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該如何加強施工企業(yè)成本管理工作?

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該如何加強施工企業(yè)成本管理工作?

  一、前言

  本文從項目管理的角度出發(fā),根據(jù)動態(tài)管理的思路,對施工企業(yè)成本管理和成本控制進行研究,對推動施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

  二、影響施工企業(yè)成本管理的因素

  目前,影響施工企業(yè)成本管理的因素主要來自企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。

  1、盲目投標風(fēng)險高,成本管理埋隱患當(dāng)前,由于建筑市場供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)惡性競爭盛行。面對市場壓力,不少施工企業(yè)不惜采取低價競標、墊資施工等方式,盲目參與投標,把盈利的希望寄托在項目變更以及其他途徑上。一些施工企業(yè)標前踏勘流于形式,對現(xiàn)場情況了解不深,招標文件和圖紙會審研究不透徹,導(dǎo)致成本預(yù)算不到位,造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況,出現(xiàn)項目中標即虧損的局面,結(jié)果使企業(yè)陷于泥潭而不能自拔。

  2、重生產(chǎn)施工,輕經(jīng)營管理,項目管理粗放當(dāng)期,我國施工企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗,一些企業(yè)重施工、輕管理,片面追求企業(yè)產(chǎn)值和施工規(guī)模?;蛘叱杀灸繕瞬幻鞔_,只注重對直接成本的控制,缺乏全成本理念,對成本的動態(tài)變化認識不足,對管理中反饋出來的成本信息重視不夠,出現(xiàn)問題不認真分析、總結(jié),稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地虧損,屢屢在同一問題上栽跟斗。

  三、成本管理與成本控制的對策

  企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心,施工企業(yè)的利潤基礎(chǔ)在施工項目上。企業(yè)的成本管理說到底還是項目的成本管理。

  而任何一個施工項目,無論大小,從投標到項目完成,都需要耗費成本。包括項目前期費用、直接費用、間接費用、管理費用、財務(wù)費用及其他各種費用,所有這些費用的總和,構(gòu)成了該項目的總成本。

  要做好施工項目的成本管理,就應(yīng)該樹立施工項目全成本概念,合理預(yù)測施工項目的經(jīng)營風(fēng)險,從事前、事中、事后全過程對施工成本進行動態(tài)管理。

  (一)事前分析決策

  1、科學(xué)決策、慎重投標由于當(dāng)前的建筑市場屬于賣方市場,發(fā)包人常常處于強勢地位,往往采用低價中標的辦法選擇施工隊伍。在這種招標方式下,很容易造成施工單位中標即虧的局面。因而,在參與項目投標前,施工企業(yè)須仔細了解現(xiàn)場情況,認真研究招標文件,充分預(yù)測項目風(fēng)險,對招標人的資信能力、資金情況等進行認真評估。同時,根據(jù)企業(yè)自身狀況,充分考慮市場行情、施工技術(shù)、材料價格及各項費用情況,結(jié)合項目特點,慎重決策,由企業(yè)的經(jīng)營、財務(wù)、工程技術(shù)等部門合作,合理確定投標價格,爭取以理想價格中標。

  2、認真優(yōu)化施工方案,合理確定成本目標項目中標后,要認真組織圖紙會審。對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目,要從方便施工,有利于加快工程進度,確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗,增加工程造價等方面考慮,積極提出修改意見。

  根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行優(yōu)化分析,及時調(diào)整和優(yōu)化施工組織設(shè)計。

  (二)事中管理控制

  1、加強人員管理,降低人工成本項目開工之初,應(yīng)根據(jù)工程實際需要,按照“精簡、高效、節(jié)約”的原則,科學(xué)合理地確定人員配備,降低人工成本。

  一是要按照崗位需求,對何時進人、進多少人、進何種人,要事先籌劃妥當(dāng)。人員配置,必須考慮崗位需要、人員與設(shè)備的配比、人員與工序、技術(shù)方案的對應(yīng)。每個施工班組應(yīng)當(dāng)按不同工種、不同技術(shù)等級的人員合理搭配。二是根據(jù)每個人的技術(shù)特長、能力水平等,并且盡可能兼顧個人意愿,確定人員分工。三是要使每個人都有明確的勞動定額和責(zé)任目標??梢愿鶕?jù)實際,參考市場信息、班組認可的標準,采用內(nèi)部承包形式,給班組下達承包任務(wù),充分調(diào)動大家的勞動積極性。

  2、機械設(shè)備的管理施工項目機械設(shè)備的管理包括從設(shè)備選配到合理使用、檢查維護、修理保養(yǎng)全過程。設(shè)備選配,要根據(jù)工程特點、工程量大小以及工期要求,按照“技術(shù)上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上可行、維修上便利”來選配所需設(shè)備。對于初期購置費用較大、使用周期不長但又必須要用的設(shè)備,可以考慮到租賃市場租借的形式。

  在設(shè)備使用過程中,應(yīng)合理安排施工工序和施工負荷,提高設(shè)備的使用效率,減少設(shè)備閑置時間,降低機械臺班使用成本。

  正確配備設(shè)備操作人員,定期做好設(shè)備維護,確保設(shè)備始終處于良好狀態(tài),降低設(shè)備大修成本,防止設(shè)備事故發(fā)生。

  對本項目不再使用的設(shè)備,應(yīng)及時協(xié)調(diào)到企業(yè)內(nèi)部其它有使用需要的項目,以提高設(shè)備的綜合利用率。

  3、抓好材料物資成本的控制在施工項目中,材料費一般約占施工總成本的60-70%。要想控制施工總成本,材料成本有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時,可以用材料的節(jié)約來彌補虧損。因此,加強材料管理,減少不必要的損耗浪費,對成本控制十分重要。

  一般來說,材料成本的管控需把好以下幾道關(guān)口:(1)預(yù)算關(guān)。工程開工前,必須反復(fù)對工程設(shè)計圖紙進行分析,測定材料需求數(shù)量,提出材料申請計劃。(2)采購關(guān)。采購要貨比三家,在確保質(zhì)量的前提下,選購質(zhì)優(yōu)價廉的材料。要合理確定進貨批量與批次。除非價格看漲,否則,要盡可能降低材料儲備,減少資金成本和保管費用。同時,公開商家的聯(lián)系方式,以提高透明度,增加監(jiān)督力度。(3)入庫驗收關(guān)。材料送達以后,應(yīng)由采購部門、倉管部門、質(zhì)檢部門一同對其數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、型號等進行驗收、入庫登記。對易保管或到貨即用的材料,驗收后直接卸到用料現(xiàn)場,以減少二次搬運費用。(4)出庫發(fā)料關(guān)。根據(jù)用料計劃,實行限額領(lǐng)料制度。健全出庫臺帳和審批領(lǐng)用手續(xù)。領(lǐng)用材料,需經(jīng)項目經(jīng)理或其指定的專人負責(zé)審批。特殊材料實行以舊換新制度。(5)下料用料關(guān)。施工下料用料,應(yīng)由技術(shù)人員或有經(jīng)驗的技師跟班指導(dǎo),減少浪費。(6)邊角余料回收再用關(guān)。邊角余料要回收,多余材料應(yīng)及時退庫,防止丟失。

  4、加強安全管理,控制事故成本安全是企業(yè)最大的效益,事故是最大的浪費。一次安全事故的發(fā)生,不管是機械事故還是人員事故,對施工企業(yè)來說,都是不必要的損失,有些損失可能還是非常慘重的。因此,項目部要提前做好安全預(yù)案措施,建立健全安全管理網(wǎng)絡(luò),落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責(zé),選派一些工作認真、膽大心細的職工從事安全管理工作。項目施工前,應(yīng)組織施工人員進行安全培訓(xùn)和安全技術(shù)交底。在項目管理過程中,要加強對重點領(lǐng)域、重點部位、關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)管,及時發(fā)現(xiàn)事故隱患,積極做好防范措施,把安全事故消滅在萌芽狀態(tài),控制事故成本。

  5、加強財務(wù)管理,控制非生產(chǎn)性支出項目成本中,除人工、材料、機械使用費等直接成本以外,間接費用——即非生產(chǎn)性成本所占比例也非??捎^。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)定期公布各項目的非生產(chǎn)性支出情況,以相互比較,促使項目降低費用。

  6、加強質(zhì)量管理,控制質(zhì)量成本所謂的質(zhì)量成本,包括二方面內(nèi)容:一是企業(yè)為了保證項目質(zhì)量而支出的費用;二是因沒有達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的損失。

  作為施工企業(yè)來講,應(yīng)該樹立以質(zhì)取勝,以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。但是,盲目追求工程質(zhì)量,可能會增加企業(yè)額外投入,降低企業(yè)利潤。所以,在質(zhì)量管理上,應(yīng)當(dāng)以滿足合同要求條件下的高質(zhì)量、低成本作為項目管理的目標,消除質(zhì)量通病,杜絕返修、重建現(xiàn)象發(fā)生。

  7、努力爭取變更,擴大利潤空間在項目施工過程中,常常存在現(xiàn)場情況與招標文件中描述的情況存在根本性差異的可能,這就需對原設(shè)計的部分項目在工藝、方法及數(shù)量等方面做出變更、優(yōu)化。

  工程變更往往能為施工企業(yè)擺脫合同價格偏低、擴大自身利潤空間、挽回成本損失提供機會。所謂“中標靠低價、盈利靠變更”就是這個道理。通過合理變更,減去了一部分利潤率不高的子項項目,同時在一些利潤率相對較高的子項上做文章,以增加利潤空間。

  發(fā)生工程變更事項時,應(yīng)及時出具變更聯(lián)系單,征得設(shè)計單位、監(jiān)理和業(yè)主一致同意后,及時組織實施。變更項目完成后,應(yīng)就工程量及價款出具聯(lián)系單,及時請設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽證確認。在申報過程中,應(yīng)善于“抓大放小”—— 金額小的、利潤薄的應(yīng)善于舍棄,把申報重點放在金額大的、利潤高的項目上,使大的變更能夠更順利地得到確認、批復(fù)。

  8、圓滿完成收尾工作,項目管理善始善終從現(xiàn)階段的情況看,由于許多施工企業(yè)普遍存在人員、技術(shù)力量相對匱乏的情況,或者基于人工成本的考慮,很多項目到了竣工掃尾階段,企業(yè)就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目,以致掃尾工作拖拖拉拉,使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。

  因此,要高度重視竣工驗收工作,及時辦理竣工驗收。驗收之前,項目部應(yīng)將所有的工程資料進行檢查匯總,并提交給企業(yè)預(yù)算部門和總工辦等工程管理部門,通過分析、比較、查漏補缺,確保工程竣工資料的正確、完整;對初驗中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理,確保及時、順利交付。

  (三)事后檢查控制

  1、及時辦理工程決算,加強應(yīng)收帳款管理工程竣工后,要及時進行項目決算,明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。要指令專人負責(zé)與業(yè)主溝通,加強決算、催款力度。發(fā)現(xiàn)有壞賬可能時,應(yīng)立即報告,并采取補救措施,通過與業(yè)主協(xié)商,簽訂還款協(xié)議,督促業(yè)主明確還款計劃和時間。同時,要隨時做好訴訟準備,在不得已的情況下,應(yīng)在訴訟時效內(nèi)及時向法院提起訴訟,避免損失擴大。

  2、分析總結(jié),反饋考核項目竣工決算后,項目部應(yīng)對整個經(jīng)營管理情況進行總結(jié)、分析,發(fā)掘成功經(jīng)驗,剖析問題和不足,為以后的項目管理提供參考經(jīng)驗。企業(yè)的財務(wù)、審計部門應(yīng)對該工程結(jié)算資料和施工成本、項目績效情況作詳細審查、評價,對盈虧原因進行分析,提出對有關(guān)人員獎懲意見。

  四、結(jié)論

  加強施工企業(yè)成本動態(tài)管理,強化項目成本的內(nèi)部控制,對降低施工成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)市場競爭力有著十分重要的意義。

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