成本管理在商用車研發(fā)項目中的應(yīng)用
成本管理在商用車研發(fā)項目中的應(yīng)用
20世紀(jì)40年代中期到20世紀(jì)60年代，項目管理主要是應(yīng)用于國防工程建設(shè)和工民建工程建設(shè)。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預(yù)算、規(guī)劃和為達(dá)到特定目標(biāo)而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。20世紀(jì)60年代，兩大國際性項目管理協(xié)會先后成立，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會(International Project Management Association—IPMA)和以美國為首的美國項目管理協(xié)會(Project Management Institute—PMI)。此后各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、作出了卓越的貢獻(xiàn)。20世紀(jì)80年代之后，項目管理的應(yīng)用領(lǐng)域迅速擴(kuò)展到社會生產(chǎn)與生活的各個領(lǐng)域，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要。今天，項目已經(jīng)成了社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領(lǐng)域之一。
成本管理是項目管理的重要組成部分之一。產(chǎn)品成本的高低，不僅影響到企業(yè)所有者的權(quán)益，而且同企業(yè)自身和職工的利益息息相關(guān)。由于激烈的市場競爭，產(chǎn)品越來越趨于同質(zhì)化。因此，降低成本對于提高企業(yè)自身在國際國內(nèi)的市場競爭地位、企業(yè)形象、增加銷售收入、獲取超額利潤以及打壓競爭對手等方面有至關(guān)重要的作用。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，改進(jìn)成本管理問題已日益引起人們的重視和關(guān)注。成本管理的目的在于量化投資的價值/利潤比，項目的存在即提供價值，參與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。利潤的量化工作能提高操作效率，提高個人生產(chǎn)率，提高決策質(zhì)量，并且可以取得戰(zhàn)略主動。量化工作最重要的是企業(yè)投資度量方法的可信度及事后評估。
傳統(tǒng)的成本管理經(jīng)過多年的發(fā)展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，現(xiàn)有的成本管理已不能滿足企業(yè)市場競爭的需要，必須進(jìn)行改革和完善。東風(fēng)汽車有限公司在新產(chǎn)品的開發(fā)中引入了項目管理的模式，在D310項目中已經(jīng)取得了很好的效果，在D530項目中更是提出了以成本企劃為中心的思想理念，因此研究項目的成本管理，對于推動項目管理的運行效率、提高產(chǎn)品研發(fā)工作的質(zhì)量，具有很好的現(xiàn)實意義。
1 成本管理的現(xiàn)狀
1.1 成本管理的理論研究滯后
傳統(tǒng)成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的成本管理方法常常會導(dǎo)致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。
傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內(nèi)部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。只注意生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)過程的成本管理;只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理;只注意產(chǎn)品成本本身的水平高低，忽視成本效益水平的高低;只注意企業(yè)成本管理，忽視宏觀成本管理。
1.2 成本管理觀念落后
企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產(chǎn)品成本：一是規(guī)模效益;二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。但規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷商，即減少從原材料到最終消費品的增值，這樣做不但不能降低產(chǎn)品最終銷售價格，甚至?xí)斐沙杀镜脑黾?。尤其是市場環(huán)境下，過分的成本轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。
企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工成本意識淡漠。職工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理難以真正取得成效。
1.3 成本管理方法陳舊
當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設(shè)計并生產(chǎn)自己最滿意的商品，廠方也可以高效率地保證購買者在短時間內(nèi)取得理想的商品。在這種情況下，一條生產(chǎn)線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產(chǎn)品。與之相適應(yīng)，項目管理的作用也越來越大，這就需要十分精細(xì)的項目成本管理。遺憾的是大多數(shù)企業(yè)還不具備相應(yīng)的管理方法。
分工過細(xì)，人力資源浪費嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部的分工越來越精細(xì)，這就要求企業(yè)進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)整成本過高;另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失成人力資源的嚴(yán)重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。
2 成本管理的基本理論
2.1 項目成本管理的內(nèi)容
項目成本管理包括確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成必需的一系列過程。其主要內(nèi)容包括：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本控制與預(yù)測等等。
成本管理主要有三項功能：為定期的財務(wù)報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值;估計和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本;為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。
2.2 成本管理的目標(biāo)
成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個方面。成本管理的總體目標(biāo)是為項目的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實現(xiàn)控制成本水平。在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，項目成本管理系統(tǒng)總體目標(biāo)的表現(xiàn)形式也不同，而在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)主要依競爭戰(zhàn)略而定。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)則是在保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)等方面差異化的前提下，對產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低。
成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息，包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關(guān)于資產(chǎn)價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標(biāo)是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規(guī)定，計算財務(wù)成本，滿足編制資產(chǎn)負(fù)債表的需要。而內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營管理。因此成本計算的目標(biāo)即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進(jìn)管理人員采取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。
成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標(biāo)經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本、通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。到現(xiàn)在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本目標(biāo)因競爭戰(zhàn)略而不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。而差異化戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標(biāo)則是在保證企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)為對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應(yīng)商部分成本和消費成本的重視和控制。
2.3 項目成本管理與成本核算
項目成本管理與項目成本核算有本質(zhì)的區(qū)別：成本核算是財務(wù)人員在項目實施過程中基本建設(shè)財務(wù)的方法，積累數(shù)據(jù)，在項目完成后制作財務(wù)報表，其工作屬于純財務(wù)領(lǐng)域，需要專業(yè)的財務(wù)知識，工作目標(biāo)是計算實際發(fā)生的總投資;成本管理是成本管理工程師采用動態(tài)控制原理，從項目決策階段開始，至與項目有關(guān)的全部合同終止的全過程中，控制項目的成本。成本管理是項目管理的一部分，需要技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、合同等各方面的專業(yè)知識才能完成，其工作目標(biāo)是將實際投資控制在投資目標(biāo)值之內(nèi)。項目成本管理的過程包括項目的成本規(guī)劃和項目成本控制兩大部分內(nèi)容。
2.4 項目成本管理的理念
項目成本管理是全過程，即整個生命周期的成本管理，要計算項目服務(wù)期內(nèi)的所有成本(包括直接的、間接的、社會的和環(huán)境的)，實現(xiàn)項目全生命周期總成本最小化(包括項目前期、項目實施期和項目使用期)。
項目成本管理即全方位，即項目全面成本管理，就是通過有效地使用專業(yè)知識和專門技術(shù)去計劃和控制項目資源、成本、盈利和風(fēng)險。
項目成本管理應(yīng)考慮的因素：完成項目所需資源的成本、各種決策對項目最終產(chǎn)品成本的影響程度、不同項目關(guān)系人對項目成本的不同需求。
成本管理由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動。業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動和激勵約束員工和團(tuán)體的成本行為。
3 項目的成本規(guī)劃
3.1 項目資源計劃
項目資源計劃是指：通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類(包括人力、設(shè)備、材料、資金等等)、項目資源投入的數(shù)量和項目資源投入的時間，從而制訂出項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動，如圖1所示。
項目資源計劃編制的依據(jù)是項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)及支持細(xì)節(jié)、歷史項目信息、項目范圍說明書、項目資源描述、項目組織的管理政策、活動工期估算以及各類資源的定額和計算規(guī)則。
3.2 項目成本估算
項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃，以及各種項目資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的一項項目成本管理工作，過程如圖2所示。
項目成本的構(gòu)成有：項目定義與決策工作成本、項目設(shè)計成本、項目采購成本和項目實施成本。具體的項目成本科目：人工成本(各種勞力的成本)、物料成本(消耗和占用的物料資源費用)、顧問費用(各種咨詢和專家服務(wù)費用)、設(shè)備費用(折舊、租賃費用等)、其他費用(如保險、分包商的法定利潤等)和不可預(yù)見費用(為預(yù)防項目變更的管理儲備)。
影響項目成本的重要因素：項目消耗和占用資源的數(shù)量和價格、項目工期、項目質(zhì)量以及項目范圍。
3.3 項目成本預(yù)算
項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定整個項目總預(yù)算的管理工作，如圖3所示。
項目成本預(yù)算的依據(jù)是項目成本估算文件、項目的工作結(jié)構(gòu)分解、項目的工期進(jìn)度計劃和風(fēng)險管理計劃。項目成本預(yù)算的編制實際上主要是三件事：確定項目總的預(yù)算(估算加儲備)、確定項目各項活動的預(yù)算以及確定項目各項活動預(yù)算的投入時間。
項目成本預(yù)算與預(yù)期構(gòu)成如下的“S”曲線，即生產(chǎn)成本基線，如圖4所示。
3.4 項目成本規(guī)劃的方法
項目成本規(guī)劃的方法有：類比估算法、參數(shù)估計法、標(biāo)準(zhǔn)定額法和工料清單法等等。還有一些獨特的項目預(yù)算方法如甘特圖法、風(fēng)險分析法等。
類比估算法是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。
參數(shù)估計法是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設(shè)計生產(chǎn)能力、民用項目使用每平米單價等。
標(biāo)準(zhǔn)定額法是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機(jī)構(gòu)編制的標(biāo)準(zhǔn)定額估算項目成本的方法。
工料清單法也叫自下而上法，這種方法首先要給出項目順序耗用的人工物料清單，然后再對各項物料和工作的成本進(jìn)行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。
影響選擇項目成本預(yù)算計劃方法的因素有：項目的規(guī)模大小、項目的復(fù)雜程度、項目的緊急性、對項目細(xì)節(jié)掌握的程度和有無相應(yīng)的技術(shù)和設(shè)備等。
項目成本預(yù)算計劃編制步驟：項目總成本預(yù)算的分?jǐn)偂⒏鞴ぷ靼偝杀绢A(yù)算的分?jǐn)?、項目累計預(yù)算成本的確定(時間安排和“S”曲線的確定)。
3.5 現(xiàn)有項目成本估算方法的問題
現(xiàn)有項目成本估算方法主要有基于資源消耗的成本確定和基于部門的成本確定兩種方式，但仍然存在著一定的問題。
基于資源消耗的成本確定方法不是從消耗資源的具體活動內(nèi)容和過程的分析進(jìn)行分析與核算，不是首先從確定項目要開展哪些活動，采用什么樣的方式和方法去開展這些活動，而是用基于項目消耗標(biāo)準(zhǔn)定額或項目消耗統(tǒng)計數(shù)據(jù)等辦法，通過套用標(biāo)準(zhǔn)定額或比照歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法，來確定出項目的資源消耗與成本。最新的成本與成本管理研究證明，這種項目成本確定方法實際上存在著原因與結(jié)果倒置的問題。
基于部門的成本確定方法將那些不直接形成項目實體的活動所發(fā)生的費用，按照以部門津貼發(fā)放和分?jǐn)偟姆绞?，去確定它們的費用。這種間接費用的確定方法還會鼓勵各種項目服務(wù)提供單位為了爭取提高成本間接費取費部分的絕對數(shù)量，對那些成本直接費用的部分進(jìn)行高估冒算。最新的研究表明這種方法與基于活動的成本估算(ABC)方法相比，具有很多問題。
現(xiàn)行項目成本確定的依據(jù)有兩種。一種是由國家或地區(qū)統(tǒng)一制定的項目成本標(biāo)準(zhǔn)定額，一種是按照歷史統(tǒng)計(或案例)數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，去確定具體項目的成本。以標(biāo)準(zhǔn)定額或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)確定項目成本的方法是一種相對靜態(tài)的成本依據(jù)，靜態(tài)的成本確定依據(jù)不甚科學(xué)，無法滿足科學(xué)地確定項目成本的客觀需要。
3.6 項目成本基線
項目成本預(yù)算計劃的結(jié)果是生成一份由“S”曲線等描述的項目預(yù)算，即項目成本基線。
成本預(yù)算核定是根據(jù)成本估計、WBS、項目進(jìn)度和風(fēng)險管理計劃，利用成本預(yù)算工具和技術(shù)，得到項目成本基線。成本基線是基于有限時間的預(yù)算，常用來測量監(jiān)視項目成本性能。
基線成本有助于控制隱性成本。估計有超過10%的成本是隱性技術(shù)開銷，它在控制之外。隱性開銷增長的因素主要有：扁平的組織模式更難駕馭控制;虛擬的企業(yè)結(jié)構(gòu)表面看來很靈敏;組織構(gòu)架沒有估計政策和程序變化;變更組織權(quán)威，那些經(jīng)理們要為分散的技術(shù)開銷負(fù)責(zé);選擇外部采購，單位可以獨立做出決定，它不用參與整個企業(yè)計劃完成部門職責(zé)。這種隱性技術(shù)開銷影響深遠(yuǎn)，妨礙進(jìn)行項目成本控制。
基線成本的控制比較容易實現(xiàn)：重新談合同、重新檢查服務(wù)水平、有效管理資產(chǎn)、維持穩(wěn)定的企業(yè)構(gòu)架、實施良好項目和資源管理，通過這些措施可以降低基線成本在總成本預(yù)算中所占的百分比，避免出現(xiàn)機(jī)會成本的問題，使項目的利潤和價值都最大化。
4 項目成本控制與預(yù)測
4.1 項目成本控制
成本控制是根據(jù)成本基線、性能報告、需求變化和風(fēng)險管理計劃，采用成本變化管理系統(tǒng)、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機(jī)化工具，得到修正的成本估計、預(yù)算變動、糾正活動和完工估計(EAC)。對項目成本進(jìn)行評估還只是項目管理的一部分，在項目實施過程中的成本控制及以后的移交也同樣重要。
項目成本控制是在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作，如圖5所示。
項目成本控制的依據(jù)：項目成本基線、項目的成本管理績效報告、項目的變更請求、項目成本管理計劃和項目成本控制的方法。
項目成本控制方法包括兩類：一類是分析和預(yù)測項目影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢的項目成本控制方法;另一類是控制各種要素變動而實現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)的方法。這方面的方法主要有：項目成本變更控制體系、項目成本績效度量方法、項目的掙值管理方法、項目成本的附加計劃法和項目成本控制的軟件工具。
項目成本有三種：確定性成本、風(fēng)險性成本和完全不確定性成本。其中項目不確定性成本的成因有三個方面：項目具體活動本身的不確定性(可發(fā)生或不發(fā)生)、活動規(guī)模及其所耗資源數(shù)量的不確定性以及項目活動所耗資源價格的不確定性(價格可高可低)。項目成本控制的關(guān)鍵是項目不確定性成本的控制，其根本任務(wù)是識別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發(fā)生。項目成本的不確定性是絕對的，確定性是相對的。要實現(xiàn)對于項目全風(fēng)險成本的管理，最根本的任務(wù)是首先要識別一個項目中存在的各種風(fēng)險并確定出風(fēng)險性成本;其次是要通過控制風(fēng)險事件的發(fā)生與發(fā)展，直接或間接地控制項目的風(fēng)險成本。另外，還要開展對于包括風(fēng)險性成本和不可預(yù)見費等預(yù)備費在內(nèi)的各種風(fēng)險性成本和風(fēng)險性成本管理儲備資金的直接控制。
項目成本控制的結(jié)果：項目成本估算的更新文件、項目預(yù)算的更新文件、項目糾正措施、完工估算EAC、項目結(jié)束和經(jīng)驗教訓(xùn)。
4.2 掙值分析方法
掙值分析方法的基本思想就是通過引進(jìn)一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖砍杀镜陌l(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。
掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量。如圖6所示，它是一個使用計劃價值量來表示在給定時間內(nèi)，已完成實際作業(yè)量的一個中間變量。這一變量的計算公式如下：
EV=實際完成的作業(yè)量×已完成作業(yè)量的預(yù)算(計劃)成本
掙值分析方法中有三個關(guān)鍵中間變量：
(1)項目計劃工作的預(yù)算成本：PV(BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled)表示按照預(yù)算價格和計劃工作量計算的成本;
(2)項目已完成工作的實際成本：AC(ACWP， Actual Cost ofWork Performed)表示按照實際發(fā)生的成本計算得到的實際已完成工作量的成本;
?、?掙值(已完成工作的預(yù)算成本)：EV(BCWP， Budgeted Cost of Work Performed)表示按照預(yù)算價格所計算的某項目實際已完成工作的成本。
掙值分析方法中的兩個絕對差異分析變量：
(1)項目成本差異(Cost Variance，CV)：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零說明費用結(jié)余，小于零說明費用超支;
(2)項目進(jìn)度差異(Schedule Variance，SV)：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零說明進(jìn)度超前，小于零說明進(jìn)度滯后;
這兩項絕對差異分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響。
掙值分析方法中的兩個指數(shù)變量(相對差異分析變量)：
(1)工期績效指數(shù)(Schedule Performance Index，SPI)：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)
BC不變，WS變成WP所造成的項目成本或造價的相對差異程度，其大于1為進(jìn)度超前，小于1為進(jìn)度滯后。
(2)成本績效指數(shù)(Cost Performance Index，CPI)：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP)
WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的項目成本或造價的相對差異程度，其大于1為成本結(jié)余，小于1為成本超支。
這兩項相對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價(價值)所造成的相對影響。
從圖7的例子可以看出，項目進(jìn)行到兩年時：計劃作業(yè)的預(yù)算成本BCWS=200 萬元，已完成作業(yè)的實際成本發(fā)生額ACWP=100 萬元，掙值EV=50 萬元。
項目成本差異CV=BCWP-ACWP為-50 萬元(在圖中由“1”號線段來表示)，實際成本比掙值多出50 萬元。這是在項目的實施過程中，由于實際所耗資源價格的變動所造成的，這是一種與成本管理問題有關(guān)的成本差異。
項目進(jìn)度差異SV=BCWP-BCWS為-150 萬元(由圖中標(biāo)注“1”和“2”的兩條線段之和來表示)，即項目成本預(yù)算額與實際掙值之間有高達(dá)150 萬元的差異。
計劃完工指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=50 萬元/200 萬元=25%，這意味著工期計劃完成程度只有25%。
成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=50 萬元/100 萬元=50%，這意味著相同的作業(yè)量，實際花費的成本是預(yù)算成本的兩倍。
4.3 運用掙值分析進(jìn)行項目成本預(yù)測
預(yù)測項目完工成本(EAC，Estimate At Completion)即最終成本，有三種方法，如圖8所示。
(1) 假定項目未完工部分按目前實際效率的預(yù)測方法：
EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI
式中：BAC(Budget At Completion)=總預(yù)算(Total Budget)。
(2)假定項目未完工部分按計劃效率的預(yù)測方法：EAC=AC+BAC-EV
(3)全面重估剩余工作成本的預(yù)測方法：EAC=AC+ETC
式中：ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算項目剩余工作的成本。
這是一種不做任何特定的假設(shè)，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出項目成本和工期預(yù)測的方法。如果項目計劃已經(jīng)嚴(yán)重背離實際，或者項目情況已有重大變化的話，這種方法是必要的。
4.4 項目風(fēng)險成本分析控制
項目風(fēng)險成本的分析方法包括均衡點分析方法、敏感性分析。
(1) 均衡點分析方法，如圖9所示。
項目風(fēng)險成本控制分事前控制(消除風(fēng)險因素)和事中控制(風(fēng)險事件發(fā)生而尚未形成風(fēng)險后果的控制)、事后控制(風(fēng)險事件和后果都已經(jīng)發(fā)生，消減風(fēng)險后果的控制)。
項目風(fēng)險成本的控制的途徑：消除項目風(fēng)險事件(包括：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、分擔(dān)等)和項目風(fēng)險成本控制(包括買保險轉(zhuǎn)移風(fēng)險，簽合同分擔(dān)風(fēng)險等)。通過項目不可預(yù)見費的管理，實現(xiàn)對于項目風(fēng)險成本的控制。
5 成本管理在D530項目中的應(yīng)用
D530項目是東風(fēng)汽車有限公司合資以來，首次全面導(dǎo)入日產(chǎn)先進(jìn)的研發(fā)管理流程，實施的重大戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)項目。D530項目實施中以成本規(guī)劃為中心，加強(qiáng)項目的管理和推進(jìn)，從研發(fā)、制造、采購和銷售等各個環(huán)節(jié)廣泛開展QCD活動，逐步提高東風(fēng)商用車的利益等級。
通過D530項目的開展，成本管理的企劃流程得到全面實行。D530項目總結(jié)了D310項目成功與不足，提高和改善項目的推進(jìn)質(zhì)量。D310項目的成功經(jīng)驗是：
(1)車輛整體的目標(biāo)收益、駕駛室的目標(biāo)成本的設(shè)定;
(2)分部品目標(biāo)成本的設(shè)定;
(3)基于QCD的供應(yīng)商選擇活動的實施;
(4)為了達(dá)成目標(biāo)成本，對式樣的修改;
(5)駕駛室項目合同。
D530項目重點加強(qiáng)了對于整車項目的成本管理，在項目的實施過程中，制定設(shè)計變更費用的使用流程，規(guī)范設(shè)計變更費用的使用，使項目成本處于有效的管理之中。
其次，設(shè)計人員的成本意識普遍得到了增強(qiáng)。在成本的企劃流程中，研發(fā)部門共發(fā)布3版設(shè)計構(gòu)想書，每一版構(gòu)想書發(fā)布之后，都要進(jìn)行構(gòu)想書說明，并由商品成本利益管理人員作出成本評價。根據(jù)評價的結(jié)果，設(shè)計人員還要同商品企劃和財務(wù)人員討論式樣和部品成本目標(biāo)，研究設(shè)計方案，作出相應(yīng)的成本對策。通過一系列的成本企劃活動，設(shè)計人員的成本意識普遍得到了增強(qiáng)，學(xué)會了精打細(xì)算，從單純考慮產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)展到統(tǒng)籌考慮質(zhì)量和成本，是設(shè)計理念上的重大進(jìn)步。
D530采用了項目成本控制的方法，在成本規(guī)劃方面，通過各部門的共同努力，制定了成本利益方針書，形成最初的成本基線。商企、研發(fā)、制造、采購等部門均以此為目標(biāo)，開展成本達(dá)成活動，通過商品配置檢討、設(shè)計式樣削減、制造投資優(yōu)化、采購供應(yīng)商詢價等方式，達(dá)成目標(biāo)成本。某車型的成本概算見圖11。
對于項目風(fēng)險成本分析控制，D530采用了均衡點分析方法和敏感性分析的方法進(jìn)行分析，從而在項目簽合同之前，充分評估項目的風(fēng)險，提高投資的安全性，為商品委員會正確的決策提供依據(jù)。
某車型的NPV盈虧均衡點分析和NPV敏感性分析如圖12、圖13。
在項目實施過程中，進(jìn)一步加強(qiáng)了對于消除項目風(fēng)險事件和項目風(fēng)險成本控制，并通過項目不可預(yù)見費的管理，實現(xiàn)對于項目風(fēng)險成本的控制。為了保證項目的順利進(jìn)行，D530項目設(shè)置了材料行情預(yù)備費、設(shè)計變更費等各種風(fēng)險準(zhǔn)備金，以應(yīng)對各種不可預(yù)見的情況。對于上述預(yù)備費的使用，制定了嚴(yán)格的管理流程和操作規(guī)范，確保項目的收益可以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。
總之，在D530項目的產(chǎn)品開發(fā)中，不僅要滿足國家法規(guī)要求，而且要實施人性化的設(shè)計理念，最大限度的滿足用戶的需求，同時還將實施同步工程，加強(qiáng)研發(fā)各環(huán)節(jié)的溝通，縮短開發(fā)周期，提高研發(fā)效率。通過D530項目的開展，不僅要提高產(chǎn)品的開發(fā)水平，而且要使管理水平上一個臺階。項目實施后，東風(fēng)商用車的產(chǎn)品水平將得到整體提高，在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，同時，整車的目標(biāo)收益將達(dá)到兩位數(shù)以上，達(dá)到國際先進(jìn)水平。
6 結(jié)論
在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將項目的成本管理視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對項目成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，通過研究各種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。
首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點選擇適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?。由于成本控制方法是多種多樣的，根據(jù)成本管理戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的方式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎(chǔ)，考慮組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)方式等而定。當(dāng)然，根據(jù)成本控制控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎(chǔ)進(jìn)行改革，如轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)，建設(shè)新的企業(yè)文化等。同時，還應(yīng)意識到傳統(tǒng)的成本控制方法與現(xiàn)代的成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。
其次，增強(qiáng)成本觀念，實行全員成本管理。加強(qiáng)成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機(jī)制。引入內(nèi)在約束與激勵機(jī)制是要注重人的最高層次需求，即自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的需求。這種機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是人性的自我激勵，不需要任何外在因素的約束。改變企業(yè)常用的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機(jī)制，實現(xiàn)自主管理，既是一種代價最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
最后，建立成本管理保障措施。成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來保證組織內(nèi)的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。
總之，任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化，我們決不能靜態(tài)地去看它，而要動態(tài)地去研究成本管理模式，不斷創(chuàng)新成本管理模式，以適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。