隨著十七屆六中全會的召開和文化體制改革的快速推進，文化產業(yè)迎來了大發(fā)展、大繁榮的歷史機遇期，報刊、廣電、出版、網絡等傳媒業(yè)態(tài)加速融合。報業(yè)市場化、資本化、全媒體化、集團化特征日趨明顯，其產業(yè)發(fā)展正由初級階段向成長階段和成熟階段邁進。報業(yè)的大機遇、大挑戰(zhàn)，以及資本運營的專業(yè)性、風險性等因素對報業(yè)集團風險管控能力提出了更高的要求。如何建立健全內部風險管控體系，使資本運營成為催化劑和加速器，而不是發(fā)展的陷阱，成為擺在報業(yè)集團面前的重大課題。
　　資本壯大傳媒發(fā)展模式初步確立
　　近幾年，由于網絡、手機等新媒體的強力沖擊，加速了傳統(tǒng)媒體發(fā)展方式的重大轉變。報紙媒體逐漸擺脫內部積累的原始方式，由完全靠內部積累向內部積累與以并購、重組、上市等資本運營手段為特征的外部成長相結合轉變，資本運營在媒體發(fā)展中的作用日益凸顯，資本壯大傳媒發(fā)展模式初步確立。
　　傳媒企業(yè)上市步伐明顯加快。傳統(tǒng)媒體中，廣電類傳媒企業(yè)上市較早，1994年東方明珠在上交所上市成為國內傳媒上市第一股，之后電廣傳媒、歌華有線、廣電網絡、中視傳媒、華策影視等相繼登陸資本市場;出版類傳媒企業(yè)受益于政策扶持，2007年新華文軒在香港IPO上市成為出版業(yè)上市第一股;報業(yè)傳媒企業(yè)中，北青傳媒在香港IPO上市，成都商報傳媒集團、解放日報報業(yè)集團、浙江日報報業(yè)集團、廣州日報報業(yè)集團先后借殼上市，遺憾的是目前還沒有一家報業(yè)傳媒在國內實現首發(fā)上市?？傮w而言，近幾年傳媒企業(yè)上市步伐明顯加快，還將會有一大批報業(yè)、出版等傳媒企業(yè)登陸資本市場。
　　跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)拓展取得突破。媒體的“三跨”發(fā)展目前已卓有成效，多家報業(yè)集團在這方面勇于“試水”，小有成就。如2009年11月，大眾報業(yè)集團旗下半島傳媒與濰坊日報報業(yè)集團合作，共同成立濰坊晚報傳媒有限公司經營《濰坊晚報》，打破了省內報業(yè)市場的地域壁壘。2010年7月，大眾報業(yè)集團又與臨沂日報報業(yè)集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同組建沂蒙晚報傳媒有限公司，雙方各占股50% ，共同出資組建魯南商報傳媒有限公司，大眾報業(yè)集團占股51%，控股經營《魯南商報》;同時以成本價收購臨沂新聞大廈，標志著省級黨報集團整合地市報業(yè)資源取得重大突破。大眾報業(yè)集團還創(chuàng)造機會投資參股山東廣電網絡公司，成功進入有線電視領域，占股比例達11.96%，成為第二大股東，在跨媒體經營方面邁出重大步伐，這在全國尚屬首例。
　　傳媒資本運營取得突破。被譽為“傳媒湘軍第一股”的電廣傳媒資本運營碩果累累，其全資子公司深圳達晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司已是中國本土最成功的創(chuàng)投企業(yè)之一，2001年至2010年，連續(xù)10年進入“中國風險投資50強”，穩(wěn)居內資前三名。目前，達晨創(chuàng)投管理資金105億元人民幣，投資企業(yè)累計140家，其中19家企業(yè)成功IPO，6家企業(yè)通過企業(yè)并購或回購退出，獲得了豐厚的投資回報，可以說是中國傳媒企業(yè)資本運營的成功范例。近幾年，浙江日報報業(yè)集團堅持“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的理念，以報為本，多元發(fā)展，利用資本手段做強做大產業(yè)，摸索出了一條獨特的資本運營之路。在這一發(fā)展理念指導下，2011年9月28日浙報傳媒成功借殼上市，成為我國首家經營性資產整體上市的報業(yè)集團。由此可見，相對于上世紀90年代傳媒第一次多元化經營浪潮，電廣傳媒、浙報集團的多元化資本運營無疑更多地彰顯了幾分理性和成熟。
　　資本壯大傳媒催生全面風險管理
　　從傳統(tǒng)的媒體運營，到注重借助并購、重組、上市等資本運營手段發(fā)展壯大傳媒，發(fā)展方式正在發(fā)生重大轉變，但資本運營與發(fā)展風險相伴，這也催生了報業(yè)集團的全面風險管理。
　　報業(yè)傳媒集團高成長與高風險并存。報業(yè)發(fā)展模式的重大轉變是一柄雙刃劍，高成長也伴隨著高風險，風險主要集中在并購重組、資本運營、重點項目建設、全媒體等資本密集型領域。
　　一是并購重組風險。報業(yè)集團跨區(qū)域、跨媒體并購，關鍵要看并購后的整合效果，能否通過整合協(xié)同增效，實現經濟效益的大幅提升。傳媒并購對并購方的管控模式、薪酬機制、人才儲備等也提出了更高的要求。另外，并購本身也具有較大的風險，需做好前期財務審計與法律調查工作，防范并購陷阱。并購使報業(yè)集團在短期內迅速做大，但只有成功實施整合，報業(yè)傳媒集團才能實現做大向做強的根本轉變。
　　二是資本運營風險。隨著資本壯大傳媒發(fā)展模式的逐步確立，資本運營的作用日益凸顯，將使報業(yè)集團的資產、收入規(guī)模實現跨越式增長。但同時我們應看到資本運營本身具有專業(yè)性強、高風險、高收益的特征，操作不好，不但不能壯大報業(yè)主業(yè)，反而會拖累主業(yè)的發(fā)展。由于體制機制等因素制約，報業(yè)集團經營管理和資本運營人才緊缺，面臨更大的運營風險，事前扎好“籬笆墻”和“安全帶”，充分評估和防范風險至關重要。
　　三是重點項目建設風險。為增強市場競爭力，報業(yè)集團往往投入巨資建設重點項目，包括辦公大樓建設、大型設備引進、房地產開發(fā)等。由于重點項目占用大量資金、人力等資源，事關報業(yè)集團的長遠發(fā)展，需要密切關注：一是資金風險，須控制好預算量力而行，不因重點項目建設而債臺高筑;二是管理風險，要健全制度、嚴格程序，控制好項目規(guī)劃、招標、材料采購、施工管理等關鍵節(jié)點;三是廉潔風險，重點項目建設是滋生腐敗的高發(fā)區(qū)，須建立健全項目監(jiān)督機制，堵塞漏洞，防范腐敗。
　　四是全媒體轉型風險。近幾年，信息網絡技術的迅猛發(fā)展，加速了傳播手段的創(chuàng)新和傳媒業(yè)態(tài)的融合，作為傳統(tǒng)媒體的替代品，以網絡為代表的新媒體獲得了長足發(fā)展。與其將替代品視作威脅，不如將其看作是一個機會。另外，現代產業(yè)發(fā)展模式已經超越了傳統(tǒng)的工業(yè)化模式，資本、技術、人才等要素市場的完善，使企業(yè)具備了突破單一化產業(yè)的內外部條件。害怕新的競爭領域，不敢投身其中，是永遠也無法掌握新領域的規(guī)則的，而且也無法繼續(xù)生存下去。因此，順應數字化、網絡化、移動化的多媒體傳播趨勢，打造集報紙、網絡、有線電視、手機、戶外媒體等于一體的全媒體格局，將成為報業(yè)集團的重要任務。在全媒體格局下，報業(yè)媒體的內容生產、經營管理等將發(fā)生革命性變化，不可避免地引發(fā)新的市場風險。
　　五是上市后新業(yè)務拓展風險。目前，我國傳統(tǒng)媒體行業(yè)普遍存在著一些共同問題：一是采編人才相對豐富，經營管理人才相對匱乏;二是傳統(tǒng)管理人才相對豐富，熟悉市場化運作的現代化管理人才、高級財務管理人員、高級投融資人才都極度匱乏;三是傳統(tǒng)媒體的領袖很多，而真正的企業(yè)家類型的傳媒領袖尚未成主流。經營管理、項目投融資和高級財務管理人才儲備不足，容易使報業(yè)企業(yè)上市后迷失方向，假如募投資金新項目、新業(yè)務實施不好，會給報業(yè)企業(yè)帶來新的市場風險。
　　全面風險管理已成為現代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容。面對報業(yè)在資本壯大傳媒的路途上可能面對的諸多風險，加強全面風險管理正逐漸成為報人的共識。所謂“全面風險管理”，指企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。COSO(美國反欺詐財務報告全國委員會的發(fā)起組織委員會)認為，“企業(yè)風險管理是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他人員的影響，應用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定及各個方面，旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件，將企業(yè)的風險控制在可接受的程度內，從而為實現目標提供合理保證。”
　　隨著傳媒業(yè)態(tài)的加速融合和報業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，將會涌現一批大型報業(yè)傳媒集團和文化產業(yè)戰(zhàn)略投資者，全面風險管理將逐步成為報業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。
　　全面構建報業(yè)集團風險管控體系
　　在現代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，全面風險管理已經不僅僅局限于法律、財務、審計等傳統(tǒng)內控部門，而是滲透到從董事會、監(jiān)事會、經理層到全體員工，從戰(zhàn)略目標制定到日常運營管理等公司運作的各個層面，這就要求大型報業(yè)傳媒集團全面構建風險管控體系。
　　向專業(yè)化、規(guī)范化管理轉變。在資本壯大傳媒模式下，報業(yè)將由單一區(qū)域、單一媒體、單一行業(yè)向“跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)”的多元化發(fā)展轉變。目前，專業(yè)化已突破單一化、多元化的爭論和限制，不論是資本運營還是傳統(tǒng)的媒體經營，也不論是單一化還是多元化，都要向專業(yè)化、規(guī)范化管理轉變。因此，專業(yè)化、規(guī)范化是報業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。
　　建立健全現代傳媒管理體制機制。現代傳媒管理體制機制，包括清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、健全的公司治理結構、完善的規(guī)章制度、專業(yè)化的項目運營、富有競爭力的激勵約束機制等。傳統(tǒng)媒體長期實行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”，體制機制上與現代公司相差甚遠，競爭優(yōu)勢體現在壟斷性和區(qū)域性上，而不是專業(yè)化、市場化。建立現代傳媒體制機制，有利于報業(yè)集團進一步規(guī)范治理，形成科學的決策、管理、監(jiān)督機制，從制度層面防范風險。
　　建立健全全面風險管理體系。報業(yè)集團可逐步建立健全全面風險管理體系。一是與傳媒業(yè)務相結合，以重大風險、重大項目和重大決策為重點，把風險管理的要求融入傳媒業(yè)務流程的管理中。二是對不同風險分別采取措施，對戰(zhàn)略、財務、運營和法律風險，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法;對能通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險，可采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。三是建立三道防線，各職能部門和業(yè)務單位為第一道防線，風險管理職能部門和風險管理委員會為第二道防線，內審部門和審計委員會為第三道防線。四是相關部門和業(yè)務單位定期自查，并向風險管理職能部門報送檢查報告，風險管理職能部門提出調整或改進建議，出具評價和建議報告。五是建立專項審計制度，內審部門(也可聘請風險管理專業(yè)中介機構進行外部評價)可結合年度審計、任期審計或專項審計工作，至少每年一次對相關部門和單位的風險管理工作進行監(jiān)督評價，評價報告應直接報送董事會或董事會下設的風險管理委員會和審計委員會。
　　建立健全風險管理組織體系。主要包括明確規(guī)范的公司法人治理結構，風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業(yè)務單位的組織領導機構及其職責。一是股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等公司法人治理結構規(guī)范、高效運行;二是在董事會下設風險管理委員會和審計委員會，由熟悉報業(yè)運營流程管理、具備風險管理監(jiān)管經驗和審計或法律知識的董事組成;三是設立風險管理專職部門，或確定相關職能部門履行風險管理職責，實踐中多由審計、法律等內控部門承擔，名稱不一，或稱風險管理部，或稱審計法律部等。
　　搭建專業(yè)化資本運營平臺。報業(yè)集團成立全資或控股的投資公司，其好處主要有三點：一是不在報業(yè)集團層面，可有效隔離風險;二是如報業(yè)集團取得國有資產的授權經營，決策上將具有較大的自主權;三是有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和資本運營的專業(yè)化。近幾年，報業(yè)集團加快了資本運營平臺的構建，如成立創(chuàng)投公司、文化產權交易所等就是良好案例。
　　加強經營管理、資本運營及新媒體人才的引進和儲備。“人為先，策為后”，讓合適的人做合適的事，遠比開發(fā)一項新戰(zhàn)略重要。人才已成為制約報業(yè)發(fā)展和防范風險的關鍵要素，加速培養(yǎng)各種專業(yè)運營人才，對報業(yè)集團來說已刻不容緩。應重點引進和儲備以下人才：一是既熟悉傳媒行業(yè)又懂經營管理的復合型人才，二是高級資本運營人才、高級財務管理人員和高級風險管理人員，三是熟悉商業(yè)網站、手機媒體等運營管理的新媒體人才。