基于訂單跟蹤的項目預(yù)算閉環(huán)管理實踐論文
“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,強調(diào)凡事要想做好,事前都需要有一個謀劃、計劃的過程,要對可能出現(xiàn)的各種情況及不同的結(jié)果狀態(tài)有一個充分的預(yù)計,進而做出不同對策。安排好相關(guān)人、財、物等資源的配給,以促成目標的實現(xiàn)。預(yù)算就是一種用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)控制方法。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準備的：基于訂單跟蹤的項目預(yù)算閉環(huán)管理實踐相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
基于訂單跟蹤的項目預(yù)算閉環(huán)管理實踐全文如下：
摘 要：項目成本已成為供電企業(yè)經(jīng)營發(fā)展投入的主要組成部分，對其效益水平、資金狀況和發(fā)展能力具有重要影響。而項目預(yù)算執(zhí)行控制又是當前供電企業(yè)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是內(nèi)外部檢查關(guān)注的焦點。為了實現(xiàn)項目預(yù)算閉環(huán)管理目標，宜春供電公司借鑒作業(yè)成本法在企業(yè)運營成本管理中的成功經(jīng)驗，將訂單管理作為核心引入項目預(yù)算執(zhí)行控制，積極實踐“目標有預(yù)控、項目有儲備、支出有標準、過程強控制、業(yè)績嚴考核”的項目預(yù)算閉環(huán)管理。
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 訂單跟蹤 項目預(yù)算管理
一、項目預(yù)算閉環(huán)管理實施背景
1.預(yù)算精益管控提出更高要求。預(yù)算集約調(diào)控的重點發(fā)生改變：由指標考核向過程監(jiān)控轉(zhuǎn)變，由科目向項目延伸，由開口運作向閉環(huán)管理進化。
2.項目預(yù)算管理存在薄弱環(huán)節(jié)。項目預(yù)算管理“重安排、輕執(zhí)行”的局面沒有得到根本扭轉(zhuǎn)。
3.作業(yè)成本應(yīng)用提供成功啟示。作業(yè)成本法的邏輯依據(jù)是生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)耗用資源，資源消耗產(chǎn)生成本。管理好作為成本動因的作業(yè)，也就能有效控制生產(chǎn)成本。
4.采購訂單流程成為監(jiān)控核心。信息化手段運用為預(yù)算精益管控提供可能。通過梳理項目預(yù)算管理信息系統(tǒng)運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，采購訂單流程成為項目預(yù)算執(zhí)行控制的核心。
二、管理現(xiàn)狀分析
當前供電企業(yè)項目預(yù)算閉環(huán)管理存在的主要問題：一是投資需求超出資源承受能力;二是儲備項目非提升企業(yè)安全和效益所需;三是項目實際支出嚴重偏離概算;四是預(yù)算執(zhí)行進度滯后。究其原因，一是缺少控制對象和數(shù)據(jù)支撐，管控精度不夠;二是缺少控制手段和協(xié)同合作，管控力度不強;三是制度標準依據(jù)不健全。
三、項目預(yù)算閉環(huán)管理對策
其基本內(nèi)涵是：堅持價值鏈與業(yè)務(wù)鏈協(xié)同融合，以訂單管理為基礎(chǔ)做實項目儲備，以效益提升為目標做優(yōu)資源配置，以信息集成為手段做強節(jié)點控制，以制度標準為依據(jù)做精決算審核，加快構(gòu)建定位明確、分工有序、管控有力的項目預(yù)算閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)項目與資金一體化管控。
(一)目標有預(yù)控
依托輔助決策系統(tǒng)，建立投資能力測算模型，通過投資、電量、收入、成本、利潤、資產(chǎn)負債率等內(nèi)在邏輯和相互影響，建立投資能力管控機制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡。
(二)項目有儲備
建立覆蓋基建、技改、大修、營銷、科技、信息化等13個專業(yè)的項目儲備庫，財務(wù)部門是項目資金歸口管理部門，擔(dān)負著對項目經(jīng)濟性、合規(guī)性審核的重要職責(zé)，負責(zé)將國家財務(wù)規(guī)章制度和公司財務(wù)管理要求融入項目管理之中，從儲備源頭實施規(guī)范管理。做好儲備項目和預(yù)算編制的銜接，實現(xiàn)資金需求與供給的有機融合，提升投資決策的科學(xué)性和資金投入的針對性。
(三)支出有標準
全面應(yīng)用標準成本編制項目投資概算，重點關(guān)注經(jīng)濟法律管理系統(tǒng)中項目物資、服務(wù)采購合同的簽訂與履約執(zhí)行規(guī)范化審查，并加強員工報銷系統(tǒng)中單體工程其他費用明細報銷限額控制和報銷流程審批。
(四)過程強控制
全面應(yīng)用項目預(yù)算全鏈條管控系統(tǒng)，重點加強五環(huán)節(jié)管控，并按月分析、通報項目預(yù)算執(zhí)行情況，促進項目預(yù)算執(zhí)行規(guī)范有序。
1.分解項目預(yù)算，編制節(jié)點計劃。本環(huán)節(jié)重點加強項目儲備過程中的采購申請管理。嚴格執(zhí)行預(yù)算發(fā)布控制信息技術(shù)規(guī)范，確保按明細項目進行控制。將項目預(yù)算分解為單體工程物資、服務(wù)等訂單預(yù)算，并編制每一個訂單預(yù)算的實施節(jié)點計劃。如此就有了具體控制對象，將控制措施落實到位。
為提高項目預(yù)算可操作性，采購申請應(yīng)力求真實、完整、詳細、準確，匯總采購申請即得到項目儲備，能力與需求平衡之后，項目儲備轉(zhuǎn)化為項目預(yù)算，采購申請演變?yōu)椴少徲唵?，保證項目預(yù)算被及時有效執(zhí)行。
2.錯峰需求提報，銜接訂單創(chuàng)建。本環(huán)節(jié)重點解決如何縮短物資到貨時間。嚴格落實項目創(chuàng)建預(yù)算校驗機制，確保無預(yù)算不實施、不開支。結(jié)合招投標時效性特征，考量供應(yīng)商生產(chǎn)能力，采取錯峰有序需求提報，迅速銜接訂單創(chuàng)建，縮短合同簽訂和履約響應(yīng)時間，及時完成收發(fā)貨，確保每一張訂單流程能在一個月內(nèi)辦結(jié)。
根據(jù)項目節(jié)點計劃，結(jié)合招投標時點，每年分兩次提報物資采購需求，選擇在供應(yīng)商生產(chǎn)能力相對空閑時簽訂合同并規(guī)定交貨期，確保采購物資能及時足額到貨。
3.強化跟蹤監(jiān)控，盯緊業(yè)務(wù)流程。本環(huán)節(jié)重點強化結(jié)算資料審核。規(guī)范系統(tǒng)控制依據(jù)，嚴格按照預(yù)算額度控制資金支付。改變以往財務(wù)坐等項目結(jié)算的管理模式，主動跟蹤監(jiān)控訂單流程，強化紙質(zhì)結(jié)算資料與線上流程同步審核，緊密推進財務(wù)入賬和發(fā)票校驗，加快項目結(jié)算進程。財務(wù)決算完成時間也大為提前，不僅基建項目能夠按節(jié)點計劃及時完成，還做到當年需完工的技改、大修、營銷等項目不超過三個月，城網(wǎng)中低壓改造項目不超過半年。
加強決算審核，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同審核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，禁止科目、項目超支串項。追求項目結(jié)算進度的同時，更加重視項目結(jié)算質(zhì)量，加大結(jié)算資料審核力度，對項目預(yù)算執(zhí)行中遇到的困難和問題，及時加以總結(jié)，查明原因，采取應(yīng)對措施，消除缺限短板，提升訂單管理水平。
4.嚴格過程分析，定期通報考核。本環(huán)節(jié)重點突出過程管控分析。深化應(yīng)用“項目預(yù)算全鏈條管控系統(tǒng)”，動態(tài)監(jiān)控、按月通報項目執(zhí)行情況，組織業(yè)務(wù)部門進一步參與分析、改進執(zhí)行。在總經(jīng)理辦公會、安全生產(chǎn)周例會及經(jīng)濟活動分析上定期通報項目預(yù)算執(zhí)行情況，多次召開專題會議開展分析，營造工作氛圍，形成工作合力，推動項目預(yù)算執(zhí)行。
針對項目預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，開展項目全過程管控分析。一是分析各類項目階段計劃執(zhí)行情況，評價各類工程合理工期，查找進度執(zhí)行滯后項目;二是分析項目建設(shè)中各業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合情況，查找內(nèi)部協(xié)作不順暢環(huán)節(jié);三是針對重點項目，從計劃預(yù)算下達、需求提報、招投標、合同履約、物資領(lǐng)用、財務(wù)支出六個重點環(huán)節(jié)開展關(guān)聯(lián)分析，查找影響項目進度關(guān)鍵環(huán)節(jié)及重要因素。 (下轉(zhuǎn)第270頁)(上接第267頁) 5.按時清算關(guān)閉，做好結(jié)果反饋。本環(huán)節(jié)重點關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。規(guī)范跨年項目結(jié)轉(zhuǎn)流程，及時清理關(guān)閉已完工項目，防止久拖不決。對達到竣工驗收條件要求的項目及時清算關(guān)閉，做好項目預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋。項目清算關(guān)閉后將不能再發(fā)生物資領(lǐng)用和費用結(jié)算，即使是因決算批復(fù)調(diào)整需要重新打開，也必須嚴格履行項目和財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審批程序。
(五)業(yè)績嚴考核
進一步優(yōu)化完善項目預(yù)算考核評價方法，對于預(yù)算執(zhí)行違規(guī)的部門，嚴格進行考核，強化預(yù)算剛性執(zhí)行。重點加強“三率”考核：
1.項目預(yù)算執(zhí)行率。即項目資金支出/項目下達預(yù)算金額，評價項目資金支付是否按預(yù)算有效執(zhí)行。
2.項目及時關(guān)閉率。即項目實際關(guān)閉個數(shù)/項目到期應(yīng)關(guān)閉個數(shù)，評價項目節(jié)點計劃執(zhí)行及時性。
3.項目關(guān)閉重啟率。即項目關(guān)閉后申請重新打開個數(shù)/項目實際已關(guān)閉個數(shù)，評價項目決算合規(guī)性。
四、主要成效
總體上看，公司項目預(yù)算管理基本形成了“把入口，細安排，盯過程，審結(jié)果”的閉環(huán)鏈條。通過公司上下共同努力，項目預(yù)算管理的理念和方式實現(xiàn)創(chuàng)新，管理的深度、細度、力度得到加強。一是資源統(tǒng)籌職能明顯強化，財務(wù)深度參與投資管控，履行統(tǒng)籌平衡職能，發(fā)揮價值引領(lǐng)作用，業(yè)財融合更加充分。二是預(yù)算管控對象逐層細化，從以前單純關(guān)注考核指標，逐步實現(xiàn)“從指標到科目、科目到項目”的精益管控。三是過程管理走向公開透明，全過程監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門主動參與分析，承擔(dān)責(zé)任，促進預(yù)算執(zhí)行可控在控。四是預(yù)算風(fēng)險控制得到加強，加快執(zhí)行進度，避免年底突擊花錢，防止不規(guī)范操作。宜春供電公司采用訂單管理模式，運用信息化手段，強化項目預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，全面提升了預(yù)算集約調(diào)控水平。
參考文獻：
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[3] 李汝革.淺談電網(wǎng)企業(yè)的全面預(yù)算管理.中國總會計師，2013
[4] 王冬.淺析項目預(yù)算閉環(huán)管理的全面協(xié)同管控.，2014
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