醫(yī)院人力資源管理論文電子版

　　醫(yī)院人力資源管理論文電子版篇2

　　試論醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

　　[摘要]現(xiàn)代醫(yī)院人力資源還保留計劃經(jīng)濟時期的痕跡，人力資源管理體制也比較僵化，分配機制也不靈活，人力資源管理效率低下，針對這些狀況，文章提出了相關(guān)處理意見。

　　[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 人力資源管理 現(xiàn)狀

　　一、我國現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀分析

　　1、計劃經(jīng)濟痕跡很重

　　我國加入WTO，標(biāo)志著我國已進入經(jīng)濟全球化的時代。隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和人民文化生活水平的不斷提高，人民對醫(yī)療衛(wèi)生的需求向多層次、優(yōu)質(zhì)、便捷、溫馨、舒適的趨勢發(fā)展，醫(yī)療市場的競爭十分激烈，而現(xiàn)階段我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡，處于傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門，其工作往往僅限于工作調(diào)動、考勤、工資增長審批等，而非員工智力資源的開發(fā)，因而不能為本醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。

　　2、人力資源管理體制僵化，人文關(guān)懷不足

　　目前許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。政府對醫(yī)院管得太多，統(tǒng)得太死。所以，醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性。人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮應(yīng)歸結(jié)于三方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機制不健全;二是行政管理部門干預(yù)過多;三是人力資源的市場機制不完善。而且受我國傳統(tǒng)人治思想的影響，管理者往往忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)的需要，喜歡采用嚴(yán)格的制度和簡單粗暴的命令進行管理。醫(yī)院員工大多數(shù)是知識型員工，擁有知識資本，因而有很強的獨立性和自主性。這種管理方式的效果可想而知。

　　3、未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展

　　在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標(biāo)應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標(biāo)和員工的目標(biāo)有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。

　　4、缺乏專業(yè)的人力資源管理人才

　　大部分醫(yī)院缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，管理者大多來自于醫(yī)院各個業(yè)務(wù)部門，具有較強的醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)，但在人力資源管理方面多數(shù)是依靠自己的工作經(jīng)驗或以技術(shù)代替管理，只能應(yīng)付一般作業(yè)性、事務(wù)性工作，對醫(yī)院人力資源管理改革和建立人力資源管理體系卻不知從何下手。

　　5、醫(yī)院現(xiàn)行分配機制不靈活，績效考核存在問題

　　薪資仍執(zhí)行國家統(tǒng)一制定的級別和標(biāo)準(zhǔn)，“國有單位人”的觀念束縛，按工作年限晉升工資級別，按在冊職工名單發(fā)放工資數(shù)量。分配拉不開檔次，不能充分體現(xiàn)責(zé)任與奉獻;績效考核流于形式，考核都“合格”，績效都“優(yōu)秀”;工資、職稱仍然有論資排輩現(xiàn)象。干多干少沒有大差別，極大挫傷了人力資本的積極性，很大程度存在著“不能干和不想干”并存局面，整個醫(yī)院經(jīng)營缺乏活力。由于目前醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度。醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。并且考核系統(tǒng)缺乏對績效考核的全面把握，缺乏系繞性和規(guī)范的量化指標(biāo)，特別是重考核，輕考核管理，通常只是作為工資薪金的兌現(xiàn)，缺乏有效溝通，未能將考核結(jié)果運用于激勵和工作改進當(dāng)中，績效考核管理的精髓沒有實現(xiàn)。

　　6、人力資源管理效率低下

　　當(dāng)今社會信息化進程飛速發(fā)展，社會生產(chǎn)日益專業(yè)化，人類社會步入信息化時代。醫(yī)院管理要想跟上信息化進程，緊隨時代步伐，就必須在醫(yī)療、教學(xué)、科研、服務(wù)、管理等方面進行相應(yīng)的變革，而當(dāng)前的醫(yī)院的招聘工作一般是由人事部門先在有形媒體上(主要是報刊)發(fā)布需求信息，然后接受求職簡歷，進行初步篩選后，再對合適的求職者逐一進行現(xiàn)場面試，以決定是否聘用。這樣做，一方面需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，另一方面則由于采用傳統(tǒng)的傳播渠道的方式，相應(yīng)的信息處理及反饋的速度較慢，容易造成時間的浪費。

　　二、醫(yī)院人力資源管理改善途徑

　　1、實行人本管理，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

　　選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過很好的實施、選拔和得到與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。另外，人力資源管理必須由行政權(quán)力型向服務(wù)支持型轉(zhuǎn)變，因為知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，首先應(yīng)從觀念上為人才創(chuàng)造一個更為寬松、更加充滿活力的工作環(huán)境。這就需要管理者更新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，要以人為中心，尊重員工的人格，充分發(fā)揮員工的潛能，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這就必須重視組織的文化管理，以醫(yī)院的共同愿景、價值觀等作為凝聚力，盡量創(chuàng)造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，推動醫(yī)院發(fā)展。同時，隨著我國國民收入水平的不斷提高，精神需求將越來越受到重視，管理者必須盡量少使用職位權(quán)威，更多地利用自己的知識能力和人格魅力進行管理。同時，對于優(yōu)秀的衛(wèi)生人才，不能簡單地認(rèn)為，重視他們就是讓他們搞行政工作，而是應(yīng)有合理的晉升機制，提高他們的待遇與地位。

　　2、人員職業(yè)生涯與組織核心競爭力相匹配，營造良好的人才發(fā)展環(huán)境

　　核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰(zhàn)略資源相呼應(yīng)。同時，深厚的醫(yī)院文化建設(shè)對人員的整體素質(zhì)的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫(yī)院的發(fā)展思路，擺正醫(yī)院、科室、個人三者關(guān)系。個人希望成功，醫(yī)院也在整個市場中謀求發(fā)展，處理好個人和組織的關(guān)系可以實現(xiàn)“雙贏”。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺。

　　3、充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，與專業(yè)人力資源網(wǎng)站合作

　　人力資源管理部門可以通過人力資源管理信息系統(tǒng)與其他專業(yè)網(wǎng)站的銜接，將醫(yī)院空缺的工作崗位及職位要求等信息對外公布，就會收到大量應(yīng)聘者的相關(guān)信息，再結(jié)合一定的測

　　評手段就可以為醫(yī)院引進合適的人才。與傳統(tǒng)的現(xiàn)場招聘或借助中介機構(gòu)招聘相比較，網(wǎng)上招聘大大節(jié)約了人力、財力、物力，提高了招聘效率。

　　4、醫(yī)院人力資源管理外包

　　醫(yī)院人事事務(wù)具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性等特點，由于醫(yī)院人力資源部門人少事多，只能勉強應(yīng)付日常事務(wù)性工作，不能顧及人力資源管理的核心業(yè)務(wù)。在競爭激烈的市場環(huán)境下，醫(yī)院不可能對各個方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身競爭優(yōu)勢。醫(yī)院將人力資源的非主營業(yè)務(wù)職能外包給服務(wù)商管理，使醫(yī)院人力資源管理人員從繁雜重復(fù)的日常事務(wù)性工作中解脫出來，把精力集中到醫(yī)院的戰(zhàn)略人才規(guī)劃上，確保醫(yī)院突出重點、提高績效、增強核心競爭力。實踐證明，人力資源管理外包對醫(yī)院集中精力培育和提升核心競爭力起了積極的促進作用。

　　除此之外，人力資源管理外包是以降低醫(yī)院的運營成本來提升醫(yī)院核心競爭力的新型人力資源管理模式，既可以提高醫(yī)院人力資源管理的效能，又可以節(jié)省對先進人力資源體系和服務(wù)平臺的技術(shù)性投資和持續(xù)性維護投資。而對于外包服務(wù)商，因其專門承接大量的人力資源管理業(yè)務(wù)而形成規(guī)模經(jīng)濟的低成本運作格局，因此其能夠用較低的運營成本提供比醫(yī)院內(nèi)部管理更有效的人力資源管理。

　　5、明確考核總體目標(biāo)，完善考評體系，分類細化考核標(biāo)準(zhǔn)

　　考核評估體系要服務(wù)于醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃。一般來講，目前公立醫(yī)院普遍實行院長負責(zé)制，即由上級行政部門與院長簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書，因為它是從醫(yī)院的實際工作出發(fā)制定的符合實際情況的目標(biāo)，包括醫(yī)院的經(jīng)濟總體目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，具有考核操作性，易于考核，所以這個總的目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)該就是醫(yī)院短期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)院整體的績效考評就可以以此目標(biāo)為基礎(chǔ)來制定。

　　一套相對完善的、適應(yīng)醫(yī)院特色的考核評估體系是醫(yī)院完成考核評估管理的有效保證。要選擇適合的量化指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)要按照臨床醫(yī)技、行政管理人員不同系列進行細化，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素。針對臨床醫(yī)技科室人員的考核：將收治病人數(shù)、門診數(shù)、月出院人數(shù)、床位利用率(使用天數(shù))、平均住院日、藥(品)費比例、病床利用率、甲級病案率、醫(yī)療糾紛、科研水平、帶教狀況、新技術(shù)(業(yè)務(wù))、門診量等納入考核要素。對行政管理人員的考核：結(jié)合對醫(yī)院行政管理人員職業(yè)化的要求(即管理人員專業(yè)化、職業(yè)序列化、技能專業(yè)化、管理意識現(xiàn)代化、管理人員市場化)等多項內(nèi)容，實施對醫(yī)院管理人員職業(yè)道德考評、業(yè)績評估和分級、分等、分類職業(yè)能力考核等。

　　將職稱(上崗證書)、學(xué)歷、計算機、外語、政策運用及掌握等納入考評的內(nèi)容。在醫(yī)院進行滿意度考評，年末考核從高分到低分進行公布?？傊t(yī)院作為具有鮮明行業(yè)特征的組織，其績效考核也應(yīng)從考核組織機構(gòu)、機構(gòu)的職責(zé)、考核的指標(biāo)及考核流程都具有相應(yīng)的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫(yī)院內(nèi)部能夠建立起科學(xué)、完善的考評機制，從而促進醫(yī)院業(yè)務(wù)水平、管理水平及經(jīng)濟社會效益的提升，調(diào)動職工的工作積極性。

　　6、建立公正、公平、合理的薪酬體系

　　建立公正、公平、合理的薪酬體系薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當(dāng)，既可以節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調(diào)動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持良好的效益。如果薪酬分配不當(dāng)，不僅導(dǎo)致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導(dǎo)致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設(shè)計與結(jié)構(gòu)以及水平必須建立在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻均十分突出的技術(shù)和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)。

　　這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時，一定要綜合考慮員工自身因素(包括個人資歷、工作經(jīng)驗、個人潛力等)、醫(yī)院因素(績效、戰(zhàn)略目標(biāo)、文化)、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素，使醫(yī)院的薪酬對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。