基于價值鏈的航空公司并購整合績效探析論文
基于價值鏈的航空公司并購整合績效探析論文
企業(yè)并購績效是指并購行為完成后,目標企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經過整合后,實現并購初衷、產生效率的情況。并購是成功還是失敗了,并購的目標是否實現了, 并購是否發(fā)揮了預期的協同效應,是否加快了企業(yè)的發(fā)展進程,是否促進了資源的有效配置,這些問題都同并購績效評價有關。基于不同的金融理論觀點,衍生出了不同的并購績效評估方法,諸如事件研究法、因子分析法、非財務指標分析法、貼現現金流量法、專家評分法、頭腦風暴法等等。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：基于價值鏈的航空公司并購整合績效探析相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
基于價值鏈的航空公司并購整合績效探析全文如下：
一、引言
進入20世紀90年代以來，國內外都處于企業(yè)兼并和收購高潮期，形成了國際上第五次并購浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購普遍而且頻繁。然而在并購案例中兼而不并是常見現象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國并購專家拉杰科斯通過對并購知名專家和研究機構對并購失敗原因的研究結果進行歸納發(fā)現，整合不力占50%，估價不當占27.8%，戰(zhàn)略失誤占16.66%，其他因素占5.56%?？梢钥闯鰺o有效整合是航空公司并購失敗的主要原因。
企業(yè)并購的根本動因都是為了獲取協同效應從而創(chuàng)造價值，構筑價值來源的基礎在于并購后的整合。航空公司并購重組后，應對能力和資源進行有效整合，才能產生巨大的經營協同效應、管理協同效應和財務協同效應，使優(yōu)勢企業(yè)積聚的管理、科技、技術優(yōu)勢向整合后的企業(yè)輻射，進而提高航空公司的運營效率。
二、理論基礎
(一)航空公司并購整合的內容
(1)組織整合。
航空公司組織整合的內容包括：機構增減、責權配置，機構之間有效地縱向及橫向溝通，生產經營單位的重新設置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結構整合。
第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購是兩個以上企業(yè)的重新組合，這會帶來并購后新企業(yè)戰(zhàn)略的調整，自然要求企業(yè)管理制度與調整后的戰(zhàn)略相適應，所以要對管理制度進行整合。通過并購整合建立先進管理體制是航空公司并購的發(fā)展趨勢。
第二，組織結構整合。中國民航運輸業(yè)資源配置重復，航空公司組織結構相對落后，呈現出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協作水平低。因此并購后應對組織結構進行整合，在并購后的企業(yè)內建立有序統一的組織機構以盡快實現穩(wěn)定運營，提升國際競爭力。
(2)業(yè)務整合。
就航空公司而言，業(yè)務整合包括航線網絡整合，客運業(yè)務整合、貨運業(yè)務整合、客貨運輸機隊整合。通過并購進行業(yè)務整合，包括減少航線重疊、共享機場資源，以削減成本、改善財務狀況。航空公司之間會有航線重合，因此在橫向并購后，應根據對企業(yè)資源能力、經營戰(zhàn)略和航線效益進行整合，重新優(yōu)化整合并購雙方的原有航線網絡，使企業(yè)資源充分利用。通過航線網絡整合，能使協同效應大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補的航空公司并購，航線間的優(yōu)勢互補可以帶來很大的協同效應。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢互補十分明顯，法航在南歐市場擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢的是北歐市場，兩者結合后獲得80%的協同效應。
(3)人力資源整合。
企業(yè)并購的人力資源整合將直接關系到人力資源的合理配置、績效等，對于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國家人力資源整體素質的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購的人力資源整合會培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購整合能力的職業(yè)經理人參與國際競爭。在以往企業(yè)并購中管理層側重的是并購后所能給企業(yè)帶來的顯形財富，而很少考慮到隱形財富——人力資源的管理和整合，所以常常導致并購失敗。因此人力資源整合對成功實現并購、帶來績效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
第一，加強與員工的溝通。員工習慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動，尤其是在像航空公司這樣的國企員工。當公司并購后，企業(yè)應積極地與成員溝通，讓他們認識到并購對自己的職業(yè)生涯沒有太大影響，只要他們認真工作，公司不會無緣故解雇員工，反而會給他們更多晉升機會。這樣可以激勵員工認真工作，員工不會有抵觸情緒，有利于并購順利進行、公司正常運轉。
第二，采取有針對性的激勵方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國外研究表明公司并購后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。因此企業(yè)在并購后，應積極采取措施留住人才。第三，完善企業(yè)培訓體系。完善的培訓體系能對企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強人力資源整合的效果。
(4)文化整合。
整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購后企業(yè)文化所影響，所以并購后目標企業(yè)的文化不會在短時間內消失，并且會在并購后較長一段時間內對員工產生心理和行為上的影響。并購中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購后企業(yè)員工可能會發(fā)現之前企業(yè)的價值觀和工作方式發(fā)生了改變，產生不滿和消極的態(tài)度，導致生產力下降。如泛美航空發(fā)生并購，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購后管理層沒有及時并有效地處理文化差異，大大抵消了并購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。因此文化整合對實現成功并購、提升航空公司競爭力具有很大意義。
(二)航空公司價值鏈航空公司價值鏈管理是指依據價值鏈理論，將航空公司業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結構，通過整合、協調航空公司各價值活動，優(yōu)化航空公司的業(yè)務流程，使創(chuàng)造出的顧客價值遠遠超出各價值活動增值之和，從而實現價值最大化，最終提升航空公司核心競爭力。
三、基于價值鏈的并購整合績效的分析
(一)價值鏈與并購整合的關系
(1)整合對價值鏈的影響。
參與并購的兩家公司的價值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價值鏈完全相同，發(fā)生并購后，原有企業(yè)的價值鏈變化較小，如果不對其進行整合，資源重疊，很難獲得協同效應，如果對其整合，在這種情況下很容易獲得協同效應。如對公司內部來說，發(fā)生并購后，可以通過共同使用基礎設施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
不管是哪種情況，公司發(fā)生并購都是因為被并購方價值鏈的某些關鍵要素能使其增加競爭優(yōu)勢，因而才發(fā)生并購。在這種情況下，對于部分相同，只有通過整合以前相互獨立的部分，才能獲得潛在協同效應。對差異較大和價值鏈完全不同的情況，應首先識別主并方和被收購企業(yè)，哪個公司的價值鏈的關鍵要素具有優(yōu)勢，對其進行全面整合，從而獲得協同效應，創(chuàng)造價值，增加競爭優(yōu)勢。綜上，航空公司并購后只有對價值鏈進行全面整合才能獲得協同效應，創(chuàng)造價值，使得企業(yè)核心競爭力提升。
(2)并購整合績效對價值鏈的影響。
基于價值鏈工具建立績效評價指標并進行分析，可以整合績效來尋找出價值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對性地找出解決辦法，使企業(yè)價值鏈進一步優(yōu)化，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，獲得明顯的并購效應。
(二)整合績效實現機理
通過價值鏈與并購整合的關系分析可以看出，并購整合的價值創(chuàng)造通過價值鏈實現協同效應。并購價值創(chuàng)造的過程如圖2。通過績效實現的過程，可以看出整合起著至關重要的作用，如果僅僅只是合并而不對其進行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來價值創(chuàng)造和增值，但是如果對航空公司進行全面整合，即通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務、人力資源和文化等進行調整和重構，便會實現價值創(chuàng)造。綜上所述，整合績效的實現更側重考慮整合價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的財務、組織、人力資源和文化等。
四、運用價值鏈工具建立并購整合的績效指標
根據前面整合與價值鏈的關系以及并購整合績效實現的機理分析，可以從價值鏈各環(huán)節(jié)選取相應指標建立并購整合的績效指標。
第一，生產運營環(huán)節(jié)。對于航空公司公司而言，生產運營情況主要考慮運輸量。因此可以選用運輸總周轉量指標來衡量生產運營情況。運輸總周轉量是是反映運輸量和運輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實現位移的綜合性生產指標，體現航空運輸總的工作量。它也是考核運輸任務完成情況、計算運輸成本和勞動生產率的重要根據，制定運輸計劃和規(guī)劃的一個基礎數據與基本指標。因此并購后運輸總轉量是否增加對衡量航空公司并購整合績效具有重大意義。
第二，營銷環(huán)節(jié)。航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務收入，所以可以選取凈利潤率、存貨周轉率、主營業(yè)務收入、凈資產收益率指標。這些指標都是衡量航空公司經營狀況的指標，并購整合后，航空公司是否獲得經營協同、提升運營效率，可以用這些指標衡量。
第三，服務環(huán)節(jié)。航空公司服務狀況可以用顧客滿意度這個指標來衡量。
第四，其他支持性環(huán)節(jié)。可以選用資產負債率來衡量航空公司并購整合后的財務風險狀況,衡量其財務協同效應。人力資源管理也是航空公司并購后重點整合的內容，因此其整合績效也要考慮在內，可以選用人均培訓費用這個指標來衡量。
五、海南航空并購績效分析
(一)海南航空并購歷程
2000年8月22日，海航成功重組長安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。2001年7月6日，海航集團與長安航空聯合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責任公司，進一步完善了海航集團的支線網絡布局。2001年2月28日，海航集團與神華集團聯合組建中國新華航空公司。2007年11月29日，海南航空集團在北京宣布，作為海南航空集團航空產業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運營。2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。
2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化的重要一步。
(二)海南航空并購后的整合
海航在并購后對組織結構、人力資源、機對資源、文化等方面進行了整合。下面分別對其進行描述。
(1)組織結構整合。
海南航空在并購后按照現代企業(yè)制度對被并購企業(yè)進行組織結構的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對整體組織結構進行整合。通過組織結構整合，設立統一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復及多余部門。通過整合組織結構，使各公司統一成一個集體，有助于提高決策的統一性、命令的一致性、運營效率。管理層的設立是成功并購的一個關鍵因素。在并購后，為了防止出現管理真空、各種謠言產生以及正常的生產必須快速建立管理層。海南航空在并購后迅速調整各公司的管理層，在最短的時間內任命各級經理。通過快速任命，留住了被并購公司的關鍵人才，同時也使并購后的各項政策能夠迅速、順利地貫徹。
(2)業(yè)務整合。
海航的業(yè)務整合主要以海航集團收購法國藍鷹航空為例。海航集團在收購藍鷹航空之前，旗下航空公司機隊規(guī)模超過270架，開通國內外航線500余條，通航城市130多個。藍鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國巴黎奧利機場和戴高樂機場，運營12架A320系列飛機，航線網絡覆蓋法國境內至阿爾及利亞等地的30個航點，2011年運輸旅客180萬人次。海航收購藍鷹航空后，將藍鷹航空拓展法國至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢，進行航線網絡的有效整合，構建了連接亞、歐、非的航線網絡。
(3)人力資源整合。
首先由于海南航空在高速的擴張過程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經驗的人員。因此海南航空在并購其他航空公司以后并沒有采取國外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個口號“多換思想少換人”!即從國有企業(yè)的觀念進行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過這個口號，穩(wěn)定住被收購企業(yè)員工的軍心，使并購整合期間的正常生產能夠得到保證。以長安航為例，在并購后沒有一個員工因為并購而下崗。而對自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對人員的培訓。從海南航空的人均培訓費用，我們也可以看出。例如海南航空2007年成立大新華，07年的人均培訓費用為7498.96元，08年迅速增加到12190.99元。
2009年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，09年的人均培訓費用為1521.27元，2010年增加到18971.68元。(4)文化整合。文化屬于無形資產，很多航空公司并沒有重視。但是海南航空對文化整合給予了高度重視。海南航空在并購后對文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級、加薪考試中必須要考的內容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購后，會安排本公司人員到被并購公司擔任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時也宣傳了海南航空的文化。
(三)海南航空并購整合績效實證分析
本文構建的評價指標體系所選取的指標都是量化指標，所以選取客觀綜合評價方法——因子分析法，其基本思路是用少數幾個潛在因子的線性組合，來表示實際存在的多個變量間協方差關系，其核心是對若干個指標進行因子分析，提取k個綜合因子，再以每個因子的方差貢獻率作為權重，權重與該因子得分乘積的和構造綜合評價函數。根據指標體系整理1995-2012年海南航空公司的數據，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對8個標準化后的指標數據做KMO 檢驗和Bartlett’s假設檢驗，如表2。
由表2可知，KMO = 0.596，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗值為171.133。概率P 值小于顯著性水平0.001，應拒絕原假設，認為相關系數矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數據適宜做因子分析，同時說明此樣本因子分析的結果可能被接受。得分結果有兩年是比較特殊的，2003年與2008年，2003年是非典時期，2008年金融危機。忽略特殊時間點的并購整合績效得分，我們可以看出海南航空，從1995年到2012年，并購整合績效基本呈現上升的趨勢。
尤其是從2008年后，績效呈現了快速上升的趨勢。從海南航空的并購歷程可以看到，2008年金融危機后，海南航空加快了并購整合的步伐，2009年6月1日，海航重組祥鵬航空。2009年6月8日，海航重組天津航空。2012年10月25日，海航入股法國藍鷹航空，邁向了國際化。
海南航空的發(fā)展過程便是一部并購史。資產從1995年95410.6元，到2012年增長到9271914元，增產增長將近100倍。并購整合的績效更加注重長遠性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購時的績效并不是很明顯，有些甚至比并購之前并購整合績效得分還低，因為可能是一些文化等因素影響整合績效，像人力資源、文化等這些因素的整合績效不是明顯的，有時甚至是逆向的，因此我們不能說明他的并購是不成功的，而應該更加關注他的長期績效。所以，從海南航空1995年到2012年并購整合績效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長期績效。
六、結論
運用價值鏈工具建立指標并進行通過海南航空的案例進行實證分析揭示了并購整合是價值創(chuàng)造的來源，能夠給航空公司帶來協同效應，并且能夠給航空公司帶來長期績效。航空公司應注重并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化的整合。具體總結為:
(1)通過價值鏈的定義、并購整合的定義以及并購整合績效實現的過程圖我們可以看出，整合是價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購只是剛剛開始，只有通過整合，才能創(chuàng)造價值。
(2)航空公司并購整合應該是全面性的。
航空公司應對并購后價值鏈進行人力資源、組織、業(yè)務、文化等各方面進行整合。從上文我們看到海南航空在并購后對組織、人力資源、業(yè)務、文化等等各方面都進行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財富，又考慮到隱形財富，取得了良好的并購績效，也使得海航從一個地方性航空公司成為全國第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購后管理層有沒有及時并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購帶來的協同效應，這也是泛美失敗的一個很大原因。
(3)并購整合能夠給航空公司帶來長期績效。
從長期績效來看，我國企業(yè)并購成功的概率比較低，相關數據統計表明低于40%。而海南航空重視了并購后的整合，從圖4變化趨勢看出，海南航空并購整合的績效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績效的提升是漸進性的，有時甚至是逆向性的。這是因為整合中有些因素比如說文化整合需要一定磨合期，具有漸進性，它所帶來的效果可能當時并不是很明顯，但從長期影響來看，文化整合能夠帶來長期績效。因此企業(yè)只有通過整合才能帶來長期績效。所以航空公司并購后通過全面整合能夠創(chuàng)造價值，獲得良好并購績效，使得航空公司在并購中收益，提升經營效率，增強航空公司的競爭力，使航空公司在激烈競爭中立于不敗之地。
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