工程項目管理研究論文范文
工程項目管理是指項目管理者運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的工程項目管理研究論文，供大家參考。
工程項目管理研究論文范文一
淺談建筑工程項目成本管理存在的問題與發(fā)展對策
摘要：而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。就必須以成本管理為核心。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目，成本管理
我國國內(nèi)建筑工程建設(shè)市場現(xiàn)在是“僧多粥少”的局面，竟?fàn)幨旨ち遥S著國外工程建設(shè)承包商的進(jìn)入，無疑會加劇這種竟?fàn)?。建筑工程的激烈竟?fàn)?，主要表現(xiàn)為對工程項目的竟?fàn)帯６こ添椖恳话阃ㄟ^招標(biāo)的方式進(jìn)行，能否中標(biāo)取決于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。建筑施工企業(yè)在項目中標(biāo)，接到施工任務(wù)時，建筑產(chǎn)品的價格是確定的，這就要求施工企業(yè)不但要在規(guī)定工期內(nèi)，以合格質(zhì)量完成工程項目，而且要求施工企業(yè)通過成本管理提高建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。所以建筑施工企業(yè)在項目施工過程中，就必須以成本管理為核心，向成本要效益。采取現(xiàn)代化管理方法和手段加強(qiáng)工程項目的成本管理，降低消耗、提高效率，追求最佳經(jīng)濟(jì)效益，是工程項目成本管理的當(dāng)務(wù)之急。
一、建筑工程項目成本的相關(guān)概念及構(gòu)成。
建筑工程項目成本管理是指施工企業(yè)結(jié)合建筑本行業(yè)的特點，以施工過程中直接消耗為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。建筑工程項目管理的最終目標(biāo)是企業(yè)效益，而成本的高低則直接影響效益的多少，因此，工程項目成本是工程項目管理的核心。
工程項目成本按生產(chǎn)費用計入成本的方法劃分，可分為直接成本和間接成本;按成本控制需要，從成本發(fā)生的時間來劃分，可分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。
二、我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題。
中國當(dāng)今尚處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，有大量的工程等待建設(shè)，施工企業(yè)為了快速擴(kuò)張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前沿陣地，是企業(yè)管理的落腳點和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的源頭，抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益是項目管理的根本目的。
目前，我國建筑工程項目成本管理普遍存在以下問題：
(一)項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少工程項目開工前沒有編制項目成本計劃，或即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中降低成本的措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的原因，更提不出應(yīng)對的措施。
(二)缺乏成本的事前和事中控制。當(dāng)前，許多項目部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，那時已為時過晚。
(三)缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)。有些項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性，對工程項目成本管理的計劃與核算功能不重視。有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，或由于成本計劃編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本計劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。
三、我國建筑工程項目成本管理的相應(yīng)對策。
為了解決我國建筑工程項目成本管理存在的問題，建議采用以下幾方面對策：
(一)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高管理人員的素質(zhì)。
加強(qiáng)管理人員尤其是中高層管理者在新理論、新思想及新方法上的教育學(xué)習(xí)，增強(qiáng)競爭環(huán)境中的危機(jī)意識、管理意識和創(chuàng)新意識。建立健全管理創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的激勵機(jī)制，以營造鼓勵創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步的環(huán)境來贏得持久的競爭優(yōu)勢。
(二)建立規(guī)范、完善的成本管理體系。
遵循民主集中制、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的原則，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理制度。以項目經(jīng)理為項目成本管理主體的領(lǐng)導(dǎo)核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定;賦予管理人員相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)、權(quán)、利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，一切有章可循，有據(jù)可查。形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，調(diào)動職工的積極性和主動性。
(三)加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。
管理過程中，采取先進(jìn)的技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路，確定科學(xué)合理的施工方案和工藝技術(shù)，憑借技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益是降低項目成本的關(guān)鍵。首先，制定先進(jìn)合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現(xiàn)場，不斷提高工程施工工業(yè)化、現(xiàn)代化水平，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案應(yīng)包括四大摘要分析可行性并經(jīng)甲方同意和簽證后方可實施。最后，加強(qiáng)施工過程中的技術(shù)質(zhì)量檢驗制度和力度，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，提高工程質(zhì)量，杜絕返工現(xiàn)象和損失，減少浪費。
總之，一個建筑施工企業(yè)要立足于激烈的市場競爭中，必須把工程項目成本管理作為工程項目管理的核心，加強(qiáng)管理意識，注重人員的培訓(xùn)提高，建立健全成本管理體系，方能以質(zhì)優(yōu)價廉的建筑商品贏得市場。
工程項目管理研究論文范文二
項目管理理論在工程管理中的應(yīng)用與研究
摘要：本文在對項目管理理論進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)之上，結(jié)合企業(yè)管理與工程管理的實踐，闡述了項目管理理論在企業(yè)工程管理中的應(yīng)用，并分別從可行性分析、項目規(guī)劃、進(jìn)度規(guī)劃、績效考核、工程項目成本與進(jìn)度監(jiān)控以及工程質(zhì)量管理幾個方面進(jìn)行了闡述與剖析，希望可以對企業(yè)工程管理工作提供有益的借鑒作用。
關(guān)鍵詞：項目管理 工程管理 應(yīng)用研究
0 引言
項目普遍存在于企業(yè)的各個活動中，這些活動中，尤以工程項目最具代表性，因而也是企業(yè)管理者能夠與“項目管理”聯(lián)系得最緊密。事實上，企業(yè)的營銷管理、財務(wù)管理、預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等都也同樣具有項目管理的特征，也可以用項目管理的基本理論為指導(dǎo)，通過項目管理方法實施有效的管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這表明，項目管理具有廣泛的適用性，它不僅適用于工程管理，同樣也適用于企業(yè)其它方面的管理。
1 項目與項目管理的認(rèn)識
項目的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。一個項目其基本特征主要有：臨時性，獨有性，以及逐步完善的特性。有了項目之后還需要對其進(jìn)行規(guī)劃、管理，而項目管理的任務(wù)則是把各種新知識、新技能、新的技術(shù)手段應(yīng)用于企業(yè)實際項目運營中，使其達(dá)到管理者預(yù)先設(shè)定的的最終目標(biāo)。
2 項目管理理論在工程管理中的應(yīng)用
企業(yè)工程項目管理的流程一般如下：工程戰(zhàn)略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設(shè)計規(guī)劃、施工計劃與圖紙、工程項目得實施、完成等一系列階段和過程，其中每一個階段的工作都是為下一個階段打下基礎(chǔ)提供必要的前提條件，工程項目每進(jìn)入一步都需要對上一個階段進(jìn)行綜合評價，從而為下一個階段更好的執(zhí)行提供樣本建議和更具體可行的措施。
2.1 可行性分析
工程項目的可行性研究是在項目機(jī)會研究和初步可行性研究工作的基礎(chǔ)上，通過項目的相關(guān)資料、相關(guān)數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果，對項目的經(jīng)濟(jì)性(經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益)、工程的可實現(xiàn)情況、工程的成本預(yù)算情況等進(jìn)行嚴(yán)格論證和預(yù)測研究分析，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)而得出該項目工程是否具有可投資的價值。對于工程項目的可行性研究應(yīng)當(dāng)達(dá)到充分調(diào)研項目的各項指標(biāo)參數(shù)，全面反映工程的各方面實際情況，一般要求內(nèi)容全面、結(jié)論充分、數(shù)據(jù)真實、論證科學(xué)。同時工程數(shù)據(jù)滿足設(shè)計實現(xiàn)要求，融資方案滿足銀行等金融機(jī)構(gòu)決策要求，遇有分歧意見的應(yīng)予以披露，相關(guān)協(xié)議、意向、政府批文等應(yīng)當(dāng)齊備[1]。
2.2 項目規(guī)劃
之所以要對工程項目進(jìn)行階段化的劃分主要是在于需要對工程進(jìn)行整體化的進(jìn)度、成本等參數(shù)指標(biāo)的實時監(jiān)控，項目的不同階段應(yīng)該為可交付的階段性完成成果為結(jié)束標(biāo)志，通過設(shè)置“門”來檢查檢驗上一個階段工作任務(wù)的執(zhí)行完成情況.在對主要工程項目進(jìn)行劃分分解的時候，必須要設(shè)置里程碑——用以提示工程的重大節(jié)點或是關(guān)鍵性的任務(wù)階段，這一概念與下面的關(guān)鍵路徑往往結(jié)合在一起。
2.3 進(jìn)度規(guī)劃
對于企業(yè)工程項目的進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃也就是預(yù)先確定工程的階段性完成時間安排，確定項目不同完成階段的工期從而實現(xiàn)對于項目時間的合理、科學(xué)、高效的安排，最終實現(xiàn)確定項目進(jìn)度時間計劃表和項目進(jìn)度基準(zhǔn)參照值。運用網(wǎng)絡(luò)方法規(guī)劃工程項目進(jìn)度首先必須要對工程項目進(jìn)行WBS分解，在對工程項目完成工作任務(wù)包的分解劃分之后，必須對不同的工作任務(wù)包進(jìn)行明確的定義，時間順序排序以及歷時估計，從而形成網(wǎng)絡(luò)化得工程項目進(jìn)度圖。本文主要以甘特圖為例來進(jìn)行說明，甘特圖在許多的文獻(xiàn)中也被稱為橫道圖，其橫坐標(biāo)表示的是時間，縱坐標(biāo)表示的是任務(wù)工作量，這種二維圖表形象化的表示了任務(wù)的進(jìn)展情況，同時可以展示不同任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)依賴關(guān)系與時間順序關(guān)聯(lián)，因此在許多的工程項目中被廣泛采用。
2.4 績效考核體系
對于不同的工程項目類型而言(如建筑、電氣、軟件等等)其對應(yīng)的績效考核指標(biāo)與方式各有差異，但是所采用的主要方法都是一致的，期間一般都是對工程項目的特性功能、工程質(zhì)量、工程階段性完成進(jìn)度、工程成本執(zhí)行情況進(jìn)行測算考核。工程項目的績效考核與評價必須要做到精準(zhǔn)化、數(shù)量化、具體化，即便是采用定性的考核方式也要結(jié)合數(shù)學(xué)化的指標(biāo)與參數(shù)進(jìn)行評定，同時要把工程的階段性完成情況進(jìn)行比較分析，在績效考核的基礎(chǔ)上動態(tài)調(diào)整項目的計劃，以便應(yīng)對各種突發(fā)的情況與不利因素?？冃Э己说囊话愠绦蚴遣杉瘮?shù)據(jù)——分析數(shù)據(jù)——制定指標(biāo)——綜合評價——短期預(yù)測，并最終形成績效考核報告，提出有針對性的改進(jìn)措施與建議或是意見。
2.5 工程項目成本與進(jìn)度監(jiān)控
對于企業(yè)工程項目進(jìn)度管理而言，進(jìn)度實施跟蹤的方式一般而言有形象進(jìn)度跟蹤與績效進(jìn)度跟蹤兩種，形象進(jìn)度跟蹤是利用相關(guān)文字、圖片和圖表的描述對于整個工程進(jìn)度或是部分工程項目的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤描述;績效進(jìn)度跟蹤則是運用相關(guān)的技術(shù)方法和手段對于工程的績效情況進(jìn)行實時化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報告、S曲線描述跟蹤以及掙值管理技術(shù)。對于企業(yè)工程項目進(jìn)度進(jìn)行說明的方法主要有：項目工程量參數(shù)、項目工作量完成值、項目績效報告書、項目進(jìn)度預(yù)測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。
掙值管理(EVM—Earned Value Management)技術(shù)是基于項目的成本核算值來測算、評價工程項目的實際進(jìn)度，其所關(guān)注的是工程項目中所有有價值的參與元素的價值轉(zhuǎn)移過程和工程計劃成本、工程實際成本之間的關(guān)系，并以此來測算工程項目的進(jìn)度并對其予以評價，目前掙值管理技術(shù)是工程進(jìn)度測算領(lǐng)域普遍認(rèn)可的進(jìn)度測算與管理工具。與之相關(guān)的幾個名詞概念如下：
PV(Planned Value)或BCWS(Budget Cost of Work Scheduled)計劃價值：是測量時間點前計劃完成的活動和WBS規(guī)定的預(yù)算成本[2]。
EV(Earned Value)或BCWP(Budget Cost of Work Performed)掙值：在有些地方也稱之為實現(xiàn)價值，其表示的是計劃時間段之中工程項目所完成的項目開支預(yù)算的成本總值。
AC(Actural Cost)表示工程項目的實際成本：其為與PV、EV范圍和內(nèi)容相互對應(yīng)的實際工程項目所發(fā)生的開支的總費用。
CV(Cost Variance)表示工程項目實際成本與計劃成本的偏差：其為掙值與實際成本值之間的差值。
公式表示為：
CV=EV-AC
其中：CV>0表示工程成本較計劃成本開支為結(jié)余;
CV=0表示工程成本較計劃成本基本一致;
CV<0表示工程成本較計劃成本開支為超支;
SV(Schedule Variance)表示工程項目進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的偏差：即為掙值與計劃成本值的差值。公式表示為：
SV=EV-PV
其中：SV>0表示工程進(jìn)度相應(yīng)提前;
SV=0表示工程進(jìn)度與計劃進(jìn)度相適應(yīng);
SV<0表示工程進(jìn)度相應(yīng)滯后;
2.6 工程項目質(zhì)量管理體系
工程質(zhì)量管理采用國際上通用的ISO質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在工程質(zhì)量管理中應(yīng)當(dāng)將ISO國際標(biāo)準(zhǔn)作為工程項目質(zhì)量的參考標(biāo)準(zhǔn)，ISO9000，ISO2000以及目前我國國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)GB/T1900.2000《質(zhì)量管理體系》，GB/T19001.2000《質(zhì)量管理體系要求》等這些國際國內(nèi)權(quán)威通用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)質(zhì)量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項目質(zhì)量管理工作中將嚴(yán)格執(zhí)行。
參考文獻(xiàn)：
[1]邱菀華等著，項目管理學(xué)——工程管理理論、方法與實踐，北京：科學(xué)出版社2001年2月.
[2]項目管理技術(shù)雜志 機(jī)械工業(yè)出版社.
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