工程建筑項目管理論文參考范文精選
項目是建筑企業(yè)生存的根本，工程項目管理的好壞直接關系到企業(yè)的成敗。下面是學習啦小編為大家整理的工程項目管理論文，供大家參考。
工程項目管理論文篇一：《公路工程項目管理CM模式運用》
摘要：結合CM模式在我國公路工程項目管理的應用，分析存在的問題，并提出相應的解決方法。研究表明，與傳統(tǒng)承發(fā)包模式相比，CM模式是一種設計、招標與施工有效結合的方式，在一定程度上縮短了大型項目的建設周期。
關鍵詞：CM模式;公路工程;項目管理
0引言
改革開放以來，為促進經濟更好的發(fā)展，對工程項目管理也提出了更高要求，一些國際工程項目管理模式被引入國內，例如CM模式(全稱StructionManagement模式)。CM模式就是CM承包商采用“邊設計、邊施工”的模式，運用快速路徑法的方式進行施工。這種施工方式需要一定條件的配合，通常采用“成本加利潤”合同方式，促進承發(fā)包和管理工作有效進行。
1CM模式的概念及內涵
1.1CM模式的概念
CM模式是在采用快速路徑法的前提下，從建設工程開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位(或CM經理)，參與建設工程項目實施，為設計人員提供施工方面的建議，并負責管理施工全過程，從而推動各項工作有效開展。
1.2CM模式的內涵
CM模式是在研究如何加快設計和施工進度及改進管理控制方法的時候，由美國專家湯姆森(CharlesB.Thomson)等人于1968年提出的。CM模式也是快速路徑施工管理方法(FastTrackConstructionManagement)的簡稱，中文直譯為“施工管理”或“建設管理”，“施工管理”和“建設管理”在我國有明確的定義。然而它們并不能較為全面的概括CM模式的含義，CM模式的含義更加豐富，因此，目前仍然習慣于采用CM模式這一提法[1]。簡單來說，快速路徑是CM模式的核心，“邊在設計全部完成之前邊施工”，即在全部設計完成之前，對已經完成的某部分施工設計進行招標，然后進行施工。與傳統(tǒng)的承發(fā)包模式相比，這種模式下，設計、招標與施工合理搭接，在一定程度上縮短了大型項目建設周期。
2CM模式在我國公路工程項目管理應用中存在的問題及解決方法
2.1存在的問題
CM模式工程項目管理中，承包商數量越來越多，合同管理存在的問題相較于以前變得更加復雜，主要容易出現以下幾個方面的問題。
2.1.1公路工程缺乏高水平的CM承包商
CM模式的推廣和運用中，具有較高水平的CM承包商無疑是重要的前提，并且是促進其作用有效發(fā)揮的決定性因素之一，但目前公路工程承包商的水平難以保證，真正具有較高水平的建筑商并不多[2]。豐富的公路工程承包經驗是CM承包商需要具備的條件之一，而一般的施工總承包角色轉變，并不能很好地做到這一點。公路工程建設中，大型項目的組織協(xié)調、指揮和控制;工程合同的管理、協(xié)調設計以及施工之間的合作，都是CM承包商需要重視的工作。這些是公路工程建設中需要完成的基本任務，不僅是CM承包商重要的日常工作，同時也體現一個CM承包商的招標組織能力、合同談判能力等。除此之外，很多大型項目已經與國際接軌，越來越多的采用進口材料設備以及國外專業(yè)分包方式。因此，熟悉國際招標和采購也是CM承包商需要關注的內容之一。
2.1.2業(yè)主的態(tài)度問題業(yè)主采用
CM模式以后，可能在態(tài)度上存在一些問題。例如，沒有按照CM模式的管理流程和相關制度進行項目建設。公路工程施工建設中，沒有與CM承包商擁有應有的權限，對工程施工建設存在過度的干預行為，尤其是在資格預審和相關制度建設方面，干預行為表現得更為突出[3]。這些行為無疑會阻礙工程的有效開展，給CM模式的成敗帶來一定困擾，導致業(yè)主和CM承包商在財力、物力和精力上的浪費，業(yè)主也因此無法全神貫注開展決策。若項目采用風險型CM模式，業(yè)主應避免保留過多的直接簽約權，分包商和供應商必須經由CM承包商主持招標，然后科學合理確定。以保證CM承包商在項目建設中，行使自己的權力并完成相應的任務指標。
2.1.3缺乏完善的法律條文作為支撐
CM模式是在改革開放后才引入我國的，是一種新型的進駐承包模式，所以國內相關的法律法規(guī)以及條例并沒有對此做出具體要求和規(guī)定。該模式具體實施過程中，容易出現CM模式走樣，雙方權利和義務混淆不明等問題。由此可見，在CM模式下，隨著承包商數量的不斷增多，合同管理變得更加復雜，這就需要一個既懂施工又具有豐富項目管理經驗的專業(yè)單位開展合同管理。
2.2解決方法
2.2.1針對公路工程缺乏高水平的CM承包商
當前，國內建筑行業(yè)競爭日益激烈，公路工程也不例外，要想在激烈競爭中取得一席之地，承包商提升自身業(yè)務水平是當務之急。改革開放后也有越開越多的國際建筑行業(yè)進入中國，使競爭進一步激烈化，同時也帶來了國際化的項目管理模式和管理經驗。國內建筑承包商應該將此作為提升自身實力的一次機會，借鑒先進的經驗，使國內項目管理水平向國際化靠攏，而不是消極避讓。項目建設過程中，CM承包商應該不斷積累經驗，達到提升業(yè)務管理水平的目的[4]。對合同管理應該予以足夠重視，全面做好設計和施工兩者之間的協(xié)調工作，在管理工作中善于抓住重點。CM團隊中的人員構成決定CM承包商業(yè)務水平的高低，因此在招聘時就應該把好質量關，著重選擇高、中水平的具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，引進優(yōu)秀員工，同時注意對專業(yè)人才的培養(yǎng)，運用可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提升工程師的專業(yè)技能，使他們能對公路項目建設中出現的問題及時反應和處理，對公路工程進度及時預判。
2.2.2針對業(yè)主的態(tài)度問題
業(yè)主態(tài)度決定著能否對工程中出現的大小問題進行準確、科學的預判和決策，也決定著CM承包商能否全神貫注地進行工程項目建設，業(yè)主的態(tài)度也決定了工程是否能夠順利推行[5]。首先，業(yè)主的充分信任，給予承包商一定權限，承包商可以在設計和施工中對所有的業(yè)務進行充分發(fā)揮，為業(yè)主建造出合乎要求的公路工程。因此，如果項目采用風險型CM模式，應避免業(yè)主過多的直接簽約權或過度干預招標工作。
2.2.3針對法律法規(guī)的缺失問題
對于此類問題，相關部門要對CM模式的法律法規(guī)進行完善，這是CM模式得以推行的必要條件，也是對市場秩序進行有序管理的必要條件，有利于保證市場競爭公平、公正、公開和規(guī)范化。也只有這樣，我國CM模式才得以順利推行和發(fā)展。目前，很多國際先進經驗已經逐漸傳播開來，各承包商單位應該注意借鑒和引用。
3結語
CM模式不僅僅是一種建筑承包方式，也是一種建設項目管理模式。目前國內對這種工程管理方式的應用尚處于起步階段。但是在國際上，這種工程管理模式已經得到了廣泛認同，因此借鑒已有先進經驗是十分必要的。就公路工程建設來看，CM模式有很大的進步空間，需要各方積極配合共同努力，使公路工程CM管理模式取得更好發(fā)展，更為有效地發(fā)揮作用。
參考文獻：
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工程項目管理論文篇二：《設計評審在工程項目管理中的應用》
輸變電工程設計評審能夠及時發(fā)現、防止和彌補設計本身存在的問題，也是提高設計質量的強有力的手段。目前輸變電工程項目的設計評審采用各專業(yè)評審專家集中評審的方式，設計評審按設計階段可分為可研評審和初設評審，按評審流程可分為預評審和評審兩個步驟。
一、輸變電工程預評審的必備條件
1.可研預評審的必備條件
(1)設計資質的情況。設計單位必須具備相應電壓等級工程項目設計資質，提供有關資質證明材料和設計委托的相關文件。
(2)站址和線路路徑落地。技術方案、站外道路、站外電源、地質情況、站內外給排水方案等要落實?？裳?a href='http://www.athomedrugdetox.com/fwn/report/' target='_blank'>報告不應該違背有關的法律法規(guī)、國家標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準以及相關的規(guī)定，并滿足《國家電網公司輸變電工程可行性研究內容深度規(guī)定》。
(3)獲得必要的文件與協(xié)議。取得報審項目接入系統(tǒng)的評審意見;同時工程的可研方案、審定的規(guī)劃方案及上級電源點配方案保持一致，如果需要有調整則需要相關部門出具書面認可;報審可研項目線路路徑的協(xié)議要齊全，沿線相關規(guī)劃、國土、重要交叉跨越、縣級政府等相關協(xié)議要齊全。站址、線路的勘測工作完成以后，要出具有效資質的勘測報告。
2.初設預評審的必備條件
(1)取得必備的文件、協(xié)議。報審的初設文件需要取得可研評審意見和可研批復以及項目核準文件。初步設計的文件應依據電網項目的可研核進行準建設方案和規(guī)模的編制。投資和占地均不能超過可研批復。
(2)滿足設計深度要求。初步設計的文件不能違反有關法律法規(guī)、行業(yè)標準、國家標準和企業(yè)標準的相關要求，同時滿足《國家電網公司輸變電工程初步設計內容深度規(guī)定》。初步設計的文件要滿足國家電網公司“三通一標”、“兩型一化”變電站、“兩型三新”輸電線路等基建標準化建設成果的要求，積極采用新技術、新設備、新材料和新工藝。電網項目的站外電源、站外水源、站外道路、大件運輸、安全穩(wěn)定裝置等配套設計方案應同時提交評審。
(3)設計資質的情況。需具備相應電壓等級的設計資質、設計中標通知書或設計委托文件。
二、輸變電工程項目設計評審的要點
輸變電工程設計評審要關注整體，注重細節(jié)。評審要點不一定要做到面面俱到，但是工程總體技術方案以及造價水平必須全面掌控。筆者對設計評審在輸變電工程領域的應用以及本人在變電專業(yè)評審的工作經驗得出以下評審要點。
1.項目可研階段的評審要點
在項目可研階段進行設計評審時，需要將評審重點放在該項目的建設規(guī)模及建設必要性方面。具體包括以下幾項內容：
(1)國民經濟及電網現狀分析是否正確，數據是否截至報告編寫的前一年。
(2)電力需求預測及電力平衡是否準確，各種電氣計算是否正確。
(3)項目必要性論證是否充分，電網發(fā)展規(guī)劃概述是否正確，設計方案是否明確，項目建設規(guī)模、電氣布置、主接線形式總平面布置、主要設備型式及參數和主要建筑結構形式等要確定;線路的路徑、導地線、氣象條件、絕緣配置、桿塔及基礎要確定;各專業(yè)主要的工程量要確定，主要工程量清單要提交;單獨立項的工程科研項目要確定;確認外委單項工程的設計文件。
(4)接入系統(tǒng)方案有無比選方案，推薦方案是否與最新規(guī)劃成果保持一致。保護、通道配置是否合理，是否符合通用設計及相關規(guī)程的要求。
(5)估算中的項目劃分及計算標準是否符業(yè)國家及行業(yè)標準。主要工程量是否與技術方案保持一致，土地征用和拆遷賠償是否有相關依據?？傊瑧Y合輸變電工程項目建設的各個方面進行可研設計評審，確保評審以后的設計方案應滿足安全性、可靠性、技術先進性、投資合理性、資源節(jié)約性及運行方便性等要求。
2.項目初設評審的要點
(1)變電專業(yè)變電專業(yè)的重點要從主要的技術方案及總平面布置兩個方面來把控：第一，變電站電氣主接線是否與可研批復一致;進出線排列是否合理;當需要有外接站用電源時，是否具備外接站用電源的設計方案;電氣計算是否正確;設備選擇是否符合站址區(qū)域海拔高度和污穢等級的要求;設備選型是否滿足通用設備;當采用GIS設備時，應充分論述必要性。第二，變電站總平面布置。是否合符“兩型一化”的相關建設要求;是否采用通用設計方案及模塊;各電壓等級配電裝置布置是否合理;間隔排列和出線方向是否符合系統(tǒng)遠景規(guī)劃;布置方案應不少于兩個，并提出優(yōu)選結論;占地是否優(yōu)化，各配電區(qū)之間的連接是否合理;能否滿足遠景擴建的要求。
(2)線路專業(yè)線路的技術方案需要把握以下兩個方面：第一，核實新建變電站是否明確進出線位置、方向、與已建和擬建線路的相互關系以及遠近期過渡方案;初設路徑應提出兩個以上的可行路徑方案;路徑協(xié)議是否完整、有效;初設線路長度原則上不能超過可研批復長度;對于走廊清理工程量較大的工程應在評審會議召開前提供支撐性材料。支撐性材料可結合設計圖紙、影像照片等表述;核實地線選型。主要考慮以下因素：系統(tǒng)通信、導地線配合和地線熱穩(wěn)定等要求;第二，大跨越初步設計階段跨越段路徑的測量、水文、地質條件和塔位、塔高等應達到施工圖設計深度;大跨越路徑應結合全線路徑進行多方案綜合技術經濟比較后提出推薦方案。重點對推薦路徑方案和跨越點進行評審;大跨越導地線除滿足一般線路段要求外，評審還應包括考慮允許載流量、塔高、基礎、施工與制造等因素后進行的導線截面方案論證，精確法進行的導地線力學計算，導地線的振和防舞動措施及相關費用等內容。
三、結束語
總而言之，設計評審能夠系統(tǒng)地對輸變電工程項目進行評估，有助于降低工程項目施工及運行生產的風險，能夠保障工程項目的性能、成本、可靠性及安全性滿足設計要求，與此同時，有助于工程項目管理人員更好地控制設計質量及設計進度。
工程項目管理論文篇三：《工程項目成本管理》
摘要：隨著我國經濟社會制度的進一步改革和發(fā)展以及國際化、全球化趨勢的加強，我國的工程建設業(yè)方興未艾，而工程項目管理貫穿工程建設的整個過程，因此工程項目管理在整個施工過程中占據了舉足輕重的位置，下面淺談一下工程項目管理的相關問題。
關鍵詞：工程項目 管理 問題 原則
工程項目是以工程建設為載體的項目，是作為被管理對象的一次性工程建設任務。而工程項目成本管理是指：企業(yè)生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。下面就淺談一下工程項目管理的相關問題。
一、工程項目管理
1.組建團結一致的組織機構
(1)選好項目經理，配備好項目成員。選準一個綜合素質卓越的項目經理。同時其他項目人員也要具備過硬的專業(yè)知識，保證對項目成本的控制。
(2)完善企業(yè)內部的配套改革。施工企業(yè)必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三者之間的關系，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學化。
(3)建立和完善項目成本核算的管理體制。施工企業(yè)應建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構，成本核算員在進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。
2.優(yōu)化工程項目管理中的各種措施
(1)成本預測和成本計劃。實責任成本，搞好施工前的成本預測。項目部對成本指標進行合理分解。確保目標成本的歸口管理。
(2)成本控制。施工項目成本控制是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)成本控制應從組織措施、技術措施、經濟措施著手，在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施：嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
(3)成本核算。施工企業(yè)應強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。必須切實做好各項基礎工作，設置成本綜合臺賬和有關費用臺賬，嚴格遵守項目成本開支范圍。成本分析不僅有助于過程控制，也可為未來施工中成本的有效控制提供借鑒。
(4)成本考核。我們可以通過財務上的成本核算及項目承包合同指標來進行考核并制定項目兌現原則：實行項目經濟效益考核指標和項目承包兌現原則。
二、問題
近幾十年來我國的工程項目管理取得了顯著地成績，但由于工程項目管理本身具有對象單一性，工作具有一次性，系統(tǒng)具有綜合性，管理范圍具有約束性的缺陷，使其成本管理方法具體實施起來不能直接套用，只能因項目制宜：而工程項目管理只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果：因為項目成本管理范圍具有約束性，其只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，管理費用、財務費用等不在此范圍內。
在工程項目管理過程中，還存在著法制觀念不健全，項目管理人員的文憑素質普遍低下忽視材料成本管理，缺乏完善的責、權、利相結合的成本管理體制工程項目施工地點偏僻凌亂信息技術不發(fā)達，不重視項目的可行性研究，重進度，省工料，圖方便，輕質量，沒計劃等問題。同時，目前質量及施工事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不可忽律。重慶綦江地區(qū)的彩虹橋垮塌事件就是最好的例子，偷工減料，施工不嚴，貪張枉法，最后不僅給國家和人民的生命財產造成巨大的損失，也造成了很多不良的社會影響。因此，重視工程項目施工管理，妥善合理優(yōu)化工程項目管理，重視工程項目管理制度是一個至關重要的關卡。
三、 工程項目成本管理堅持的原則
為加強工程項目成本管理，規(guī)范工程項目管理行為，提高經濟效益，工程項目管理成本控制應制定并按照一定的原則來實施，來保障工程合理使用人力，物力，降低成本，增加效益。原則如下。
第一，合理控制優(yōu)化成本花費的原則。首先要對當地所有需要的工程材料實行市場調查，工程項目成本必須依據異地的原則，根據近年來的施工調查，按照市場價結合工程理論用材和工程量，測算出材料總成本，工程的建設實踐，通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經驗，其中包括：合理損耗及相對的價格浮動，根據企業(yè)自身的管理水平經驗進行總結。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面和實施能力對整個項目的成本作預算，然后形成投標價格，投標價格應充分考慮影響項目成本的各種因素。在人力，物力，財力方面精心進行節(jié)省。但是明確節(jié)省并不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極地創(chuàng)造條件，要著手于事前監(jiān)督，事中控制，事后檢查。以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。
第二，加強領導與員工凝聚力原則。領導在施工中起推動作用，企業(yè)的領導者是企業(yè)成本的責任人，是同行業(yè)競爭的直接表現形式，也是中標后實施項目的責任人。領導者應該制定合理的項目施工，并對項目成本管理提供指導依據。更為重要的是要和員工有效溝通，團結一致，共同面對，討論，分析，解決施工中所面臨的一切問題。增強領導與員工的凝聚力，全面提高每一個人得積極性和創(chuàng)造性，共同搞好工程項目施工管理。
第三，堅持全面控制原則。全面控制包括了全體員工，全體物資，全體實施過程的控制。項目全體人員控制就是全面調動每一個部門，班組，員工控制成本，高效節(jié)約成本的積極性，明確他們的責權利，把公司的利益放在第一位。并注意全過程控制，在項目施工的每一個階段，每一個環(huán)節(jié)，仔仔細細，一絲不茍的按照最佳的施工方案和施工規(guī)范施工。充分利用現有資源，減少施工成本支出，并確保施工工程質量，盡量減少并避免工程返工。精益求精，注重小細節(jié)，增長是公務的使用壽命，減少維修費用。
第四，管理層次與管理內容一致性原則。為完成相應的成本目標，就必須要建立一套相應的管理制度，并授予相應的權力。因而，管理層次必須與管理內容相對稱。把計劃的方針、政策、任務、目標和措施等逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到部門，班組，甚至到個人。目標的責任要全面，要兼具工作責任和成本責任。做到責、權、利相結合，對責任部門及個人的業(yè)績進行檢查和考評，做到獎賞分明。
四、結語
總之，加強對工程項目的成本控制與管理可以促進改善經營管理，提高企業(yè)管理水平;合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產的順利進行;促進企業(yè)加強經濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經濟效益。此外，加強對成本的管理工作，對促進項目管理成本控制職能的實現和項目經理對成本指標的實現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。
參考文獻
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3.項目管理論文參考
工程建筑項目管理論文參考范文精選
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