沖突管理論文

　　隨著世界經(jīng)濟的全球化以及多元企業(yè)文化的相互碰撞,組織所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜、多變,沖突對于組織來說不可避免,因此如何做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問題,而且關(guān)系到組織的興衰存亡問題。下面是學習啦小編為大家推薦的沖突管理論文，供大家參考。

　　沖突管理論文范文一：淺析沖突管理中的溝通與決策

　　一、案例：

　　事件背景——學生會換屆競選

　　事件時間——2012年6月8號晚

　　事件主角——部門部長，參加競選的本部門部員A同學和B同學,準備跳槽到本部門的C同學

　　事件內(nèi)容：8號晚上我系舉行新一屆學生會換屆競選，競選的對象是針對有意向要競選各個部門部長，副部長的同學;考核的內(nèi)容分為上臺演講PPT，問答，以及平時表現(xiàn)三部分，綜合以上三項成績再由主席團及各個部門部長討論確定下一屆新的部長，副部長的成員。A同學和B同學都是生活部11級的新生，兩個女生同時競選生活部的部長，A同學平時做事情效率高，敢于發(fā)表意見，不過缺乏和其他人的交流;B同學平時能按時完成布置的任務(wù)，人際關(guān)系處理得很不錯，有創(chuàng)新想法，不過在氣勢上相對較弱，比較沒法信服大眾;C同學是其他部門的成員，也同時來競選生活部的部長，C同學樂觀向上，膽大，能力尚未考察，不過據(jù)其原本部長表述，她平時表現(xiàn)不錯，不過對準備跳槽的這個部門沒有一定的了解。

　　A,B,C三位同學同時競選部長這一職位，A同學屬號召力強的類型，B同學屬踏實肯干的類型，C同學為兩人的共同交集，不過缺乏對部門的了解，最終決定挑選A同學當部長，B,C同學當副部長;可是C同學不服氣，她認為自己可以擔任部長一職，并且僵持不下;B同學的人際關(guān)系比較好，倚靠著同班同學的支持，她也不愿意讓出部長一職;相反，A同學比較不計較這些，她愿意尊重學生會的決定，必要時可以讓出自己的職位，不過她也相信并且希望自己能夠積極爭取這個機會。因此ABC三位同學產(chǎn)生了極大的矛盾，最終由部長出面解決了這件事情，按照之前的決定執(zhí)行了這項人事安排。事情由此得以解決。

　　二、沖突發(fā)生的原因

　　這個沖突的性質(zhì)是屬于個人層次上的沖突，三位同學為了同一個目標而產(chǎn)生了實質(zhì)性的，相互依賴性充當了沖突的催化劑,即如果一方的行動妨礙了另一方目標的實現(xiàn)，沖突就會產(chǎn)生。但是，相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件，只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----彼此差異性。

　　首先第一個原因是認識上的差異：就A和B,C同學在認識上的差異在于A同學對權(quán)利這種東西比較不在意，她屬于盡人事，聽天意的類型，B,C同學比較看重權(quán)利，認為應(yīng)該先有實權(quán)然后做事。就認識上這一點來看，我比較傾向A同學的態(tài)度，我認為權(quán)利和做事的積極性不應(yīng)該劃等號，這樣就相當于為了做事而做事，那么就算是“當官”了也不會是一個體恤下屬的好長官。第二個原因是角色上的差異，當自己的對角色的期望和自己的能力、行為相矛盾的時候，沖突就產(chǎn)生了。上述事件中，A和B同學同屬一個部門的部員，有先天優(yōu)勢，即對部門的認識較為深刻，對部門的內(nèi)務(wù)也較為熟識，無需再重頭熟悉一遍，如此一來方便做部門的未來規(guī)劃。C同學屬跨部門競選，她對其能力各方面都有相當?shù)淖孕?，自認能擔任好部長一職，不過對現(xiàn)任部長來說，這雖然是一個機會能夠給自己部門注入新鮮血液，所謂“近朱者赤，近墨者黑”恰恰作為“外人”的C同學有可能也是最能發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)存在的弊端以及解決辦法的人才，但這也將會是一個挑戰(zhàn)，因為對新人來說，一切都得重頭再來，這當中消耗的時間和精力是難以計數(shù)的。在這樣的情況下，沖突就產(chǎn)生了。

　　三、沖突管理流程、相關(guān)利益人、沖突解決的策略與方法

　　在這個案例中，我們要保持的是A,B,C三位同學之間的競爭的沖突，因為這個沖突是積極的，競爭會給整個團隊帶來利益，能夠促進團隊的進步;要避免的沖突是A,B,C三個同學自己暗地里針鋒相對，明爭暗斗，不要出于利欲熏心使得三者之間把矛頭指向?qū)Ψ?，這樣只會讓事情愈演愈烈，對整個集體也毫無進取可言。

　　(一)、確定利益主體

　　沖突的利益主體有三股人。一是最終做決定的現(xiàn)任部長及學生會的高層，二是參加競選的候選人，三是幫腔的候選人的同班同學等局外人。第一類人和第二類人是事件的關(guān)鍵人物，而其他人則屬于旁觀者，抱著隔岸觀火的態(tài)度在看待這個事件，但同時他們也會是促使事件愈演愈烈或就此停歇的關(guān)鍵人物。

　　(二)、價值觀分析及關(guān)系人的態(tài)度

　　在這個沖突中的爭論點主要就是具備什么樣才能的人才有資格擔任部長一職，從部門部長的角度來說，出于團體的利益，部長選擇了回避的態(tài)度，不針對三位中的任一同學，也不明確表明站在哪一方，而是從旁觀察，適時做出決策。

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　　從競選者的角度來說，三人的意識形態(tài)存在差異，A同學在沖突中采取妥協(xié)和回避的策略，她盡量避免沖突雙方之間產(chǎn)生不必要的矛盾，進而影響到雙方的關(guān)系甚至是周遭人群，必要時她愿意作出退讓。B同學采取的是合作以及克制的策略，B同學雖然也對部長一職很青睞，不過她沒有明說，而是通過其他代言人的闡述，通過靠自己在同學中的影響力，間接得到支持者，打算從而影響決策的進行，另一方面，她也和A同學保持合作的關(guān)系，并沒有做出貶低他人的事情;C同學的做法則但是人之常情但較為偏激，她不服從決策，不但沒有與其他兩位競爭者保持良好的合作關(guān)系，反而一味地抵抗上級，不服從命令之外，也不愿意和上級進行溝通，討論這當中的利弊，從而協(xié)調(diào)其中的關(guān)系，得到最好的解決方法。

　　三、評估團體的利益

　　心理上的不平衡是導(dǎo)致利害關(guān)系的關(guān)鍵因素，只有確定同一個目標才能夠在一個團體里共事，彼此之間的心結(jié)只有解開了才能夠真正做到合作無間，而不是笑里藏刀，背后捅一刀。

　　部門的部長和學生會高層最終才是這個事件的決策者，要解決這個事件，首先是排除無關(guān)因素，即停止各種流言蜚語以及拉幫結(jié)伙的行為，考察一個人是從這個人本身出發(fā)，考驗其能力以及各方面為人處事，而不應(yīng)該被別人的言語誤導(dǎo)，當然，在某些程度上，別人的意見也是有一定參考意義的。其次，秉持著一種公正公開的態(tài)度，做到?jīng)Q策能夠服眾，又是對團體最有優(yōu)勢。

　　四、制定沖突管理計劃

　　樹立積極的沖突觀：(1)正視沖突的存在，(2)重視雙方之間的相互依賴性;正確理解和進行沖突管理(1)管理，而不僅是控制或解決沖突問題(2)沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突，如利用沖突產(chǎn)生競爭，由競爭產(chǎn)生動力，動力帶來利益上的收效。(3)要具體情況具體分析。在事件中，決策者一開始就意識到了問題的關(guān)鍵所在，但是并不立馬做出武斷的決策，而是見機行事，隨機應(yīng)變，觀察一段時間后才做出判斷。

　　提高溝通技巧：溝通的方式是順利溝通，消除沖突的前提，而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任。作為決策者，首先要了解對方的思維模式，從對方的出發(fā)點去著想，才能取得對方的信任，這也就是所謂的換位思考，同時，也要充分認識自己，只有認識自己才能知己自己，百戰(zhàn)不敗。再者，傾聽也是溝通的一項，傾聽要主動，既然是聽，就是要讓別人能夠敞開心胸，大膽傾訴，所以要避免心不在焉以及過多地發(fā)表意見，特別是那些沒有經(jīng)過深思熟慮就脫口而出的想法，這樣往往會在不經(jīng)意間傷害到傾訴者的心。

　　五、我覺得的有建設(shè)性的決定

　　事件的核心人物——部門部長，首先應(yīng)該對三位競選者都做一定的調(diào)查以及一段時間的觀察，確定其適合的任務(wù)，然后對三人單獨進行面談，調(diào)節(jié)三者之間的關(guān)系。

　　對A同學，應(yīng)該肯定其做事的高效，以及對事情的獨特見解，鼓勵她在人際交往方面應(yīng)該更加大膽主動，就像她的形式作風一樣，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也必須要有足夠的膽量以及歷練。對B同學，應(yīng)該肯定其交際能力，外向的性格往往能夠更快地搜集到各種信息，也很有創(chuàng)新意識，但是如果想要有領(lǐng)導(dǎo)風范，還是必須樹立屬于自己的威嚴來。對C同學，她更需要的是鼓勵以及激勵。應(yīng)該勸導(dǎo)她不要心急，心急吃不了熱豆腐，凡事都要慢慢來，循序漸進，更何況她現(xiàn)在也還只是一個新進成員，機會是留給有準備的人的，只要不斷努力，世上無難事，只要肯攀登。

　　另外，應(yīng)該對三位同學強調(diào)合作的重要性以及合作對團體起的作用，只有把內(nèi)部關(guān)系疏通好，才能夠協(xié)調(diào)各個工作，做到分工合作，干活不累。

　　沖突管理論文范文二：沖突管理論文

　　案例背景介紹

　　這個沖突案例是源于本人生活中的真人真事真感，發(fā)生在大一擔任學生會工作的時期，現(xiàn)作為此門課程的案例分析。鑒于描述之便和不對他人造成影響之慮，特將沖突過程中涉及的人物真實姓名隱去，并以字母代之。為了便于了解案例，現(xiàn)在將主要人物作簡單介紹。 A君：沖突主體之一，擔任學生會外聯(lián)部干事，負責外聯(lián)的外務(wù)工作，有一年的學生工作經(jīng)驗

　　B君：沖突主體之一，擔任學生會外聯(lián)部干事，負責外聯(lián)的內(nèi)務(wù)工作，有一年的學生工作經(jīng)驗

　　C君：沖突次級團體之一，擔任學生會外聯(lián)部副部長，有兩年的學生工作經(jīng)驗

　　D君：沖突次級團體之一，擔任學生會外聯(lián)部內(nèi)務(wù)組組長，有兩年的學生工作經(jīng)驗

　　案例

　　剛剛進入大學，每個人都想在這個新的環(huán)境里開始一段美好的新生活，對于每個人，無論過去是什么樣，現(xiàn)在都是一個新起點。大家都通過參加各種組織社團或者學生會來提高和鍛煉自己的綜合能力。很多學長學姐都說外聯(lián)部是學生會里最能鍛煉人的地方，也是有更多機會能讓象牙塔里的我們接觸社會的部門，所以進入外聯(lián)部的競爭格外激烈，是近二百多人里最后留下35人。A君，B君都通過了三輪的選撥進入學生會，并已經(jīng)工作了一年，在大一最初的競爭中，A,B君分別在外務(wù)組和內(nèi)務(wù)組里擔任相關(guān)的工作，并且都表現(xiàn)出色，分別擔任小隊隊長。曾經(jīng)有過一次拉贊助的合作經(jīng)歷，當時B君是作為“外援”去幫助A君所在小組拉贊助的，B君主動承擔了小隊的很多事物，寫策劃，跑贊助„„，B君盡心盡力，可是事成之后，A君不但沒有感謝B君之意，還把功勞全部攔在自己所在小對。B君和A君在性格上迥異，A君性格非常外向，處事圓滑老道，是交際型的人;B君性格比較內(nèi)向，做事耿直認真，是實干型的人。因此，雖然合作的結(jié)果是非常好的，可是過程中并不愉快，A,B雙方配合不默契，A君只唱高調(diào)不做事，并且事后功勞全被A隊領(lǐng)了，B君也未向領(lǐng)導(dǎo)說明，結(jié)果以出力不討好，生悶氣而告終。

　　一年之后„„

　　A,B君在工作上都表現(xiàn)非常出色，分別負責外聯(lián)部濃墨重彩的2個主打品牌活動，《黑眸子》雜志和主持SHOW。且組織內(nèi)部現(xiàn)在正趕上換屆的時候，A,B君都有意競爭部長之位。但是組織內(nèi)部的危機也出現(xiàn)了，因為趕上換屆，外聯(lián)部人手嚴重不足，老部員幾乎都退出學生會，而新生還未進校，正是青黃不接的時候，部長也形同虛設(shè)，成了掛名首腦，副部長C君和D君連同A,B君是部里所剩無幾的主力勞動力。由于人手和資金等各方面的因素使得兩個主打品牌活動必須流產(chǎn)一個，而權(quán)利主要是C君掌控，C君和A君私下的關(guān)系非常要好，所以事情的結(jié)果是只做A君負責的“主持SHOW”活動，B，D君不但心血付之東流，還被分配去A君手下工作，而A君此時已經(jīng)把B君視為部長之位的競爭對手，處處擠兌B君，D君之前和B君一起工作非常愉快，深得B君信任，現(xiàn)在自己所有心血和努力的活動也被取消了，打算退出學生會，最后內(nèi)務(wù)組的人也沒有了，只剩下B君一個人，B君工作負擔很重卻也沒有之前的動力了。因為與A君一次工作性質(zhì)的摩擦，當最后一根稻草壓下來時，B君再也無法容忍，矛盾迅速升級，沖突爆發(fā)„„

　　B君不在積極做事，并也提出了退出學生會的申請，最后由于外聯(lián)部內(nèi)部已經(jīng)一盤散沙，內(nèi)外務(wù)組也相互對立，加上學院老師的壓力，最終部里的兩個活動都沒有做成„„這是外聯(lián)部最失敗的一次記錄。而由于B君退出競爭，A君理所當然當上了外聯(lián)部部長。

　　案例分析

　　產(chǎn)生沖突的本質(zhì)是因為當兩個或者更多人試圖在同一時間爭奪同一空間時，由于這一“空間”的稀缺性，所以導(dǎo)致了對立和競爭。而這個“空間”可以使物質(zhì)上的，心理上的，

　　①隱私上的，或者其他任何只允許一種見解，結(jié)果或者個體存在的領(lǐng)域。 下面從以下幾個

　　方面簡單分析此案例：

　　1)產(chǎn)生沖突的本質(zhì)

　　在此例中，A,B君的沖突本質(zhì)是目標和價值之爭。A,B君都在某種程度上以自己的利益為基而確定目標，所以才會不贊同工作中的某些程序或者方法，對將要做什么也會產(chǎn)生意見上的分歧。雖然A,B的共同目標——外聯(lián)部的績效最大化——但是在這個目標的背后，A,B都在更大的程度涉及個人的責任、風險和利益，這才是他們真實的聲音，所以目標的不一致導(dǎo)致了工作之中的利益出發(fā)點不同，從而埋伏了沖突的種子。而因為價值產(chǎn)生的沖突是很主觀的，是一種對與錯的爭論，B君從心里事實上并不接受A君的處事方式，所以當A君在第一次忽略B君貢獻時，B君就“記仇”了，在B君的價值觀里A這么做是錯誤的,B君對A君的角色期望與A君實際的行為發(fā)生了落差，所以產(chǎn)生了不滿，但是如果換在性格外向的A身上,他可能并不在意,甚至這本身就是無意的疏忽。這件事情中，B君沒有說出自己的不滿，而在現(xiàn)實生活中，如果在一個次要的問題阻礙了現(xiàn)在手頭問題的解決，我認為我們可以暫時把之前的問題擱置一下，集中注意力去解決現(xiàn)在手頭的主要問題，或者先花點時間把舊問題解決了，再開始新的問題，這取決對沖突的對立方怎樣性格的人。重點在于一次應(yīng)該只處理一個問題。

　　2)人物的性格分析

　　A君是一個性格外向，有些風風火火但是處事又很圓滑的人，而B君則是一個性格內(nèi)向，做事風格謹慎，細致，周全的人。他們是2中完全迥異的性格，在表面上看他們的性格是對立的，很容易產(chǎn)生對立的交集，事實上，如果溝通到位的話，性格的對立點往往也可以把它變成互補點。在整個沖突過程之后，A,B君最大的問題就是根本沒有溝通，所以才使得問題和矛盾被積累，以至于最后激化到爆發(fā)。而且即使在爆發(fā)以后，AB兩人也沒有人做出挽回。再最初A,B所涉及的利益沖突，其實完全可以通過和平的交談或者愿意順從得到解決。但是在很多時候，很多人都認為解決沖突最佳的方法，那就是合作。這個方法是沒錯的，但是如果只是盯住合作這一個方法，勢必就會忽略掉其他的方法。這種做法本身就是狹隘的。實際上，這種過于直接的方式不一定每次都奏效，有時候往往會加重參與者的恐懼。大多數(shù)人參與到?jīng)_突中之前，就已經(jīng)產(chǎn)生了兩種情緒：害怕或者討厭。在此案例中，B君沒有說出自己的想法而選擇委曲求全，事實上就是這種情緒所導(dǎo)致的。

　　3)沖突的發(fā)展

　　事情的起因是由于A君處理不當，沒有考慮到B君的感受，但是當B君對A君產(chǎn)生不滿時，并沒有即使交流和溝通，而且在涉及原則的問題上，B君也沒有采取回映措施，而是采取了回避策略，不僅使自己在心里對A君積怨，而且還使得內(nèi)務(wù)組和外務(wù)組之間產(chǎn)生誤會。如果B君在事態(tài)發(fā)展初期就間接的向A君表達不滿，也許事情到最后不會是不可溝通的地步。A,B君都忽略了彼此是要長期一起工作的，彼此依賴程度很高。相互依賴性是沖突形成的客觀基礎(chǔ),相互間的依賴意味著對對方擁有一定的權(quán)力,如正式的職權(quán)﹑對某項資源的

　?、诳刂茩?quán)﹑某方面的專業(yè)知識或其他權(quán)力等。 所以避免沖突的最好辦法就是溝通。

　　在外聯(lián)部內(nèi)部出現(xiàn)危機時，事實上是A,B君關(guān)系的關(guān)鍵點，此時AB君既可以向事態(tài)糟糕的方向走，就是事實本身那樣，也可以向好的方向發(fā)展，采取溝通，合作。因為雙向依賴引起沖突的趨勢是最大的,但它同時又具有減少沖突的趨勢----雙方為了各自的利益在相互作

　?、?用過程中存在著進行協(xié)調(diào)的可能性。但是另一方面來說，如果A君真的已經(jīng)把B君視作競

　　爭對手，那么合作是很難做到的，畢竟這是一個零和博弈，非贏即輸。最好的結(jié)果，也是A,B中有一個人能妥協(xié)讓步，這樣也許到最后至少可以有一個活動能圓滿做完，并且2人也因為活動做得成功而分別擔任正，副部長。

　　4)沖突發(fā)展的內(nèi)外部推力

　　沖突的升級表現(xiàn)為三種形式：問題的擴大化、沖突涉及到個人私利或顏面、平衡性被破壞，雙方采取針鋒相對的策略。

　　在這個案例中，C,君作為副部長，并沒有察覺到?jīng)_突的升級和組織內(nèi)部的溝通問題，并且組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也不合理，過于對立的分工本身就容易使大家產(chǎn)生部門本位主義，C君與A君關(guān)系密切，在處理兩個活動選擇的問題上，應(yīng)該避免瓜田李下的可能，至少應(yīng)該給B君一個安慰性的解釋。在事情惡化之后，C也為能作為調(diào)解的仲裁一方來挽回損失。而D君是B君在外聯(lián)部一起工作的伙伴，也是信任的人，但是D君也沒有做一些調(diào)解矛盾的措施，D君消極的離開方式也會對B君產(chǎn)生一定的影響，還有可能進一步加深了矛盾，把A與B的個人矛盾上升到了內(nèi)務(wù)和外務(wù)組的矛盾，在組織內(nèi)部形成對立。

　　由于選擇性注意、信息過分負載、職位差異、聆聽技巧貧乏等因素的客觀存在,也會增加相互之間產(chǎn)生沖突的可能性。在外聯(lián)部內(nèi)部，由于組織結(jié)構(gòu)的不合理，使得權(quán)利過于集中，這些都增加了溝通中信息自由交流的障礙。

　　相互依賴性充當了沖突的催化劑,當一方的行動妨礙了另一方目標的實現(xiàn),沖突就會產(chǎn)生。在A,B君最后競選部長之位時，從某種程度上說，AB分別負責的主打品牌活動都是一次展現(xiàn)各自能力的機會，如果活動能夠出色完成，也是一個戰(zhàn)勝競爭對手的籌碼。所以彼此的行動都會妨礙對方目標的實現(xiàn)。但是并不是說相互依賴性一定會導(dǎo)致沖突的發(fā)生,事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件.沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----就是之前提到的性格、價值等的差異性。

　　案例的啟示和反思

　　通過自己的經(jīng)歷和對沖突管理課程的學習，對于處理和應(yīng)對沖突的一些基本方法已經(jīng)有了了解，但是我想，這個學習的過程將是無限反復(fù)的，是學與習的過程。通過反思，我最大的收獲和感悟是，在我們遇到?jīng)_突的時候，最先做的一定是盡量控制自己的情緒，只有保持冷靜才能更好的幫助雙方看清沖突最簡單、最基礎(chǔ)的方面，而不是它神秘可怕的一面。沖突的確值得注意，但是我們不能害怕或者逃避沖突。

　　關(guān)鍵性的第二步就是要理順沖突一步步產(chǎn)生的過程，從中分析自己和對方可能擁有的選擇，并選擇最優(yōu)的策略。沖突過程中的對立雙方，其實也可以看成是一場斗智斗勇的博弈。當在處理沖突時是需要技巧的，比如積極地去反對。并不是一定要一團和氣，而是要有禮有節(jié)。在沖突結(jié)束之后才是握手言和的時機。事實上，當人們在沖突中盡情地、創(chuàng)造性地發(fā)表各自的觀點時，很可能彼此的相處比沖突發(fā)生前要融洽的多。有時候，我們常常傾向于不把競爭、憤怒和反對等“負面”的反應(yīng)當回事，實際中，并沒有什么天生的負面反應(yīng)。只要處理得當，條件適宜，人類的任何行為都可能是恰當又有效率的。如果忽視任何一種人類正常的反應(yīng)，都會限制資源，并減少可能性。

　　第三步，可以借助表格或者SWOT等分析方法，分析一下自己所面臨的各種選擇，以及預(yù)測可能會有的影響和結(jié)果?，F(xiàn)實有時候的確是尷尬的，我們很容易就陷入一種非贏即輸?shù)母偁帬顟B(tài)，我們也不得不承認，輸贏的競爭手段在解決問題上的確是有效的，就像案例中提到的那樣。但是他們也會帶來具有破壞力的副產(chǎn)品。輸贏的比賽往往是一劑人際關(guān)系的毒藥，并影響到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通。而且非贏即輸?shù)母窬趾芸赡茏兂梢环N雙方都要承擔責任和后果的折磨。就像案例中的A、B君，即使A君似乎獲得了最后的勝利，達到了自己想要的目標，但是結(jié)果其實是不如人意的。也可以嘗試改變這種非贏即輸?shù)母窬帧?/p>

　　第四步，選擇一個最好的策略。

　　最后一步，評估沖突中的表現(xiàn)和反應(yīng)，可以參考一些技術(shù)標準、經(jīng)濟標準、心理標準、法律標準、政治標準，總結(jié)并反思。

　　參考資料

　　①摘自《沖突管理培訓工具》 【美】 杰克●戈登

　?、谡粤蛀悮J老師《沖突管理》課程PPT

　?、壅粤蛀悮J老師《沖突管理》課程PPT第二章沖突成因分析——如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)——雙向依賴的定義

　　④表1摘自《沖突管理培訓工具》 【美】 杰克●戈登