質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量,是我國企業(yè)現(xiàn)在面臨加入WTO以后所帶來的挑戰(zhàn)而應采取的重要措施。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于質(zhì)量成本管理論文下載的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　質(zhì)量成本管理論文下載篇1

　　論質(zhì)量成本管理

　　摘要：質(zhì)量現(xiàn)已成為許多企業(yè)生死存亡的關鍵因素。改進質(zhì)量能夠提高一個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭地位，但不少企業(yè)對質(zhì)量成本沒有予以足夠的重視或未與企業(yè)的戰(zhàn)略需求相聯(lián)系。企業(yè)需要在質(zhì)量與成本的博弈中尋找到一個最佳的平衡點，不斷尋找產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量問題的根由，尋找改進的機會，減少質(zhì)量事故帶來的損失，以期從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　關鍵詞：質(zhì)量成本;質(zhì)量成本管理;質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃;作業(yè)成本法

　　1　質(zhì)量成本概念

　　20世紀50年代初，美國通用電氣公司質(zhì)量管理專家A.V.費根堡姆首先明確提出了質(zhì)量成本的概念。如今，我們常將“質(zhì)量成本”定義為：企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品或服務質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。

　　2　質(zhì)量成本的構成

　　總質(zhì)量成本表示產(chǎn)品或服務的實際成本與無任何亞標準服務、產(chǎn)品失效或制造缺陷情況下所需成本的差值。其按照用途不同，具體包括預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本以及外部損失成本。

　　2.1　預防成本

　　預防成本是指為了防止產(chǎn)生不合格品與質(zhì)量故障而發(fā)生的各項費用。這種成本是用于保證和穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，包括質(zhì)量計劃工作費用、產(chǎn)品評審費用、質(zhì)量教育、培訓、獎勵費用、質(zhì)量改進措施費用、質(zhì)量管理專職人員工資及福利費用等。

　　2.2　鑒定成本

　　鑒定成本是指為檢查和評定產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工序質(zhì)量、管理質(zhì)量是否滿足規(guī)定要求和標準所需的費用。其包括原材料檢驗、過程檢驗、產(chǎn)品的檢驗和試驗費用等。

　　2.3　內(nèi)部損失成本

　　內(nèi)部損失成本是指產(chǎn)品交用戶前由于自身的缺陷造成的損失，及處理故障所支出的費用之和。包括不可修復廢品的報廢損失費、可修復廢品的返工或返修損失、由于產(chǎn)品質(zhì)量事故引起的停工損失、產(chǎn)品降級損失以及返工或矯正后的產(chǎn)品重復檢測和試驗的復驗費用。

　　2.4　外部損失成本

　　外部損失成本是指在產(chǎn)品出廠后，因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷而引起的一切損失費用。包括訴訟費用、索賠費用、退換貨損失、產(chǎn)品售后服務及保修費用、降價損失以及由于產(chǎn)品質(zhì)量缺陷而喪失的市場份額和銷售額。

　　3　質(zhì)量成本管理的重要性

　　質(zhì)量對許多企業(yè)來說，實際上已成為生死存亡的關鍵因素。通用電氣公司這家由大發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的百年老店是“世界上最值錢的公司”和“全球最成功的公司”。它提出的“質(zhì)量管理，人人有責”的公司信條深入人心，世代相傳，成效巨大，這主要是因為：

　　3.1　質(zhì)量成本管理是否合理將影響企業(yè)的收益狀況

　　質(zhì)量成本一方面是企業(yè)總成本中的重要組成部分，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中不斷發(fā)生的動態(tài)成本，其直接反映出企業(yè)總成本控制的好壞以及相應的利潤大小。

　　企業(yè)若產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，不僅需要向用戶支付索賠費用、退貨損失、保修費用這些顯性質(zhì)量成本，也會因為質(zhì)量缺陷導致信譽受損而造成客戶流失、市場份額降低等隱性質(zhì)量成本，同時還可能造成企業(yè)未來收入的減少，故會使企業(yè)的利潤大幅度減少。

　　豐田汽車公司因為最近的“汽車召回”事件造成了巨大的直接損失和間接損失，不僅包括修復油門踏板的直接費用以及今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用，其全球召回行動對公司財務方面的影響總計可能超過50億美元。由此我們可以看出，即使是著名的跨國企業(yè)，也會因為其產(chǎn)品的質(zhì)量問題帶來不可估計的經(jīng)濟損失和市場份額的丟失，這將給企業(yè)今后的發(fā)展、企業(yè)能否走出質(zhì)量問題帶來的陰影劃上問號。

　　3.2　質(zhì)量成本是戰(zhàn)略性經(jīng)營規(guī)劃的重要考察因素

　　質(zhì)量成本是企業(yè)質(zhì)量成本管理可以量化的表現(xiàn)形式，既是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制的重要手段，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。戰(zhàn)略策劃的過程集中體現(xiàn)在成本上，這就是將未來利潤具體化的一種管理途徑。

　　三家家電制造商格力、海爾和美的曾經(jīng)都樹立了以品質(zhì)為主導的戰(zhàn)略目標：格力95年實施精品戰(zhàn)略、海爾84年開始樹立優(yōu)質(zhì)觀念、美的01年提出“品質(zhì)領導一切”。然而，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，由于各自戰(zhàn)略落實程度的不同，導致其產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)差異，進而各自對其品牌的未來發(fā)展規(guī)劃分別進行不同的調(diào)整。

　　格力電器產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢，已形成其核心競爭優(yōu)勢并贏得了較好的消費者口碑，對品牌的拉動非常明顯、成長迅速。格力公司雖然在預防、鑒定上投入了大量資金，但其內(nèi)部損失和外部損失都相對較低，一方面將其質(zhì)量成本控制在一定水平之下，另一方面優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也使其擁有了穩(wěn)定的高售價和忠實的客戶群，保證了戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)。

　　海爾電器曾以“砸冰箱”的方式來宣傳其產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，但隨后質(zhì)量對品牌的拉動力逐步弱化、優(yōu)勢逐漸喪失，轉(zhuǎn)而將戰(zhàn)略方向調(diào)整到以優(yōu)質(zhì)的服務為中心。海爾力爭在預防、鑒定上的成本降至最低，將資金主要集中于外部損失成本。這種質(zhì)量成本管理方式適應了其以優(yōu)質(zhì)服務為導向的戰(zhàn)略目標。

　　而美的電器起初質(zhì)量戰(zhàn)略執(zhí)行落實不到位、市場維修率較高，后執(zhí)行“三五三規(guī)劃”，實行成本領先戰(zhàn)略，實現(xiàn)以價格拉動品牌，同時以兼并收購、合資及相關多元化實現(xiàn)擴張，以使美的在家電行列牢牢占有一席之地。

　　4　企業(yè)質(zhì)量成本管理存在的問題

　　目前，較多管理者也知道質(zhì)量影響著利潤，但只有在由于重大質(zhì)量問題而引起成本增加時，才會去充分重視這個問題。往往當管理者認識到質(zhì)量成本管理的重要性時，企業(yè)已經(jīng)損失慘重。其存在的問題具體表現(xiàn)在：

　　4.1　對質(zhì)量成本沒有予以足夠的重視

　　我國大多數(shù)企業(yè)在進行質(zhì)量管理時都是將重點放在保證產(chǎn)品的質(zhì)量上，而對隨之發(fā)生的質(zhì)量成本未能予以足夠的重視和控制，從而造成了生產(chǎn)成本的不良增加，使產(chǎn)品在價格上失去競爭力，或給企業(yè)的利潤帶來了一定的損失。

　　另一方面，不少企業(yè)進行質(zhì)量成本管理時，其關注點也僅停留在企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏一些區(qū)分質(zhì)量成果的手段和戰(zhàn)略上的溝通，很多質(zhì)量管理計劃簡單而沒有組織，企業(yè)在質(zhì)量改進方面進行了投資，但所獲甚少。

　　4.2　難以準確識別和計量質(zhì)量成本。特別是隱形成本

　　由于質(zhì)量成本的特殊性，不少企業(yè)在質(zhì)量成本核算過程中往往僅能挖掘出很小一部分，無法涵蓋全部成本，這容易導致利潤被高估，使?jié)撛诘馁|(zhì)量問題被忽視，從而在企業(yè)管理中埋下了隱患。至于隱性成本，更是難以被識別和正確地計量。測量出的失效成本和“真實的損失成本”之間往往具有“乘法倍數(shù)關系”。如果把真正的損失成本比作“冰山”，則相對容易測量的顯性損失成本可能只是冰山的一角，而在海平面之下還隱藏著巨大的隱性損失成本，如果忽視這一部分，質(zhì)量成本核算將會出現(xiàn)嚴重的錯誤，進而影響到企業(yè)的經(jīng)驗決策。

　　4.3　未與企業(yè)的戰(zhàn)略需求相聯(lián)系

　　有些企業(yè)的質(zhì)量管理方法往往只集中在質(zhì)量保證和質(zhì) 量控制中一些十分有限的方面，其質(zhì)量管理目標局限在降低質(zhì)量成本或者增加企業(yè)利潤，而沒有被設計為適合管理高層的戰(zhàn)略需求。大部分質(zhì)量管理過程缺乏一種有效機制，能讓企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和日常的質(zhì)量活動相聯(lián)系，甚至有時質(zhì)量管理的結果會與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)生沖突，造成資源未能合理配置。

　　5　優(yōu)化企業(yè)質(zhì)量成本管理的對策

　　企業(yè)在質(zhì)量成本管理過程中，需要以各類質(zhì)量成本為核心，建立質(zhì)量成本框架，進行以提高客戶滿意度和企業(yè)收益水平為戰(zhàn)略視角的質(zhì)量改進過程，在具體實施時應注意做好以下幾方面：

　　5.1　樹立全員質(zhì)量成本管理意識

　　“產(chǎn)品是載體，質(zhì)量是靈魂。”質(zhì)最是企業(yè)全體員工共同勞動的結晶，成本控制是企業(yè)管理的一個綜合體現(xiàn)。質(zhì)量成本管理過程需要全體員工的參與，有必要將質(zhì)量成本思想滲透到企業(yè)文化中，使得每一個人都認識到質(zhì)量的重要性，了解承擔質(zhì)量改進的責任。在質(zhì)量成本控制中，應將企業(yè)全體員工，特別是與產(chǎn)品質(zhì)量成本相關的設計部門、生產(chǎn)部門及銷售部門、售后服務部門成員作為成本控制的主體，在對員工進行優(yōu)質(zhì)獎勵、劣質(zhì)懲罰的同時，充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，在保證質(zhì)量的同時，將努力降低質(zhì)量成本成為員工的自覺自愿的行動。

　　5.2　對質(zhì)量成本管理制定戰(zhàn)略性規(guī)劃

　　質(zhì)量決定了產(chǎn)品的生存，也提升了顧客的滿意度。企業(yè)有必要為質(zhì)量成本管理指定戰(zhàn)略性規(guī)劃過程，并與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標保持一致。如果企業(yè)奉行的是低成本戰(zhàn)略，那么就要制定相應的低成本質(zhì)量策略;如果企業(yè)目標是想憑借優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品樹立企業(yè)形象，那么就需要把研制、生產(chǎn)和銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作為工作中的重中之重;若企業(yè)的目標是為了提高市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃就應該側(cè)重于那些影響當前與未來客戶購買決策的因素;如果企業(yè)只是想提高某一產(chǎn)品的利潤，那么在產(chǎn)品質(zhì)量方面就應該注重減少失誤、消除非增值活動與浪費現(xiàn)象，以降低質(zhì)量成本。

　　5.3　選擇合理方法實施質(zhì)量成本管理

　　為了高效執(zhí)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，達到質(zhì)量管理目標，企業(yè)需要采用合適的方法去識別和分析問題，幫助實施質(zhì)量成本管理：

　　5.3.1　帕累托分析

　　帕累托分析是一項將少數(shù)舉足輕重的因素從大量微不足道的因素中分離出來的技術。在多數(shù)情況下，相對少的原因會對總成本造成相對大的影響。在一項成本或價值中，20%到30%的項目占用了70%到80%的成本或價值。為得到最大幅度的改進，應該加大努力減少影響最大的因素產(chǎn)生的成本。該項技術根據(jù)某一個具體目標所對應的價值，將其在生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)問題的原因進行分類。管理者可用帕累托分析來決定在哪一方面著重進行質(zhì)量成本管理活動。

　　5.3.2　趨勢分析法

　　趨勢分析是現(xiàn)有成本水平與過去成本水平的簡單對比。按總費用以及按照作為適合未來應用的經(jīng)營活動指示器的一個或更多基數(shù)的分數(shù)，將與每種質(zhì)量成本類別(預防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本)相關的成本定期(例如按月或季度)繪制其曲線。

　　如果實施了質(zhì)量改進，是否能按計劃降低質(zhì)量成本就顯得很重要，但質(zhì)量成本報告沒有揭示出改進是否發(fā)生，這就需要一個圖表來描述質(zhì)量改進計劃是否得以實施。質(zhì)量成本中各期間的總體趨勢是否按正常方向變化?各期間是否獲得重要的質(zhì)量成果?這些問題的答案可以由一個顯示期間內(nèi)的質(zhì)量成本的趨勢圖或表來提供，通過標注期間內(nèi)質(zhì)量成本占銷售收入的百分比，評價質(zhì)量計劃的整體趨勢。

　　5.3.3　標桿分析法

　　標桿分析是將本企業(yè)的產(chǎn)品、工藝或服務與所認為的本領域的競爭者或伙伴進行比較。標桿分析法可分為兩種：結果標桿和過程標桿。在結果標桿中，用“逆工藝”的方法來檢驗最終產(chǎn)品和服務，聚焦在產(chǎn)品或服務的個性或業(yè)績結果。而過程標桿則是關注一流企業(yè)如何實現(xiàn)其目標的。通過標桿分析，企業(yè)模仿那些容易移植且比較重要的思想，以更新改進方法，提高自身的效益，從而提高生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。

　　5.3.4　作業(yè)成本法

　　“作業(yè)成本法”作為現(xiàn)代企業(yè)觀下的一種新思維，它將成本管理深入作業(yè)層次，能比較準確地鑒別那些能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量改進的作業(yè)。

　　(1)運用“作業(yè)成本法”進行質(zhì)量成本分配的原理。

　　作業(yè)基礎管理將作業(yè)分為價值增值和價值不增值兩種，并只保留價值增加的那類作業(yè)。這一原則可被用于相關的質(zhì)量活動，作業(yè)基礎管理反映的是質(zhì)量成本的零缺陷視角，通過作業(yè)基礎管理，企業(yè)能更輕易地識別和消除非增值的和無成本效益的作業(yè)，從而減少資源的占用，或者使原來分配在該作業(yè)的資源，轉(zhuǎn)移到更有價值的作業(yè)中去，從而創(chuàng)造出更多的價值，這樣就可以更有效的進行周期性質(zhì)量成本的改進。

　　(2)作業(yè)成本法鑒別質(zhì)量成本時的五步工作法。

　　質(zhì)量管理大師克勞士比在他的《削減質(zhì)量成本》一書中說，質(zhì)量成本不應該超過4%-5%。根據(jù)國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，質(zhì)量成本構成中各項成本的最佳比是：預防成本占質(zhì)量成本總額的10%，鑒定成本占總額的40%，故障成本占總額的50%。

　　許多事實證明，改進質(zhì)量能夠提高一個企業(yè)的戰(zhàn)略競爭地位，因為改進質(zhì)量能夠在降低成本的同時，增加市場份額和銷售。如今，質(zhì)量成本已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃核心之一，企業(yè)需要在質(zhì)量與成本的博弈中尋找到一個最佳的平衡點，不斷地尋找產(chǎn)品產(chǎn)生質(zhì)量問題的根由，尋找改進的機會，減少質(zhì)量事故帶來的損失，這樣才能從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

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