摘要：如何做好工程成本的有效控制，現(xiàn)在尚沒有一個統(tǒng)一的標準。工程成本控制辦法，應該重視設計階段通過優(yōu)化設計來降低資源投入在不影響使用功能、不降低工程標準、不降低施工單位利潤的情況下，通過減少資源浪費來降低工程造價。施工過程中的成本控制也很重要。階段考核分目標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面。 當評估、考核結束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《××項目管理部××階段責任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。
　　關鍵詞：成本控制；優(yōu)化設計；目標成本；工程造價
　　
　　工程造價就是工程價格，工程價格由成本、利潤和稅金構成，利潤和稅金都是在工程成本的基礎上計算出來的，所以如何控制好工程的成本對工程造價的影響是很關鍵的。但是如何做好工程成本的有效控制，現(xiàn)在尚沒有一個統(tǒng)一的標準，在這里結合自己的經(jīng)驗，淡一下個人看法。
　　
　　設計過程中的成本控制
　　
　　對于好的工程成本控制辦法，應該是在設計階段，通過優(yōu)化設計來降低瓷淵投入在小膨響他用功能、不降低工程標準、不降低施工單位利潤的情況下，通過減少資源浪費來降低工程造價，國外一些研究機構指出：設計費雖然占卜懂啊工程總價的1％，但對工程造價的影響程度卻達到70％以上。
　　所以最主要還是要從設計方面來降低造價，不過這個有一定難度，因為要在設計方面做的好，基本知識是必須的，但是有時經(jīng)驗會更重要，而設計與施工人員往往不是合二為一，設計的不懂施工，而施工的又不懂設計，這往往造成設計與施工的脫節(jié)，不能有充分發(fā)揮材料的性能，間接的造成了工程成本的上升。然而這方面的降低成本的潛力最大。比如地下工程一般情況下鋼筋用量都不少，并且使用鋼筋的直徑都比較大，在鋼筋連接方式上面可以優(yōu)化選擇，綁扎搭接可以改為機械連接和焊接，比如：錐螺紋連接、套筒連接、氣壓焊、閃光對焊、電渣壓力焊等等，從而減少鋼筋用量，降低工程造價。這就對我們設計人員提出了更高的要求，要求他不但精通設計方面的知識，還要熟悉施工方面的知識，盡最大可能降低工程造價，在設計方面，你的付出回報的潛力最大。
　　這就要求我們的設計人員必須做到如下幾點：
　　1、必須加強對設計變更的控制監(jiān)督，堵塞由于不合理的修改變更而提高工程造價。
　　2、設計人員應深入施工現(xiàn)場，同造價人員一同跟蹤對設計的具體施工，當發(fā)現(xiàn)設計與實際有差別，材料可以代用時，要及時征得監(jiān)理人員同意進行更改，并由造價人員檢查實際費用的增減，控制在投資范圍內(nèi)。
　　3、建全專業(yè)設計人員經(jīng)濟責任制，實行節(jié)約提獎的政策。按照投資概算、預算和結算的不同階段，將投資按專業(yè)分配，控制落實專業(yè)經(jīng)濟責任制，使設計過程中的每一環(huán)節(jié)都在監(jiān)理控制之中，并應在多層次方位對方案比較，對不負責任的突破階段造成浪費的要追究經(jīng)濟以至法律責任。
　　4、建筑業(yè)成為國民經(jīng)濟的主要支柱產(chǎn)業(yè)及國際通行的慣例相適應，應發(fā)揮工程監(jiān)理單位的作用，實行對建筑預算人員在設計全過程中的作用，使造價人員能參預工程建設的全過程，密切同專業(yè)人員的協(xié)調(diào)配合，跟蹤監(jiān)督管理。

施工過程中的目標成本管理
　　
　　目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，控制消耗、降低成本的有效途徑。它的主體是施工企業(yè)，由造價行業(yè)監(jiān)控。
　　(一)加強目標成本管理的基本思路
　　在建立這個體系的過程中，我們主要把握如下原則：一璉遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結果負責；二是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。
　　(二)目標成本的測算和下遲
　　目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。
　　(三)目標成本的反映和控制
　　目標成本落實后。將目標成本分解并落實到相關責任人身上?？傮w上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。
　　(四)目標成本的分析和評估
　　公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。
　　加強對項目管理部的考核，具體措施如下：
　　公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標?；蛟诠竞凸そ?jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預發(fā)工資：當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下肯降本事實的給予超利獎勵。
　　對各項目管理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分日標責任考核和盈利評估(審計)兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估(審計)主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低成本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按一定比例分成，以提高各項目管理部降低成本的積極性。
　　當評估、考核結束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部××階段責任獎勵分配襲》，報工經(jīng)部審批，分配結束后報公司人事部備案。
　　綜上所述，只有從設計和施工兩個環(huán)節(jié)同時下功夫，雙管齊下，才能真正實現(xiàn)工程成本的有效控制，從而有效的降低工程造價。