6、抓住核心監(jiān)控環(huán)節(jié)：事前、事中、事后監(jiān)控。行政管理的中心內(nèi)容是行政監(jiān)控，一項(xiàng)決策指令執(zhí)行不力，說到底是控制不力。執(zhí)行監(jiān)控?zé)o外乎三個環(huán)節(jié)：即事前監(jiān)控、事中監(jiān)控、事后監(jiān)控。事前監(jiān)控即科學(xué)決策。行政領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)執(zhí)行指令前要熟悉上情、了解下情、掌握中情，保證決策的合理、合法和有效。至關(guān)重要的一點(diǎn)是執(zhí)行指令務(wù)必細(xì)化，要假定執(zhí)行者素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)，有可能被動應(yīng)付指令，因此要盡可能使工作指令和計(jì)劃任務(wù)細(xì)化、量化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，不僅要制定實(shí)施方案，還要有配套的實(shí)施細(xì)則和檢查細(xì)則，使指令有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、具體要求、完成時限，有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門、責(zé)任人，還有檢查尺度和追究辦法。事中監(jiān)控即執(zhí)行過程跟進(jìn)。僅有細(xì)化的指令還不夠，抓落實(shí)才是提高執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。監(jiān)控者也即行政領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的監(jiān)控部門負(fù)責(zé)人要全程跟蹤、督促。行政領(lǐng)導(dǎo)不能高高在上，閉門造車，中層管理者也不能人浮于事，只當(dāng)二傳手，而要花大量的時間和精力跟進(jìn)指令執(zhí)行。具體來說，執(zhí)行跟進(jìn)要做好決策實(shí)施的宣傳鼓動工作，必要時還需先進(jìn)行試點(diǎn)，以降低風(fēng)險和執(zhí)行成本，還要做好執(zhí)行過程中的現(xiàn)場指導(dǎo)、標(biāo)榜示范工作，對執(zhí)行者進(jìn)行經(jīng)常性的鼓勵與激勵。事中監(jiān)控的辦法還有督查督辦，這已經(jīng)被行政管理的實(shí)踐證明是行之有效的執(zhí)行跟進(jìn)手段。督查督辦務(wù)必進(jìn)一步引起行政領(lǐng)導(dǎo)重視，使之有為有位，有威力有效果，決策一日不落實(shí)，督查一日不放松。事后監(jiān)控即行政糾偏。隨著執(zhí)行層級不斷往下延伸，執(zhí)行的偏差被不斷放大，到了執(zhí)行末端甚至可能出現(xiàn)南轅北轍，政策被歪曲，與決策者的初衷背道而馳的現(xiàn)象。執(zhí)行末端也即最基層出現(xiàn)的這種執(zhí)行偏差，領(lǐng)導(dǎo)不能指望他們自己發(fā)現(xiàn)和解決，因?yàn)榛鶎尤藛T認(rèn)識水平、資源占有、權(quán)力地位的限制，還有自身利益因素的影響，他們往往看不到問題或者視而不見，即便看到了也解決不了問題，這就需要高層管理者來糾偏。首先，在決策執(zhí)行前就要有嚴(yán)格的問責(zé)制度，解決執(zhí)行不力和執(zhí)行偏差誰來問責(zé)、問誰的責(zé)、怎么問責(zé)的問題。在監(jiān)控和考核的過程中，不妨試試責(zé)任往上究的辦法，因?yàn)閳?zhí)行的過程是從上往下推，層層打折扣，這樣才導(dǎo)致執(zhí)行末端的偏差最大。但問題出在下面，原因有可能在上面，如果在考核時，追究責(zé)任層層往上溯，也許會達(dá)到預(yù)想不到的效果。其次，監(jiān)控活動要切入執(zhí)行末端。領(lǐng)導(dǎo)者要深入基層，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。其三，要防微杜漸。一旦發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的不良傾向和苗頭，就要及時采取措施，把問題解決在萌芽狀態(tài)，不使問題擴(kuò)大，偏差太遠(yuǎn)。其四，要嚴(yán)厲處罰。中國的稅收秩序與治安狀況一樣，不能盡如人意，與發(fā)達(dá)國家相比，一個典型的缺陷就是處罰太輕，處罰太輕導(dǎo)致違法成本太低，違法者有利可圖，因此屢查屢犯。如果對執(zhí)行不力者施以重罰，就能達(dá)到殺一儆百的效果。這樣做的目的只有一個，就是為了政令暢通、令行禁止，確保決策有效。最后，要抓信息反饋。對決策執(zhí)行中的正反饋和負(fù)反饋都要及時收集處理，以便修正和改進(jìn)決策，并為下一輪決策指令的執(zhí)行與監(jiān)控提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　行政管理專科畢業(yè)論文范文二：談行政組織變革的阻力及對策

　　行政生態(tài)理論認(rèn)為，任何行政組織都不是一個絕對獨(dú)立、靜態(tài)的、自我封閉的系統(tǒng)。它在運(yùn)行過程中要經(jīng)常地與持續(xù)變化的社會環(huán)境相互影響、相互作用。尤其是面對迅速變化和發(fā)展的社會環(huán)境，以管理社會公共事務(wù)為存在依據(jù)和文秘114網(wǎng)為本文原創(chuàng)網(wǎng)站本資料權(quán)屬文秘114網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看文秘114網(wǎng)更多資料基本職能的行政組織(政府)更必須不斷作出相應(yīng)調(diào)整和變革，以完善組織結(jié)構(gòu)，提高行政管理效能。所以，行政組織應(yīng)該是能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在組織結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等方面不斷作出變革和調(diào)整的高度靈活、充滿生機(jī)和活力的行政組織。否則，必然走向衰敗。本文擬對行政組織變革的阻力和對策方面談一些看法。一、何謂行政組織變革

　　所謂行政組織的變革，是指行政組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化，及時地變革自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動，即破除舊的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營秩序，建立新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營秩序。具體地說，這種變革可能是對一個行政組織內(nèi)部一個或一個以上的組織成分進(jìn)行更動，也可能對一個行政組織內(nèi)的所有組成部分都進(jìn)行更動，如組織目標(biāo)、組織計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、組織的規(guī)章制度以及人員和技術(shù)等等。

　　應(yīng)注意的是，對行政組織內(nèi)的任何部分的變革都會影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標(biāo)的調(diào)適會帶來技術(shù)、人員和組織結(jié)構(gòu)的變化，而組織結(jié)構(gòu)的變化又會影響到管理的幅度以及權(quán)力的分配與重組等。因此，行政組織的變革往往是一個牽一線而動全身的極其復(fù)雜的過程。

　　然而，不變革的行政組織是沒有生命力的，特別是現(xiàn)代社會隨著生產(chǎn)力的高度發(fā)展、社會分工的細(xì)密、信息量的增大，社會環(huán)境正變得越來越動態(tài)，行政組織必須不斷進(jìn)行自我調(diào)整、更新、變革或與外部環(huán)境進(jìn)行輸入和輸出的交換，以維持行政組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。行政組織若不能隨環(huán)境改變而變革，就難以在與環(huán)境交換中保持健全發(fā)展的生態(tài)活力，并且反過來阻礙社會環(huán)境中政治及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發(fā)展，甚至?xí)剐姓M織消亡得更快。

　　因此，對行政組織的變革，必須有正確理論的指導(dǎo)、必須有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行。特別是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動力和阻力，并在此基礎(chǔ)上，增強(qiáng)變革的動力，減少乃至消除變革的阻力，保證行政組織變革有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行。

　　二、行政組織變革的阻力

　　阻力是動力的對立面，有動力就有阻力。行政組織變革也必然遇到阻力，這是因?yàn)樾姓M織變革只能是一種“非帕累托最優(yōu)”，它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實(shí)際情況看，行政組織變革的確遇到了各種各樣的阻力或抵抗力。“任何變革社會生活組織、人際關(guān)系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉(zhuǎn)載自文秘114網(wǎng)本資料權(quán)屬文秘114網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看文秘114網(wǎng)更多資料。不弄清這種阻力的來源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保證行政組織改革有條不紊地進(jìn)行，有必要理清這些阻力。盡管現(xiàn)實(shí)中許多阻力一時或事先難以認(rèn)明，但至少在思想上應(yīng)有所警惕。一般說，行政組織變革的阻力主要有：

　　1、誤解方面的阻力?！∫粋€人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后，就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對行政組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的，有時差別很大，其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。

　　2、利益方面的阻力?！膶?shí)質(zhì)上說，行政組織的變革意味著政府內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進(jìn)而形成不滿和阻力。比如：(1)在因機(jī)構(gòu)變動而引起的權(quán)力再分配活動中，喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿，并可能形成阻力;(2)組織機(jī)構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的宗派團(tuán)體等非正式組織的利益，從而引起這些團(tuán)體的不滿，并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的，對此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。因?yàn)橐话銇碚f，當(dāng)行政組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時，人們就會對變革持反對態(tài)度。

　　3、成本方面的阻力。　行政組織的變革都要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。這里所說的成本投資主要指：(1)所需用的改革時間;(2)改革中所造成的各種損失;(3)所需用的財(cái)政經(jīng)費(fèi)。美國利特爾咨詢公司提出，是否進(jìn)行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積，要大于變革所花的成本，否則進(jìn)行變革就得不償失。

　　4、組織惰性方面的阻力?！ι鐣裕姓M織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒有競爭者和對手，沒有能夠代替它們的私人對應(yīng)物。它們幾乎壟斷了本領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、知識和才能。行政組織的成員是獨(dú)此一家的專業(yè)人員，他們在本質(zhì)上趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習(xí)慣的一種否定，因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。

　　5、變革不確定性方面的阻力。　心理學(xué)研究表明，不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新”，即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系，表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、后遺癥，因而對改革不輕易認(rèn)可。加上行政組織變革的復(fù)雜性，人們很難在變革付諸實(shí)踐之前證明改革是有益的，更難對自己從變革中獲得的預(yù)期收益進(jìn)行精確計(jì)算，這容易造成人們產(chǎn)生不安心理，對變革產(chǎn)生疑慮，進(jìn)而形成消極態(tài)度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進(jìn)行。

　　6、習(xí)慣性方面的阻力?！⌒姓藛T長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的行政工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感，形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性建立在時間延續(xù)和動作反復(fù)的基礎(chǔ)之上，逐步沉淀在他們的意識深層，一旦形成，就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化，否則他們通常總是按照自己的習(xí)慣對外部刺激作出反應(yīng)，而行政組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現(xiàn)在更多的收益，但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當(dāng)變革試圖改變他們某種習(xí)慣性的時候，就會給他們帶來強(qiáng)烈的感情震蕩，容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應(yīng)，產(chǎn)生抵制態(tài)度。

　　三、強(qiáng)化動力和減少阻力的路徑選擇

　　行政組織變革取得成功的關(guān)鍵在于，盡可能地不要讓那些導(dǎo)致反對變革的因素發(fā)揮作用，最大限度地縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說，行政組織變革的過程，就是增強(qiáng)動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面：

　　1、客觀分析變革的動力與阻力的強(qiáng)弱。組織變革的動力和阻力并不是各自分開的，而是相互作用和影響著，形成一個錯綜復(fù)雜的力場，并在不斷地保持著動態(tài)平衡。對此，美國社會心理學(xué)家勒溫提出運(yùn)用“力場分析”的方法研究變革中的阻力，其要點(diǎn)將組織中支持變革與反對變革的所有因素，采用圖示法進(jìn)行排隊(duì)，比較其強(qiáng)弱，然后采取措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素，推動變革前進(jìn)。力場分析法的理論基礎(chǔ)是：對于任何一項(xiàng)變革，都存在著動力與阻力兩種對抗力量，前者可以發(fā)動并維持變革，后者則阻止變革發(fā)生或進(jìn)行。當(dāng)兩種力量對等處于均衡時，組織不進(jìn)不退，保持原狀;當(dāng)動力大于阻力時，變革發(fā)生并向前發(fā)展，而阻力大于動力時，變革受到阻礙，甚至有可能倒退。

　　運(yùn)用力場分析法來研究變革過程很有好處：(1)要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常分析環(huán)境以及動力、阻力的強(qiáng)弱;(2)可以分清哪些因素是可以改變的，哪些因素是不能變動的，不要把過多力量耗費(fèi)于無法控制的那些因素上，而集中全力于可以改變的因素上。但是，有時增加變革的壓力過大也會出現(xiàn)物極必反的結(jié)果。例如，雖然一般來說管理者把一部分權(quán)力授予下層有不少好處，但是不少管理者卻沒有能成功地實(shí)現(xiàn)有意義的改變。原因之一是一些管理者為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的變革，急于求成地增加了許多推動變革的壓力，使其打亂了力量的均衡。因?yàn)樵龃笸苿幼兏锏膲毫ν碳ち诵碌淖兏镒枇Φ漠a(chǎn)生。這一過程類似于氣球充氣，當(dāng)充到氣球不能承受的限度時，氣球就會爆炸。所以管理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系，才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(dá)(爆炸)的地步。

　　2、精心設(shè)計(jì)方案，加強(qiáng)改革宣傳。運(yùn)用科學(xué)的理論和方法認(rèn)識現(xiàn)實(shí)中的問題，制定合理而完善的方案，是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個重要原因，就是沒有一個科學(xué)而行之有效的改革方案。同時，改革前的宣傳工作十分重要，它可以起到安民告示和意見溝通的雙重作用。讓人們在改革前就進(jìn)行充分的溝通與討論，這既有助于宣傳改革的意義，清除人們的誤解，又有助于制定合理的改革方案。

　　3、進(jìn)行人事調(diào)整，做好組織保證?！?shí)踐證明，各國在進(jìn)行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對行政組織中某些關(guān)鍵性職位進(jìn)行人事調(diào)整，以便從宏觀的組織體系上保證未來的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。但同時這種人事調(diào)整范圍不宜過寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來的振蕩。

　　4、提高普通工作人員對行政組織變革的參與程度?！∩鐣睦韺W(xué)研究表明，參與組織管理和變革活動有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人員的智慧，又可以增強(qiáng)他們的心理滿足感和成就感，減少思想阻力，從而促進(jìn)變革順利進(jìn)行。普通工作人員參與變革活動包括共同選擇和擬定變革方案，共同分享情報資料，及時將進(jìn)展情況、取得成績和存在問題公之于眾，并加強(qiáng)思想交流和信息溝通，對出現(xiàn)的問題盡量采取民主協(xié)商的方式解決，從而盡量降低組織變革的阻力，推動變革前進(jìn)。

　　5、正確運(yùn)用組織動力，消除對變革的抵制心理?！∈紫龋姓I(lǐng)導(dǎo)者和下級人員形成對變革的共同的認(rèn)識，認(rèn)清變革的必要性和重要性，在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量，促使人們自覺去變革;其次，培養(yǎng)對行政組織變革的強(qiáng)烈歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)者通過各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事，我們每個人都是變革中的一分子”的歸屬感，把“要我改”，變成“我要改”;第三，力爭行政組織變革的目標(biāo)與行政組織的共同目標(biāo)最大限度地重合或協(xié)調(diào)，便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為;第四，利用組織中良好的規(guī)范對抵制變革的個別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取強(qiáng)硬措施，以免引來更強(qiáng)烈的抵制。

　　6、強(qiáng)化革新行為?！∑渲饕椒?，是要對表現(xiàn)出新態(tài)度、新行為的團(tuán)體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴(kuò)散效用是十分重要的，其具體方法包括公開表揚(yáng)、宣傳報道、物質(zhì)鼓勵、提職提薪等。對在行政組織變革中作出了突出成績的團(tuán)體或個人，還應(yīng)當(dāng)給予特別的宣傳和肯定。在這方面，行政組織的公開的變革態(tài)度和傾向性，尤其是組織高層領(lǐng)導(dǎo)人的公開的變革態(tài)度和傾向性，往往是克服或抑制變革阻力的一個重要因素。

　　7、折衷妥協(xié)?！≡谧兏镒枇^為強(qiáng)大且持久，而行政組織又必須進(jìn)行某種變革的情況下，行政組織將不得不接受現(xiàn)實(shí)的壓力，放棄較高的目標(biāo)期望值，以降低目標(biāo)的方式來換取有限目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即折衷妥協(xié)。這比完全不能實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)還是進(jìn)了一步。在實(shí)踐中，折衷妥協(xié)一般表現(xiàn)為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標(biāo)，同時作為交換，而堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)另一目標(biāo)。折衷妥協(xié)是完全必要的，在實(shí)際過程中，絕大多數(shù)行政組織的變革都存在這一現(xiàn)象，只是折衷妥協(xié)的程度和方式不同而已。

　　8、提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式，也對克服個人和組織方面的阻力有較大影響。行政領(lǐng)導(dǎo)者若作風(fēng)正派、大公無私、秉公辦事，具有較高的群眾威信，他們的方行就易于對廣大普通行政人員產(chǎn)生較大影響力和積極的心理效應(yīng)，提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之，若領(lǐng)導(dǎo)者拉幫結(jié)派，搞不正之風(fēng)，甚至以權(quán)謀私，則會引起廣大普通行政人員的反感，加大心理差距，由他們提出的變革措施就難于產(chǎn)生積極反應(yīng)，甚至引起抵觸。

　　9、妥善安置因改革而受到?jīng)_擊的人員。來自于因改革而受到?jīng)_擊、或可能受到?jīng)_擊的人員的抵制，往往是造成行政組織改革與發(fā)展活動夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動切身利益的人，同時，要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來自于利益方面的阻力，保證改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。這方面中國的歷次機(jī)構(gòu)改革積累了很多很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　10、采取正確的變革方式?！⌒姓M織變革能否確定一個有效、合理的方式，直接決定了變革阻力的大小，進(jìn)而決定了變革的成敗與否。根據(jù)客觀環(huán)境的要求以及組織內(nèi)部變革的迫切程度，一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇：(1)革命性方式，即一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。(2)漸進(jìn)性方式。即采取逐漸演變、過渡的辦法，在原有的框框內(nèi)作些小改小革。(3)計(jì)劃性變革方式。即采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，在充分的理論準(zhǔn)備和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的基礎(chǔ)上，擬定變革的方案，經(jīng)有關(guān)人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實(shí)施，最終達(dá)到行政組織高效化、最佳化狀態(tài)，完成行政組織的任務(wù)。

　　總結(jié)行政組織變革的成功經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)：在以上三種變革的方式中，漸進(jìn)性變革阻力較小，但不能觸及行政組織內(nèi)的根本性問題，而且時間緩慢、零敲碎打、收效不大。革命性變革要徹底推翻現(xiàn)狀，完全改弦更張，會產(chǎn)生較大的震蕩、阻力甚至破壞。只有計(jì)劃性變革能減少阻力，激活動力，把領(lǐng)導(dǎo)和成員的聰明才智煥發(fā)出來，組織起來，共同系統(tǒng)地研究問題和制定變革方案，從而能在諒解、支持的基礎(chǔ)上，朝著預(yù)定的目標(biāo)較順利地改變現(xiàn)狀。

　　在行政組織變革的方式上，還要注意以下幾點(diǎn)：(1)選擇好時機(jī)。行政組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準(zhǔn)備，有時成員思想抵觸較大時，要加強(qiáng)工作、等待時機(jī)成熟，切不可武斷行事;最好是避開工作和任務(wù)特別繁忙的季節(jié)，以免過多影響任務(wù)的完成。(2)明確從何處發(fā)動。許多組織理論家認(rèn)為，組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行盡力。也有一些組織理論家認(rèn)為，組織變革獲得上層的許可是一個先決條件，具體實(shí)施時，則宜根據(jù)變革的性質(zhì)或從中層、或從基層來發(fā)動。(3)弄清變革的范圍和深度。行政組織變革準(zhǔn)備涉及多大的范圍，準(zhǔn)備進(jìn)行幾個階段，每個階段達(dá)到什么深度，解決哪些重點(diǎn)問題等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要胸中有數(shù)。(4)始終把握行政組織變革的目標(biāo)。行政組織變革最終目標(biāo)在于使行政組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng)，不斷提高行政組織效力，同時要改造成員的行為方式，激勵成員的積極性，使行政組織充滿活力。