xué)生的培養(yǎng)成本從進(jìn)入企業(yè)到成為一名副部長(zhǎng)大概在5到6萬(wàn)元之間。在會(huì)上，張近東就短短一句話：“社會(huì)上沒(méi)有我們要的人。”現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)決策是相當(dāng)具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應(yīng)屆大學(xué)生沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)成本高，但是他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有干勁，比社會(huì)招聘的人員更有忠誠(chéng)度，也更容易認(rèn)同并融入企業(yè)。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才。現(xiàn)在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人，只北京蘇寧的營(yíng)業(yè)員中大專比例就高達(dá)48.7%。現(xiàn)在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學(xué)生。在蘇寧看來(lái)，學(xué)歷高能反映一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢(shì)的變化。蘇寧實(shí)施“1200”工程標(biāo)志著蘇寧吹響了向全國(guó)進(jìn)軍的號(hào)角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來(lái)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才。
四、第四個(gè)階段
從2004到2005年，這期間人力資源體系、績(jī)效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全，為蘇寧將來(lái)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗(yàn)，新的形勢(shì)下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問(wèn)題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為6個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長(zhǎng)、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績(jī)效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，營(yíng)銷部門主要考察銷售量和銷售額;采購(gòu)和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額;店面主要考察銷售額。另一個(gè)層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評(píng)價(jià)，最終得出一位員工的績(jī)效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例大概在20%左右，獎(jiǎng)金額度在1000到上萬(wàn)元不等。以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系的建立為蘇寧企業(yè)績(jī)效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，這也是蘇寧解決跳槽問(wèn)題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多，就會(huì)有比加班費(fèi)更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會(huì)是加班費(fèi)的好幾倍，甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成，如果干得出色還會(huì)有月、季、年獎(jiǎng)，這就是蘇寧激勵(lì)的特色所在，這當(dāng)然會(huì)促使員工為企業(yè)更加努力的工作，有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人拿到獎(jiǎng)金后通常不會(huì)自己全拿，而會(huì)把其中的一部分分給下屬，而且這樣的分配不會(huì)是平均的，核心層的下屬會(huì)分得多一些，而這些都是由部門負(fù)責(zé)人自己決定的，是不透明的。這和集團(tuán)向員工發(fā)獎(jiǎng)金不同，集團(tuán)發(fā)獎(jiǎng)金是透明的，而發(fā)到手的獎(jiǎng)金分給下屬就讓部門負(fù)責(zé)人自己決定了。這會(huì)造成兩個(gè)后果，一個(gè)是員工認(rèn)為這樣不公平，出現(xiàn)不滿意，工作不積極的現(xiàn)象;另一個(gè)是員工會(huì)認(rèn)為自己拿得少是因?yàn)檫€干得不夠出色，在下一年度會(huì)更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業(yè)文化“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的體現(xiàn)。在蘇寧，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下到基層與員工同甘共苦，了解員工的問(wèn)題，真正關(guān)心員工，讓員工有家的感覺(jué)，只有讓員工認(rèn)同了蘇寧的這一文化，才會(huì)更加好地融入蘇寧這個(gè)大家庭。另一個(gè)原因是蘇寧員工的主流構(gòu)成發(fā)生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問(wèn)題時(shí)不能夠從企業(yè)文化的高度上想問(wèn)題，所以離職問(wèn)題比較多。但是當(dāng)員工大多是大學(xué)生時(shí)，比較容易接受企業(yè)文化，知道自己這樣能使企業(yè)更好，企業(yè)更好自己也就更好，所以能更加主動(dòng)地融入企業(yè)，形成較大的工作動(dòng)力和較高的忠誠(chéng)度。最后一個(gè)原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構(gòu)成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)在解決跳槽問(wèn)題的同時(shí)，蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭(zhēng)做行業(yè)第一的目標(biāo)的強(qiáng)大保障。
蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中探索出來(lái)的具有蘇寧特色的人力資源管理模式。正是蘇寧優(yōu)秀的人力資源，雄厚的人才儲(chǔ)備才支撐著蘇寧快速的連鎖擴(kuò)張，可以預(yù)見人的因素將會(huì)在蘇寧越來(lái)越重要。而蘇寧的人力資源管理將會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中展現(xiàn)出越來(lái)越重要的作用。通過(guò)蘇寧我們可以看出民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理的一些方法和經(jīng)驗(yàn)，這也為其他的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和范式。
淺析民營(yíng)企業(yè)人力資源管理
近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和眾多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，以及大量國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)改制，淘汰了部分機(jī)體不強(qiáng)的國(guó)企，強(qiáng)化了留存國(guó)企的實(shí)力，在這種綜合內(nèi)憂外患的新形勢(shì)下民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問(wèn)題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來(lái)看，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)遭遇人力資源流失問(wèn)題嚴(yán)峻，人力資源的問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
因此，如何加強(qiáng)和完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理是當(dāng)前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需急待解決的問(wèn)題。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實(shí)的意義。本文主要對(duì)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行了論述。
一、民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面存在的劣勢(shì)
什么是民營(yíng)企業(yè)呢?所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來(lái)劃分企業(yè)類型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司的)、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。
首先民營(yíng)企業(yè)中尤其以家族式民營(yíng)企業(yè)居多，在人力資源利用方面具有很大的局限性，存在裙帶之風(fēng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不公平，壓抑了家族外員工的創(chuàng)新意識(shí)和工作積極性，不利于管理和技術(shù)人才的引進(jìn)。民企雖然可以利用親朋好友的可信度來(lái)降低企業(yè)內(nèi)部“交易成本”，但是隨著“關(guān)系”資源的枯竭，再增加這種資源成本就會(huì)很高。
其次私企中工人的利益往往被業(yè)主忽視，導(dǎo)致人力資源獲得方面具有很大的局限性。工人，特別是農(nóng)民工常常超時(shí)工作，工資卻不能按時(shí)發(fā)放，住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒(méi)有保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛，勞資雙方缺乏溝通的渠道。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)強(qiáng)調(diào)以“人”為本，因此對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要有人力資源管理的獲得優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有通過(guò)人力資源管理的完善，民營(yíng)企業(yè)才能提高其效益，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。
二、中小民營(yíng)企業(yè)管理上存在的問(wèn)題
1、民營(yíng)企業(yè)管理制度不健全
民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，組織結(jié)構(gòu)不合理，沒(méi)有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認(rèn)可。還有些民營(yíng)企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是做大做強(qiáng)企業(yè)，以至于內(nèi)部管理的疏忽，導(dǎo)致了許多制度規(guī)范建設(shè)的不完善。企業(yè)管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。即使有部分規(guī)范，實(shí)際上也引起不了大家的重視，工作追求簡(jiǎn)單直接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。尤其是企業(yè)的薪酬績(jī)效考核制度不健全，嚴(yán)重影響了人才價(jià)值的體現(xiàn)。
大多數(shù)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小，對(duì)于企業(yè)員工保障問(wèn)題的觀念意識(shí)淡薄。合同不規(guī)范不完備，使企業(yè)雇工的權(quán)益不明確，一旦發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議，雇工就只有處于不利的劣勢(shì)地位。造成員工與老板的關(guān)系緊張，雙方產(chǎn)生不信任感，以至影響企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。
2、機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，管理方式落后
大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。
對(duì)于不同職位屬性的人才，通常企業(yè)會(huì)采取不同的管理方式。有的中小民營(yíng)企業(yè)采用家長(zhǎng)式的管理模式，在企業(yè)中從上到下由老板一個(gè)人說(shuō)了算，完全失去了企業(yè)民主的氛圍。有些企業(yè)在管理活動(dòng)中，對(duì)所有的員工一視同仁，在方方面面都制定了一整套十分嚴(yán)格而剛性的規(guī)章制度和辦事程序，表面上看是為了強(qiáng)化企業(yè)管理，確保企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范和有序，實(shí)際上這種過(guò)于機(jī)械的管理方式可能挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。
3、強(qiáng)調(diào)管理，激勵(lì)手段單一
大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在某種程度上決定了中小民營(yíng)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。許多民營(yíng)企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素，而忽視了激勵(lì)因素，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒(méi)有達(dá)到滿意化，也是導(dǎo)致人才流失的主要原因之一。如果中小民營(yíng)企業(yè)一方面不能提供相對(duì)優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，這樣的民營(yíng)企業(yè)就在很大程度上難以吸引和留住人才。
4、民營(yíng)企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)
目前，成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就我國(guó)民營(yíng)企業(yè)總體來(lái)看，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間還十分有限。主要表現(xiàn)在：一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確。由于我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略以及經(jīng)營(yíng)手段上短期行為和投機(jī)心理嚴(yán)重，根本就沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)發(fā)展前景不明確。而作為企業(yè)的員工，人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實(shí)現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長(zhǎng)空間有限。這首先表現(xiàn)在，家族型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對(duì)最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。
三、中小民營(yíng)企業(yè)人才流失問(wèn)題的對(duì)策分析
1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)內(nèi)部管理
產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型特征。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資本在產(chǎn)權(quán)上帶有強(qiáng)烈的“三緣”性，即血緣、親緣和地緣性，這是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、確立科學(xué)有效的決策和管理機(jī)制的重要因素。要重新構(gòu)建和完善民營(yíng)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。將權(quán)力制約原則貫徹到民營(yíng)企業(yè)的決策管理中，應(yīng)進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制，一些重要的職能要分由不同的部門人員來(lái)行使。另一方面，應(yīng)制訂系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。
2、樹立“以人為本”的企業(yè)文化精神
企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價(jià)值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工有很好的激勵(lì)、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動(dòng)員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過(guò)程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。所以，塑造優(yōu)秀企業(yè)文化是留人的重要措施之一。而要塑造一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須從企業(yè)文化的三個(gè)層面，即物質(zhì)層、制度層和精神層入手。在日常管理中做到以人為本，理解人、尊重人、關(guān)懷人、成就人，從充分信任員工、關(guān)心員工疾苦、為員工排憂解難等細(xì)節(jié)入手，在員工與員工、員工與企業(yè)、員工與企業(yè)主之間建立深厚的感情，從而使員工真正獲得一種歸屬感，不愿輕易離開企業(yè)。培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力，企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無(wú)法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。
3、有效的激勵(lì)機(jī)制
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的到來(lái)，企業(yè)間人才短缺的情況在加劇，企業(yè)為爭(zhēng)奪人才也日趨白熱化。為了吸引、激勵(lì)和留住人才，許多企業(yè)在待遇、條件、股權(quán)等方面多管齊下。中小民營(yíng)企業(yè)面對(duì)人才外流的壓力，傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施或辦法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民營(yíng)企業(yè)要最大程度地尊重知識(shí)、尊重人才，應(yīng)當(dāng)在建立科學(xué)的薪酬與激勵(lì)體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點(diǎn)“按需激勵(lì)”、“適時(shí)激勵(lì)”、“適度激勵(lì)”，注重激勵(lì)的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)系、內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)相統(tǒng)一的方式，切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的效能。
4、重視與員工溝通和人際關(guān)系的改善
良好的溝通可及時(shí)了解人才的思想動(dòng)態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對(duì)企業(yè)的不滿，改進(jìn)企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動(dòng)率在合理的范圍內(nèi)，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失。可以說(shuō)，會(huì)用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術(shù)。企業(yè)同時(shí)要重視與員工人際關(guān)系的改善、員工與員工之間的人際關(guān)系的改善，企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進(jìn)企業(yè)團(tuán)結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的精神面貌。
5、為企業(yè)員工提供必要的發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)
由于社會(huì)物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的員工越來(lái)越多，發(fā)展空間和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)成為他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長(zhǎng)與發(fā)展的空間。這就要求企業(yè)樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并將發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)同時(shí)也要制定詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。
6、建立民營(yíng)企業(yè)人才流失預(yù)警機(jī)制
在規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)方面，不少民營(yíng)企業(yè)常常把注意力集中在對(duì)付經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上，對(duì)人才流失風(fēng)險(xiǎn)未予以足夠的重視。因此，中小企業(yè)非常有必要建立一套企業(yè)自己的人才流失危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)和切實(shí)可行的操作運(yùn)行體系。所謂人才流失預(yù)警系統(tǒng)是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才流失預(yù)警功能，即預(yù)測(cè)和報(bào)警功能的系統(tǒng)。比較完整的企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)包括：定義人才流失危機(jī)、建立危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃、成立危機(jī)管理小組、危機(jī)管理模擬訓(xùn)練、檢測(cè)危機(jī)等。企業(yè)人才流失預(yù)警系統(tǒng)是針對(duì)企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀或隱患，采取的預(yù)防、針對(duì)、解決危機(jī)的手段和策略，其最終目的是要通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)人才的穩(wěn)定性，做到防患于未然。同時(shí)，實(shí)施預(yù)警管理具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。預(yù)警管理功能就是要實(shí)現(xiàn)人才管理中的“識(shí)錯(cuò)、防錯(cuò)、治錯(cuò)、糾錯(cuò)”。通過(guò)調(diào)查、統(tǒng)計(jì)和分析，及時(shí)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、診斷并解決人才管理中的組織、開發(fā)、結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)、環(huán)境等問(wèn)題，從而做到防止?jié)撛诘娜瞬帕魇А?/p>
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