淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究
[論文關(guān)鍵詞]知識型員工;物質(zhì)激勵;成就激勵;成長激勵;自主激勵
[論文摘要]在知識經(jīng)濟時代,知識型員工成為企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。由于知識型員工的特殊性,對知識型員工的激勵除了金錢以外,更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發(fā),提出了應(yīng)從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。
在知識經(jīng)濟時代,知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。假如有知識,就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要,作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。
一、知識型員工的特點
“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的,他認(rèn)為,知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工在個人特質(zhì)、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工,主要表現(xiàn)在以下方面。
(一)專業(yè)技能強、個人素質(zhì)高
知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,具有較高學(xué)歷,掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響,使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學(xué),不隨波逐流,人云亦云,更不會趨炎附勢,懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反,他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故,知識型員工往往個人素質(zhì)高,如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外,知識型員工還具有較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。
(二)心理期望高、注重自我實現(xiàn)
心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高,在自己知識和能力形成的過程中,付出的成本較大,自然要求更多的補償,所以對工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí),知識型員工增強了認(rèn)識和改造世界的能力,同時也提升和擴大了自己的需求,事業(yè)心較強,自主意識較高,這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前,會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時,知識型員工受到的教育水平較高,對自身能力的認(rèn)識比較深刻,有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望,熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
(三)自主性強、渴望獲得認(rèn)可與尊重
知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識,運用頭腦進行創(chuàng)造性思維,并不斷形成新的知識成果。
因此,知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境,更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中,他們要求給予自主權(quán),能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo),他們并不僅僅為了掙得工資,而是有著發(fā)揮自己專長的愿望,他們更在意自身價值的實現(xiàn),并期望得到社會的認(rèn)可與尊重。因此,在知識型員工的激勵中,他們更渴望看到工作成果,更注重他人、組織與社會的評價。
(四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評估困難
知識型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動的復(fù)雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動,依靠大腦而工作,勞動過程以無形的為主,而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟,其他人很難知道應(yīng)該怎樣做,固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說,知識型員工進行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作,因此,對勞動過程的監(jiān)督既沒意義,也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要,他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現(xiàn),以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。
(五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低
知識型員工工作選擇的流動性高,他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素,他們往往不追求鐵飯碗,而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力,頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外,許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側(cè)面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快,流動方式的多樣化,流動結(jié)果的失衡,造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。
二、知識型員工的激勵因素分析
理論界傾向于個體在組織中存在三種期望,即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中,只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看,他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋,則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用,他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說,金錢雖然不是第一位的激勵因素,但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達(dá)到激勵的目的,報酬是一種保健因素,有它并不能激發(fā)員工的積極性,但如果沒有它或不能保證公平支付就會導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識資產(chǎn)倍受重視的時代,知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高,其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足,同時,知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資,以掌握更為先進的知識和技能,其本身有一股強烈的愿望和沖動,要把所學(xué)的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,實現(xiàn)自身的社會價值,也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。所以,在重視薪酬水平的同時,更應(yīng)強調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應(yīng)該采取靈活的激勵制度,內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合,注重內(nèi)在激勵。近年來,國內(nèi)外許多學(xué)者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調(diào)查與研究,其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認(rèn)為,知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為:個人成長(33.74%)、工作自主(30.51%)、業(yè)務(wù)成就(28.69%)和金錢財富(7.07%);美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究,發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策;國內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn),激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為:工資報酬與獎勵(31.88%)、個人的成長與發(fā)展(23.9l%)、挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%),有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。國內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明,目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為:收入(48.12%)、個人成長(23.7l%)、業(yè)務(wù)成就(22.30%)、工作自主(5.87%)t2]。國內(nèi)外專家學(xué)者對知識型員工激勵因素的研究結(jié)果表明,與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作,與成長、自主和成就相比,金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說,對知識型員工的激勵除了金錢以外,更重要的是其成長、自主和成就。
三、知識型員工的激勵策略
(一)物質(zhì)激勵方面
雖然物質(zhì)激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了,但物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事其他活動的基礎(chǔ),知識型員工也有物質(zhì)需要,因而對知識型員工的激勵當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵。
1.提高知識型員工的金錢收益
對知識型員工來說,金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小,給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外,采取股權(quán)激勵的方式,即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度,使知識型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān),從而既提到了知識型員工的金錢收益,又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。
2.保護員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)
知識產(chǎn)權(quán)保護是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題,在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性,在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果,因此,企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護的法律法規(guī),建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制,保護知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán),以激勵員工的工作激情,促進員工的知識共享行為,發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。
(二)非物質(zhì)激勵方面
物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素,但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果,可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。
1.成就激勵
(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務(wù),追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的,攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價值,激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作,使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外,還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時,管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣,由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容,就可以減少知識型員工的枯燥感,使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化,可使知識型員工在完成工作的過程中,有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。
(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動,加強人際溝通,把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感。首先,在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機制,讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前,公平、公開地競爭,在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰;其次,要建立健全有利于人際溝通的制度,提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機制,并滿足了知識型員工的社交需要,使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認(rèn)司。
2.自主激勵
(1)實行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值,只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成公司的任務(wù),公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作,并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制,包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式?,F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公,不僅滿足了知識型員工的工作特性,而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。
(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮,所以,在企業(yè)的人力資源管理中,要考慮到這一特點,企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法;另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人力資源的調(diào)用;同時,給予知識型員工一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論,給其提供一個取得別人重視的機會,從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán),謀求決策的科學(xué)性,求得知識型員工對決策的理解,使員工感到上級主管的信任,從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。
3.成長激勵
(1)加強對員工的培訓(xùn)。知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)更新,對新技術(shù)不斷探索追求,以期促進自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵結(jié)果,其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。如果一個企業(yè),只給員工使用知識的機會,而不給其增長知識的機會,企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè),當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠。同時,大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作,并不僅僅是通過工作掙錢,而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下,企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入,健全人才培養(yǎng)機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會,這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展,從而具備終身就業(yè)的能力。
(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識型員工中,一部分人希望成為管理者,有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此,企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法,來滿足不同價值觀員工的需求,但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿,根據(jù)自己的職位資源,為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會,包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán),提供適合其要求的上升道路,讓員工能隨企業(yè)的成長及所做的貢獻(xiàn),獲得公平的職位升遷;或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會,讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途,能實現(xiàn)自己的理想,這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系,為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。