探討人力資源論文范文
人力資源管理已經(jīng)日益被管理者重視，在“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”早已深入人心的今天，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的探討人力資源論文范文，供大家參考。
探討人力資源論文范文篇一
《 關(guān)于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的思考 》
摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，人力資源開發(fā)利用已成為企業(yè)適應(yīng)市場需求、挑戰(zhàn)國際競爭的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理制度，由于觀念陳舊，制度僵化，無法形成激發(fā)職工主觀能動(dòng)性的人文環(huán)境，造成企業(yè)人才整體素質(zhì)欠佳，現(xiàn)有人才流失嚴(yán)重。本文主要闡述了企業(yè)人力資源開發(fā)管理的現(xiàn)狀及對策。
關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)管理;現(xiàn)狀;對策
本世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其主要標(biāo)志是社會(huì)賴以發(fā)展的戰(zhàn)略資源發(fā)生了根本性變化，工業(yè)社會(huì)是傳統(tǒng)資本密集型產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略資源是物質(zhì)資本;信息社會(huì)則是智力密集型產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略資源是人力資源，人才是人力資本中的精華。人力資源將是一切資源中最寶貴也是最關(guān)鍵的資源。如何把握知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展機(jī)遇、正確看待人力資源以及如何做好企業(yè)的人力資源開發(fā)工作，這是擺在當(dāng)今管理者面前的嚴(yán)峻課題。
一、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的現(xiàn)狀分析
傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理模式顯著特點(diǎn)是把人當(dāng)作一種生產(chǎn)要素來進(jìn)行管理。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，這種傳統(tǒng)的人事管理制度顯然無法適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展。其局限性造成的弊端，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
首先，表現(xiàn)在職工的主觀能動(dòng)性未能有效發(fā)揮。傳統(tǒng)的人事管理制度：招工組織計(jì)劃、職工聽命服從、生產(chǎn)完成任務(wù)、報(bào)酬平均分配、福利待遇人人有份、生老病死工廠包辦。職工進(jìn)廠以后，就等于捧上了“鐵飯碗”。都說“職工是工廠的主人”，在這種模式下，“主人”的利益是不言而喻、名正言順的，而“主人”的義務(wù)與責(zé)任通常又是被動(dòng)的。人的能動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)多半取決于他的思想覺悟，而不是一種自覺行為。觀念因循守舊，競爭意識(shí)不強(qiáng)，“等、靠、要”思想嚴(yán)重，這種人文環(huán)境無法激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的能動(dòng)性。在這種環(huán)境里，晉升靠資歷，辦事憑關(guān)系，富有創(chuàng)造能力的人才(或)因缺乏激勵(lì)而走向或應(yīng)付了事、或隨波逐流、日益懶惰。其次，表現(xiàn)在企業(yè)人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)欠佳。缺乏高級管理人才、高水平專業(yè)人才及高級技能工人，是部份企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺(tái)階、上檔次的嚴(yán)重障礙。
在管理人才方面：(1)企業(yè)中層管理者素質(zhì)參差不齊。表現(xiàn)在一把手經(jīng)常缺乏全局觀念、協(xié)作精神、控制能力，或大權(quán)獨(dú)攬個(gè)人說了算，或優(yōu)柔寡斷，缺乏權(quán)威;而副職怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，不肯負(fù)責(zé)任，怕?lián)鷵?dān)子，習(xí)慣于做好人。其原因是企業(yè)守舊保守的內(nèi)部選拔機(jī)制。(2)一般管理干部的知識(shí)結(jié)構(gòu)相對欠缺。相當(dāng)一部分管理干部是憑老資歷、憑舊經(jīng)驗(yàn)工作，很少接受現(xiàn)代管理知識(shí)訓(xùn)練，致使規(guī)章制度表面化，生產(chǎn)調(diào)度不盡合理，單純完成生產(chǎn)任務(wù)，不計(jì)成本盈虧效益，盡管他們不乏拼搏奉獻(xiàn)精神，卻往往事倍功半，吃力不討好。
在科技人才方面：現(xiàn)有科技人員創(chuàng)新能力不夠，很難作為學(xué)科帶頭人獨(dú)立組織高科技項(xiàng)目的研制開發(fā)?？萍既藛T中有一部分是“土專家”，他們?nèi)狈ο到y(tǒng)的全新的理論知識(shí)功底，其中也有一些是五、六十年代的大學(xué)生，但知識(shí)陳舊，年齡偏大。由于其思維方式和工作技能是傳統(tǒng)的，故而難以有突破性的工藝設(shè)計(jì)和產(chǎn)品創(chuàng)新。同時(shí)，年輕的科技人員心理不成熟，或急功近利，或基礎(chǔ)欠扎實(shí)，使得知識(shí)難以升華。在技能人才方面：企業(yè)的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)與水平不盡如意。結(jié)構(gòu)方面是高級技能人才少，中低檔重復(fù)性勞動(dòng)力人員多;高素質(zhì)復(fù)合型技能人員少，低學(xué)歷簡單技能操作工人多。
再次，表現(xiàn)在人才的開發(fā)與配備機(jī)制不健全。目前，國有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的行政配置方式仍未根本轉(zhuǎn)變，主要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制仍然是聽命于主管部門。而企業(yè)內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，雖然在選擇上引進(jìn)了競爭手段和方式，但在實(shí)際操作中仍難以避免個(gè)人行為，主管領(lǐng)導(dǎo)仍起相當(dāng)作用，選擇標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性還存有疏漏。地方與企業(yè)之間缺乏人才交流機(jī)構(gòu)，人才檔案不健全，也少有適合企業(yè)特點(diǎn)的地區(qū)人才政策，受制于天時(shí)、地利，對引進(jìn)人才沒有權(quán)威的統(tǒng)一規(guī)劃，渠道閉塞，保障措施無力，人才開發(fā)與引進(jìn)沒能形成制度。
最后，表現(xiàn)在企業(yè)人力資源開發(fā)的投入不夠。由于傳統(tǒng)的習(xí)慣，認(rèn)識(shí)上的不足，使得企業(yè)忽視對人力資源的開發(fā)利用，更談不上建立有效的人力資源投資制度。人力資源的早期教育培訓(xùn)不足，中期以及后期的追加投資更少，甚至放棄，虧損企業(yè)則無力談及人力資源開發(fā)投資，優(yōu)秀的職工子弟渴望離開企業(yè)，遠(yuǎn)走高飛，外部的人才少有青睞。企業(yè)的后備力量以及技術(shù)人員只能從剩下的人員中培養(yǎng)選拔，大量的生產(chǎn)崗位，或由于就業(yè)政策之故，或出于照顧心理，均交給了本企業(yè)無力高就的職工子弟，類似于“近視繁殖”。只考慮飯碗而忽略技能，只考慮就業(yè)而忽略素質(zhì)。本來先天就不足，加之后期培訓(xùn)難以保證，致使整個(gè)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)素質(zhì)低劣，技術(shù)密集型的生產(chǎn)方式無從談起，同時(shí)也使企業(yè)背上了沉重的負(fù)擔(dān)。
二、企業(yè)人力資源開發(fā)利用的對策措施
企業(yè)人力資源的開發(fā)利用，關(guān)鍵對象是領(lǐng)導(dǎo)干部和科技人員。因此，以管理人才和專業(yè)人才為突破口，形成一整套人力資源開發(fā)利用的制度和運(yùn)作機(jī)制，是抓好企業(yè)人力資源開發(fā)利用的重點(diǎn)。
首先，應(yīng)確立“以人為本”經(jīng)營管理理念。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)。代的到來,隨著高科技發(fā)展的步伐加快, 隨著國際企業(yè)集團(tuán)勢力的進(jìn)一步增強(qiáng)，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)增長方式“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的逐步完成，以及現(xiàn)代企業(yè)制度的日趨成熟，企業(yè)管理的重點(diǎn)勢必逐步轉(zhuǎn)向人力資源的開發(fā)與利用上。人是第一要素，其余要素都受制約于人。人是企業(yè)之本，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心，是企業(yè)其它基礎(chǔ)管理工作的關(guān)鍵。未來的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成功，不只是靠設(shè)備、資金等資源，關(guān)鍵是要依靠那些能有效掌握并能很好利用這些資源的具有高智慧、高素質(zhì)的人才。
其次，應(yīng)力求使人力資源的配置科學(xué)、合理。人力資源配備要以培育為主，引進(jìn)為輔。由于國情的實(shí)際所限，企業(yè)目前在人力資源的配置上，仍然應(yīng)以培育企業(yè)內(nèi)部人才為主要方向，而引進(jìn)外部人才應(yīng)是必要的補(bǔ)充手段。從長遠(yuǎn)來看，須立足內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)人才，使企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)人力資源開發(fā)計(jì)劃相匹配，分門類、分層次地進(jìn)行培訓(xùn)。培養(yǎng)大量的內(nèi)部人才，可以增強(qiáng)職工主人翁意識(shí)，有利于企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，有利于人力資本的形成和積累。從短期來看，引進(jìn)人才是補(bǔ)充，主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，如高級管理人才和高級科技人才，這種“借雞生蛋”的方式，不但可以給企業(yè)帶來新信息，啟動(dòng)新項(xiàng)目，開拓新市場，而且由于配置方式的轉(zhuǎn)變，可以使工廠人事管理部門及相關(guān)部門的工作方式產(chǎn)生根本性的變化，從而使這些部門工作不再是單純的操作性管理行為，而是與企業(yè)興衰存亡有重大聯(lián)系的策略性管理工作。
再次，應(yīng)全面推行全員“能本”管理制度，建立科學(xué)合理的內(nèi)部考核機(jī)制。所謂“能本”，就是以能績、業(yè)績、政績來論英雄，而拋棄關(guān)系、學(xué)歷、資歷等外在因素。在管理層推行“能本”管理，可以使相當(dāng)一批目前仍然逍遙自在“無過就是功”的管理干部“下崗”;在科研部門推行“能本管理”，就可以使不少的帶有這個(gè)“高級”那個(gè)“中級”職稱頭銜的所謂“專門要才”緊張起來，同時(shí)讓那些資歷淺、年紀(jì)輕卻有著工作能力的“后生們”憑著業(yè)績、政績與能績脫穎而出。高級、中級技術(shù)職稱應(yīng)定位、定崗，以項(xiàng)目、課題或?qū)嶋H業(yè)務(wù)來考核評定，這樣，可使濫竽充數(shù)者不能食其祿，使真才實(shí)學(xué)者得其利，使每個(gè)人才都有保持上進(jìn)、創(chuàng)新的慣性，有發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的動(dòng)力與機(jī)會(huì)，使職、責(zé)、權(quán)、利三者變成合理的等價(jià)的比例?？己瞬荒芰饔谛问剑恢剡^程，而忽視考核目的?？己说膬?nèi)容要重業(yè)績、重能力;考核的方法要科學(xué)、要簡潔;考核的結(jié)果要公正、要公開;考核的目的要具體、要落實(shí);考核的對象有中干，也要有一般干部，包括生產(chǎn)骨干。關(guān)于中干廉政勤政的考核，更是重中之重。
最后，應(yīng)建立科學(xué)的培訓(xùn)制度、重視員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。人力資源培訓(xùn)應(yīng)具有超前性，面向未來。操作上應(yīng)分層管理，分類進(jìn)行。高層管理人員、中層管理干部、以及技術(shù)工人等培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與投入均應(yīng)根據(jù)工廠發(fā)展目標(biāo)有明確規(guī)定。對于高層、中層管理干部，要培養(yǎng)并確立一種“不創(chuàng)新即死亡”的企業(yè)經(jīng)營理念;對于一般職工，尤其是下崗職工則要進(jìn)行多種專長，復(fù)合能力培訓(xùn)。
激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值觀的保證機(jī)制,是人力資源的催化機(jī)制，是經(jīng)濟(jì)效益的增長平臺(tái)。要把是否堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀，能否按企業(yè)價(jià)值觀規(guī)范自己的行為，作為考核與激勵(lì)的重要指標(biāo)。激勵(lì)應(yīng)該是物質(zhì)與精神相結(jié)合?？傊?，其目的只有一個(gè)，獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)精英，激勵(lì)大批人才，全面開發(fā)人力資源。
三、結(jié)束語
科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，生產(chǎn)要素緊缺造成中國乃至世界上很多國家持續(xù)高速發(fā)展的嚴(yán)重障礙，而人力資源要素越來越成為企業(yè)發(fā)展壯大不可或缺的重要生產(chǎn)要素，人力資源生產(chǎn)要素成本的提高也已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)成本提高的主要原因，研究人力資源成本管理，提高企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)力度是我們迫在眉睫的管理課題，值得每一個(gè)高中層管理者的重點(diǎn)關(guān)注。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 婁繼光. 如何做好人力資源管理[J]. 決策&信息,2008,7
探討人力資源論文范文篇二
《 新時(shí)期下企業(yè)文化與人力資源管理措施 》
隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)面臨的問題將更加復(fù)雜和殘酷，企業(yè)之間要在財(cái)力，物力和人力資源上開展更加激烈的競爭。企業(yè)文化在吸引人、留人上勢必將起到越來越重要的作用。如何構(gòu)建一種基于企業(yè)文化的人力資源管理體系，真正讓企業(yè)文化成為企業(yè)成長和發(fā)展的強(qiáng)大和持久的動(dòng)力，便成為新時(shí)期下企業(yè)的重要研究課題。
企業(yè)文化與人力資源管理的理論內(nèi)涵
一、人力資源管理的含義
人力資源管理是指各種社會(huì)組織對員工的招募、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動(dòng)、直至退休的一系列管理活動(dòng)的總稱。人力資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地使用人才，充分發(fā)揮人的作用，推動(dòng)社會(huì)和組織的迅速發(fā)展。但在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專長、興趣及需要，而“以人為本”就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的要素。到了20世紀(jì)90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中人是一種重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
二、企業(yè)文化的內(nèi)涵及基本特征
第一，企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化作為一種理論被提出，是20世紀(jì)70年代末80年代初的事情。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的價(jià)值觀、信念和行為方式。這個(gè)定義實(shí)際上包含3個(gè)層次：價(jià)值觀、信念和行為方式。首先，價(jià)值觀是企業(yè)文化的本質(zhì)體現(xiàn)，是企業(yè)文化中相對穩(wěn)定的要素;其次，信念是支撐企業(yè)價(jià)值觀的各種信條、觀念，比如人才觀、發(fā)展觀、競爭觀、營銷觀等，必須結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、市場情況、競爭對手等來動(dòng)態(tài)調(diào)整，是企業(yè)發(fā)展與競爭策略的指導(dǎo)思想;最后，行為方式是企業(yè)文化中最真實(shí)、最直接和最重要的部分，一個(gè)企業(yè)的真正文化是企業(yè)員工的行為方式。
第二，企業(yè)文化的基本特征。企業(yè)文化作為一種文化，具有以下幾個(gè)基本特征。
一是獨(dú)特性。企業(yè)文化產(chǎn)生于不同企業(yè)，每個(gè)企業(yè)有其獨(dú)特的文化氛圍、企業(yè)精神、經(jīng)營理念，有企業(yè)里形成的價(jià)值觀，因此所形成的企業(yè)文化也是各不相同的。二是難交易性。企業(yè)文化是為該企業(yè)內(nèi)部成員所認(rèn)同的并用來教育新成員的一套價(jià)值體系。甲企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，出了甲企業(yè)不一定能被乙企業(yè)成員認(rèn)同，也不一定適合乙企業(yè)，對乙企業(yè)未必能起到促進(jìn)作用。三是難模仿性。技術(shù)創(chuàng)新可以模仿，但企業(yè)文化不能模仿。企業(yè)文化有其獨(dú)特性，是一套非常復(fù)雜的價(jià)值體系。
三、企業(yè)文化與人力資源管理的理論關(guān)系
第一，人力資源管理對企業(yè)文化的影響。人力資源管理的目標(biāo)就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)達(dá)到最大的績效目標(biāo)。良好的企業(yè)文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推動(dòng)、互相制約的關(guān)系，兩方面的建設(shè)要齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，最終達(dá)到人力資源管理的目的——企業(yè)取得最大利潤。
第二，企業(yè)文化在人力資源管理中的功能作用。在世界經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)國際化、人才競爭白熱化的今天，企業(yè)管理人員的文化敏感力和優(yōu)秀的企業(yè)文化常常以其特有的魅力與方式發(fā)揮著對人力資源的導(dǎo)向、人力資源激勵(lì)、人才培養(yǎng)和行為約束等功能。
第三，人力資源管理導(dǎo)向功能。人力資源管理整個(gè)流程從招聘、培訓(xùn)、薪酬福利、績效考核、晉升通道、任職資格體系、素質(zhì)模型到戰(zhàn)略規(guī)劃，每一個(gè)環(huán)節(jié)都與企業(yè)文化相關(guān)。主要表現(xiàn)在：首先，在人力資源的招聘中，要將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘。其次，在人力資源的培訓(xùn)中，要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)既包括職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。再次，在員工的薪酬系統(tǒng)上，企業(yè)應(yīng)真正建立起符合其核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，是人力資源管理發(fā)展到今天的必然要求，也是企業(yè)管理所追求的最高管理境界。
第四，人力資源激勵(lì)功能。人力資源的激勵(lì)是人力資源管理的核心。企業(yè)文化以其特有的魅力對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動(dòng)員、鼓動(dòng)、推進(jìn)作用，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理的激勵(lì)功能。企業(yè)文化不僅對員工有一種“無形的精神約束力”，而且還有一種“無形的精神驅(qū)動(dòng)力”。優(yōu)秀的企業(yè)文化常?？梢允蛊髽I(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會(huì)意義和自己作為企業(yè)一員的意義，從而產(chǎn)生使命感與責(zé)任感。
第五，人才培養(yǎng)功能。企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價(jià)值導(dǎo)向功能來實(shí)現(xiàn)的。首先，企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用上。一方面，企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，企業(yè)中的規(guī)章制度反映了企業(yè)內(nèi)所有員工的共同利益和要求，理所當(dāng)然會(huì)得到員工的理解和支持;另一方面，企業(yè)倫理包括社會(huì)公德和職業(yè)道德，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。其次，企業(yè)文化的價(jià)值導(dǎo)向功能也具有人才培養(yǎng)作用。這主要是通過企業(yè)文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的行為心理，使人們自覺自愿地把企業(yè)目標(biāo)作為自己的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，從而提升企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。企業(yè)文化一旦形成，就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)成員個(gè)體和企業(yè)整體的價(jià)值觀進(jìn)行導(dǎo)向。
第六，人力資源的約束功能。在企業(yè)文化建設(shè)中形成的一種非行政、非經(jīng)濟(jì)的心理約束氛圍，能增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)、行政手段制約功能。企業(yè)依靠管理規(guī)范、服務(wù)規(guī)范和各種規(guī)章制度以行政命令的手段約束員工行為，而價(jià)值觀、道德觀、行為準(zhǔn)則同樣可以約束、規(guī)范員工行為，如同上層建筑一樣，一旦形成即表現(xiàn)出一種無形的力量，更高級、更長遠(yuǎn)地約束著員工的行為，使企業(yè)管理進(jìn)一步科學(xué)化和高效化。
企業(yè)文化在我國企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用現(xiàn)狀
一、企業(yè)文化對人力資源管理的導(dǎo)向作用不顯著
第一，在人力資源的招聘中，企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)脫鉤。企業(yè)在招聘前所要招聘人員的整體要求不明確，隨意性大，企業(yè)在招聘過程中對招聘者雖進(jìn)行培訓(xùn)，但沒有價(jià)值觀念的輸入，為以后的企業(yè)發(fā)展埋下隱患。
第二，在對員工的考核與評價(jià)中，主要以業(yè)績指標(biāo)為主。雖然有些企業(yè)也提出“德”的考核，但對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。
第三，在員工的薪酬系統(tǒng)上，沒有建立起符合其核心價(jià)值觀的薪酬系統(tǒng)。在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)初期，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)從傳統(tǒng)國企轉(zhuǎn)化而來，薪酬系統(tǒng)的設(shè)立按論資排輩、平均主義的中庸做法仍有很廣的市場，表現(xiàn)出來的是由工齡、資格為主構(gòu)成的收入體系，體現(xiàn)一定的按勞分配思想的獎(jiǎng)金制也在傳統(tǒng)的思維定式下被同化得沒有了棱角;在一些發(fā)展得較早的國內(nèi)沿海地區(qū)民營企業(yè)，也受傳統(tǒng)文化的影響，親情、人情、管理者的個(gè)人喜好成了薪酬分配的主流，這種狀態(tài)下的薪酬高低成了人際關(guān)系好壞的指標(biāo)，企業(yè)中的員工就會(huì)把主要精力放在人際關(guān)系的處理上，影響了企業(yè)良好價(jià)值觀的培養(yǎng)。以上兩種情況，是我國現(xiàn)階段企業(yè)薪酬系統(tǒng)的真實(shí)寫照，薪酬僅僅作為一種勞動(dòng)報(bào)酬存在，沒有起到激勵(lì)作用，更談不上為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值而服務(wù)。
二、企業(yè)文化沒能有效發(fā)揮人力資源管理的激勵(lì)功能
很多企業(yè)沒能利用企業(yè)文化特有的對文化行為主體產(chǎn)生激發(fā)、動(dòng)員、鼓動(dòng)、推進(jìn)作用而實(shí)現(xiàn)人力資源管理的激勵(lì)功能。沒能使企業(yè)員工懂得自己所在企業(yè)存在的社會(huì)意義和自己作為企業(yè)一員的意義，缺乏使命感與責(zé)任感。
三、企業(yè)文化對員工不良行為的約束力不足
沒能利用企業(yè)文化中長期形成的群體觀念和道德行為準(zhǔn)則，沒能讓其在員工中起潛移默化的作用，使不良行為得到自我約束。由于員工與企業(yè)文化長期割裂，群體觀念和道德行為準(zhǔn)則沒能被員工認(rèn)同，能對員工行為進(jìn)行約束的只有企業(yè)的規(guī)章制度。這樣的員工只會(huì)以個(gè)人的利益標(biāo)準(zhǔn)去衡量一切行為，全然不會(huì)顧及企業(yè)的利益。表現(xiàn)在工作態(tài)度上，是要我干而非我要干，表現(xiàn)在工作效率上，是磨洋工而非高效精準(zhǔn)，表現(xiàn)在工作原則上，則是損公肥私。
企業(yè)文化難以對人力資源管理發(fā)揮作用的原因
一、管理者、員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識(shí)不足
我國大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識(shí)不足，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，員工是企業(yè)文化的參加者，他們對企業(yè)文化的建設(shè)起著重要的作用，同時(shí)，企業(yè)文化又或多或少地體現(xiàn)了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。理解和認(rèn)識(shí)的不到位，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者必然采取不正確的態(tài)度，忽視企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化所具有的作用就不為領(lǐng)導(dǎo)者所知，不為領(lǐng)導(dǎo)者所用，因此，企業(yè)的文化建設(shè)沒有步入良性發(fā)展的道路。企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用水平自然不高。
二、企業(yè)不重視整體戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理規(guī)劃模糊
我國大多數(shù)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型而來，長期以來沒有市場的概念，企業(yè)管理的理論落后。企業(yè)的中高層能夠接受工商管理培訓(xùn)的機(jī)會(huì)還不多，因而他們的意識(shí)中還沒有企業(yè)戰(zhàn)略的概念，企業(yè)戰(zhàn)略的核心作用沒有得到確立。
我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展為目的的企業(yè)使命定位和以使命定位為核心的企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的取舍及其匹配。確立了企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)后，一切資源都應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的追求來匹配，作為企業(yè)最重要的內(nèi)部資源—人力資源也應(yīng)有一個(gè)長期的規(guī)劃來支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，只有這樣，企業(yè)的使命才能與人力資源管理有機(jī)融合，人力資源管理方式才能步人良性循環(huán)，否則人力資源管理方式也就無章可循。
三、企業(yè)文化建設(shè)與經(jīng)營活動(dòng)缺乏聯(lián)系
由于對企業(yè)文化認(rèn)識(shí)存在偏差，為迎合流行文化的需要，把企業(yè)文化當(dāng)作企業(yè)的門面，企業(yè)文化建設(shè)用于宣傳和擺設(shè)，將其誤認(rèn)為是另一種思想政治工作，不與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)管理緊密相連，尤其沒能與人力資源管理契合。我們常見的現(xiàn)象是：在企業(yè)中，企業(yè)文化歸書記管，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)歸總經(jīng)理管。在研究企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候，書記把政工系統(tǒng)的骨干叫去，布置一下任務(wù)，貼幾條標(biāo)語完事?？偨?jīng)理依然按自己的思路去為了完成上級下達(dá)的短期經(jīng)營目標(biāo)而努力，久而久之，二者的關(guān)聯(lián)越來越小，企業(yè)文化成了被遺忘的角落，人力資源管理還是按原有的模式存在。
企業(yè)文化與人力資源管理的有效措施
一、加強(qiáng)對企業(yè)中高層工商管理知識(shí)培訓(xùn)，提高管理者市場經(jīng)濟(jì)素質(zhì)
只有用現(xiàn)代的企業(yè)管理理論武裝起來的管理者，才能深刻領(lǐng)會(huì)市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的真諦，才能統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)文化與人力資源管理的理論關(guān)系，使二者齊頭并進(jìn)，共同建設(shè)，最終達(dá)到人力資源管理的目的—企業(yè)取得最大利潤。
二、將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來
這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與。在招聘面試過程中，選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。
三、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中
這種培訓(xùn)既包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
四、將企業(yè)文化融入員工的考核與評價(jià)中
大部分企業(yè)在評價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價(jià)根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過鼓勵(lì)或反對某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。
五、企業(yè)文化的形成要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合
只有達(dá)到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，也是所有的管理人員參與其中的工作，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，形成在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。
能否處理好企業(yè)文化和人力資源管理的關(guān)系，已經(jīng)成為決定一個(gè)企業(yè)競爭實(shí)力的根本因素，甚至是決定因素。企業(yè)必須正視目前人力資源管理中存在的欠缺和不足，認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對人力資源管理的影響，并在今后的發(fā)展過程中更新觀念，努力改善，只有這樣，方能在日益激烈的國際競爭中立于不敗之地。
探討人力資源論文范文篇三
《 企業(yè)人力資源成本控制研究 》
摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)人才的支撐，人才戰(zhàn)略的實(shí)施當(dāng)然也會(huì)引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力資源管理的重要內(nèi)容，是事關(guān)效率與公平的問題。文章從人力資源成本概述出發(fā)，闡述企業(yè)人力資源成本控制中存在的問題并提出有效控制企業(yè)人力資源成本的方法。
關(guān)鍵詞：人力資源;成本控制;具體措施
21世紀(jì)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越激烈，尤其是人類社會(huì)開始向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)之間的人力資源競爭更為劇烈。有效的人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展與成功的關(guān)鍵。因此，國內(nèi)企業(yè)用于人力資源方面的資金越來越多，但資金使用的效益不高，數(shù)額龐大的人力資源管理成本與有限的利潤形成了顯明的對比，它已成為現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展的一大障礙。降低人力資源成本對國內(nèi)許多企業(yè)具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。
一、人力資源成本的含義及構(gòu)成
人力資源成本有廣義和狹義的區(qū)別，廣義的人力資源成本，包括勞動(dòng)力受雇前成本和勞動(dòng)力受雇后成本;狹義的人力資源成本是企業(yè)支付給勞動(dòng)者的工資費(fèi)用，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所支付的各種人工費(fèi)用的總和。
當(dāng)前，企業(yè)人力資源成本主要由取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本組成。一是取得成本，即在整個(gè)招聘、選取、錄用、安置過程中所發(fā)生的費(fèi)用。二是使用成本，即公司在使用職工過程中發(fā)生的成本。包括維持費(fèi)、激勵(lì)成本、交換成本等。三是開發(fā)成本，即企業(yè)為了提高管理能力、生產(chǎn)經(jīng)營能力和技術(shù)水平，對職工進(jìn)行的崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、能力培訓(xùn)等所發(fā)生的費(fèi)用。四是離職成本，即由于員工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本等。
二、人力資源管理成本管理過程中存在的問題
第一，招聘機(jī)制不合理導(dǎo)致的聘用成本上升。人才競爭是新時(shí)代企業(yè)競爭的重要因素，招聘到優(yōu)秀的、合適的員工是企業(yè)人力資源管理工作者夢寐以求的。企業(yè)在人才招聘中招聘機(jī)制不合理也可能使得企業(yè)的人力資源取得成本上升。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)常常憑借人際關(guān)系，而不是根據(jù)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能進(jìn)行人員招聘。企業(yè)中論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有專業(yè)才能的人占據(jù)管理崗位，一些優(yōu)秀人才無法發(fā)揮專長，使得工作的整體效率下降，從而導(dǎo)致人力資源成本相對上升。同時(shí)，這些優(yōu)秀員工潛能得不到發(fā)揮，也看不到職業(yè)發(fā)展的前景，所以優(yōu)秀員工大量離職，從而加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。
第二，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理制度不合理使得使用成本上升。人力資源的使用成本主要是直接支付給員工的工資。企業(yè)如果不能給員工支付合理報(bào)酬，員工的工作積極性會(huì)受到影響，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)行。有些企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理，科學(xué)評估系統(tǒng)異常缺乏。大多數(shù)企業(yè)的考核機(jī)制表現(xiàn)為高度集中的方式。而企業(yè)的薪酬制度也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)，這樣的薪酬制度對于一些具有成就需要的員工能起到的激勵(lì)作用有限，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)和成本的相對增加。
第三，員工培訓(xùn)機(jī)制不健全導(dǎo)致開發(fā)成本的上升。一方面，目前國內(nèi)的許多企業(yè)內(nèi)部并沒有建立專門的培訓(xùn)體系，對員工的培訓(xùn)行為基本上都是委托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行，這些行為都存在短期性。而且許多企業(yè)將員工的培訓(xùn)資金作為一種費(fèi)用，而不是作為一種投資看待，因此在資金的安排使用中，用于員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)很少。委托外部機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的員工培訓(xùn)很難根據(jù)員工的需求提供個(gè)性化的服務(wù)，因此這部分培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際使用的效益較低，導(dǎo)致人力資源培訓(xùn)成本的相對上升。另一方面，有一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但在對員工培訓(xùn)過程中注重對高管人員的培訓(xùn)，而忽略了基層員工的需求，因此出現(xiàn)管理者決策效率高，但基層員工因?yàn)榧寄懿蛔愕纫蛩貓?zhí)行效率低的狀況，從而導(dǎo)致人力資源成本的相對上升。
第四，忽視企業(yè)員工的流動(dòng)率導(dǎo)致離職成本上升。企業(yè)員工離職分為兩種，員工自愿離職;員工非自愿離職，不論是哪種離職方式，企業(yè)都要為此付出成本。經(jīng)過研究顯示，員工離職率如果超過10%，特別是企業(yè)，非自愿離職情況增加時(shí)，則會(huì)對企業(yè)帶來不利影響。首先，員工在離職前，工作效率會(huì)毫無疑問地降低，或者缺勤增加，或者工作量減少。其次，對于離職的員工，企業(yè)要支付離職的工資，失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟，還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。然后，職位的空缺會(huì)導(dǎo)致一系列的問題，例如可能喪失銷售的機(jī)會(huì)和潛在的客戶，可能支付其他加班人員的工資，這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。
三、企業(yè)人力資源成本控制的措施
(一)取得成本的控制措施
對員工的招聘、選拔其實(shí)是為企業(yè)的未來發(fā)展提供人才儲(chǔ)備，因此在進(jìn)行招聘時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，不應(yīng)該為了追求低成本而降低對應(yīng)聘人員的要求。對取得成本的控制應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：
第一，做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。任何企業(yè)的員工招聘行為都應(yīng)該是有計(jì)劃、有目的的。企業(yè)要想降低人力資源取得成本，就應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)首先要做好工作分析，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，對設(shè)計(jì)的每個(gè)職位都應(yīng)該詳細(xì)說明工作內(nèi)容、權(quán)力和責(zé)任、任職條件等，人力資源部門在招聘前，就可以根據(jù)崗位說明書的要求明確所要招聘人員的條件，在甄選中就可以找到適合的人選，避免發(fā)生其他費(fèi)用。其次，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)所處的生命周期，確定各個(gè)階段的人力資源需求狀況，做好各階段的招聘計(jì)劃，以確保員工招聘工作有條不紊地進(jìn)行。
第二，選擇合適的招聘隊(duì)伍。招聘人員素質(zhì)的高低直接影響到所聘用人員的質(zhì)量。招聘人員首先要對企業(yè)的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟悉，在招聘前清楚地知道企業(yè)所需要的人員類型，而且在招聘過程中要做到無私，這樣才能在最短時(shí)間內(nèi)招聘到合適的人才，從而降低企業(yè)人才的甄選費(fèi)用。
第三，選擇合適的招聘渠道。企業(yè)進(jìn)行招聘有多種招聘渠道供選擇，比如：網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、校園招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的發(fā)布成本上存在較大差異，企業(yè)可以通過削減搜索費(fèi)用和尋求合作，參加免費(fèi)的人才招聘會(huì)，利用網(wǎng)站、論壇、博客等渠道發(fā)布免費(fèi)招聘信息。企業(yè)在選擇招聘渠道時(shí)同時(shí)也要考慮企業(yè)所要招聘的崗位、時(shí)間等，不能一味地要求降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同職位的任職要求、不同階段對人才層次的需求來選擇并開辟多種不同的招聘渠道。
(二)使用成本的控制措施
企業(yè)人力資源的使用成本主要是企業(yè)支付給員工的報(bào)酬，而報(bào)酬則是一般員工在工作過程中相當(dāng)關(guān)注的內(nèi)容，如果報(bào)酬減少，則會(huì)造成員工的工作積極性下降，生產(chǎn)效率就會(huì)受到直接影響。所以，企業(yè)要想降低使用成本，提高這部分資金的使用效率，就可以通過有效激勵(lì)來提高員工工作積極性，以此來提高人力資源使用成本的投入產(chǎn)出比。
第一，設(shè)計(jì)合理的薪酬制度。根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差異，所以企業(yè)的同一種薪酬制度對不同員工的激勵(lì)作用的大小是不同的。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的外在薪酬體系都采取“底薪+獎(jiǎng)金+各項(xiàng)福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可變薪酬”的模式?；拘匠旮鶕?jù)各職位的工作強(qiáng)度、職責(zé)的大小確定，可變薪酬可以根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)及需求來設(shè)計(jì)，這樣就能夠提高員工的滿意度，充分發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。
第二，建立科學(xué)公正的績效考評制度。企業(yè)的績效考評制度應(yīng)該盡量追求客觀、公平。首先，企業(yè)對員工的績效考評應(yīng)該是全方位、多角度的;其次，管理人員在績效考評的過程中，要與員工保持持續(xù)溝通，針對企業(yè)設(shè)立的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、員工工作中的表現(xiàn)等進(jìn)行反復(fù)溝通，盡量確保考評結(jié)果的客觀性;再次，在績效考評結(jié)束后，管理者要將考評結(jié)果進(jìn)行反饋，與員工進(jìn)行面對面交談，聽取員工的看法，并針對前一階段員工工作中的失誤提出相應(yīng)的改進(jìn)方法?？茖W(xué)合理的績效考評制度，考評結(jié)果讓員工覺得滿意，讓員工覺得自己的付出能夠得到客觀的評價(jià)，會(huì)在一定程度上激發(fā)員工的工作積極性。
第三，采取多樣化的激勵(lì)方式。對員工的激勵(lì)除了薪酬激勵(lì)外，在有許多方式可供選擇，如榮譽(yù)激勵(lì)、目標(biāo)管理、工作內(nèi)容豐富化或擴(kuò)大化、授權(quán)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。企業(yè)要根據(jù)不同層次員工的特征，從上述的激勵(lì)方式中選擇一種或幾種進(jìn)行合理搭配，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
(三)開發(fā)成本的控制措施
首先，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系。企業(yè)對員工的培訓(xùn)有崗前培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)等。不同種類的培訓(xùn)涉及到的內(nèi)容是不同的，因此在培訓(xùn)過程中具體采用的培訓(xùn)方式是不同的。企業(yè)要建立科學(xué)、合理的培訓(xùn)體系，針對不同種類的培訓(xùn)設(shè)計(jì)一套完整的制度，使培訓(xùn)達(dá)到相應(yīng)的目的。如技能培訓(xùn)，就可以針對受訓(xùn)者即將要擔(dān)任的職位，通過擔(dān)任助理、秘書等方式，讓受訓(xùn)者跟在管理者身旁，通過觀察及具體解決問題，獲得相應(yīng)的技能。在企業(yè)的培訓(xùn)體系里，還應(yīng)該注意靈活性，應(yīng)該要根據(jù)受訓(xùn)員工的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方式。這樣，才能在最大程度上使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識(shí)、能力和技巧協(xié)調(diào)一致，提高培訓(xùn)的質(zhì)量。企業(yè)也可以通過建立“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”的方式，來達(dá)到集體培訓(xùn)、相互學(xué)習(xí)的目的。
其次，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)對員工培訓(xùn)的目的之一便是適應(yīng)知識(shí)的更新?lián)Q代。企業(yè)在經(jīng)營中要時(shí)刻關(guān)注國內(nèi)外管理知識(shí)、所使用的技術(shù)的最新發(fā)展?fàn)顩r及趨勢，在培訓(xùn)中要引導(dǎo)員工注意新知識(shí)、新技術(shù)，使得所有的培訓(xùn)要跟上新的發(fā)展趨勢。而且，企業(yè)在對員工培訓(xùn)中，要設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)個(gè)性的培訓(xùn)方案，根據(jù)員工的需求、根據(jù)員工工作過程中所使用的技術(shù)等對培訓(xùn)內(nèi)容及方式作相應(yīng)調(diào)整，使得培訓(xùn)達(dá)到目的，從而相對降低培訓(xùn)成本，提高培訓(xùn)投資的收益。
最后，對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行有效地評估。管理者不僅要關(guān)注企業(yè)員工參加培訓(xùn)的數(shù)量，而且更要注重培訓(xùn)的結(jié)果。因此，企業(yè)不僅要在事前做好培訓(xùn)計(jì)劃，而且要在培訓(xùn)結(jié)束后做好培訓(xùn)結(jié)果的評估。企業(yè)可以通過對受訓(xùn)者培訓(xùn)結(jié)束后的工作行為進(jìn)行連續(xù)觀察的方式，確認(rèn)培訓(xùn)效果。根據(jù)培訓(xùn)效果的評估，確定培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整或修改。這樣，就可以節(jié)約下一輪的培訓(xùn)成本。
(四)離職成本的控制措施
近年來，企業(yè)員工流失情況越來越嚴(yán)重，尤其是核心員工的流失。據(jù)調(diào)查顯示，員工的離職有很大一部分是因?yàn)樵衅髽I(yè)的激勵(lì)力度不足、企業(yè)管理制度不公平等因素導(dǎo)致的。
根據(jù)法約爾的14條管理原則，企業(yè)內(nèi)部要保持適度員工的流動(dòng)，讓員工在各崗位之間進(jìn)行輪換，這樣可以提高員工的工作技能，有利于員工的長遠(yuǎn)發(fā)展，能夠有效激發(fā)員工的工作積極性。但企業(yè)員工頻繁的向外流動(dòng)則會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密、客戶等方面的損失。因此，企業(yè)應(yīng)該采取各種方法降低員工的離職率，從而降低離職成本。
控制離職成本就要讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”。企業(yè)中的一部分員工工作的目的是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，獲得社會(huì)、企業(yè)和他人的認(rèn)同，而許多企業(yè)往往會(huì)忽視這一點(diǎn)。在越來越強(qiáng)調(diào)人性化管理的今天，企業(yè)尤其需要注意那些具有高成就需要的員工。企業(yè)在設(shè)計(jì)各項(xiàng)制度時(shí)，就應(yīng)該為這些員工考慮，認(rèn)真聽取他們的意見，確保企業(yè)的各項(xiàng)制度在執(zhí)行中以滿足員工的高成就需要為目標(biāo)。從而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生“歸屬感”，打消“離開”的念頭，這是降低離職成本最有效辦法。
總之，現(xiàn)代企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異化越來越小，要想在競爭中取得優(yōu)勢，降低成本是企業(yè)可以選擇的一種方式。而在企業(yè)的成本中，人力資源成本是很關(guān)鍵的一部分內(nèi)容，因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本的管理，對現(xiàn)代企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。
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