精益生產(chǎn)簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準備的：淺談精益生產(chǎn)方式對JM公司成本管理的啟示相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談精益生產(chǎn)方式對JM公司成本管理的啟示全文如下：

　　摘 要：成本管理是老生常談的問題，也是企業(yè)千古不變的追求。精益生產(chǎn)方式賦予了成本管理全新的概念，引領(lǐng)豐田汽車公司屢創(chuàng)奇跡，成為當今世界上成本最低、品質(zhì)最好、效率和效益最高的汽車制造企業(yè)。JM客車制造公司一直將成本管理視為公司第一要務(wù)，采取多種成本控制措施，但在日趨激烈的市場競爭中仍因成本過高而產(chǎn)銷量逐年下降，虧損連年增加。本文旨在通過對豐田精益生產(chǎn)方式概念及傳播應(yīng)用的研究，并通過對JM公司成本管理問題的剖析，深刻說明精益生產(chǎn)方式是JM公司乃至整個制造企業(yè)成本問題的系統(tǒng)解決方案。

　　關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，浪費，成本管理

　　一、JM公司成本管理存在的主要問題

　　JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)?？蛙囍圃鞆S之列。

　　自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：

　　1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘;產(chǎn)品開發(fā)機制和決策機制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。

　　2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計，生產(chǎn)計劃與材料計劃均按月下達，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。

　　3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備，負責(zé)層層檢驗與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。

　　4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施(如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等)的不到位，目前招標工作實流于形式，材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。

　　5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級森嚴的直線職能制(典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過細、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。

　　因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。

　　二、精益生產(chǎn)方式概念

　　豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織(IMVP)的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System或TPS)長達五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因為它與大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少;工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計工時也是一半;同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①

　　通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面(關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等)如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標是消除一切浪費，快速應(yīng)對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過?，F(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準時生產(chǎn)方式(Just in Time 或JIT)來實現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。“看板”(kanban)是實現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。

　　為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實現(xiàn)，“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外，通過標準作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標準作業(yè)、適當?shù)丶m正不正常現(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。

　　精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標(需要)拉動(解決方案)，將解決方案作為第二層次的目標(需要)拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準時生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩;推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn);推行全生產(chǎn)過程(包括整個供應(yīng)鏈)的質(zhì)量保證體系，精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。

　　綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。”(楊光京)
三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示 。

　　精益生產(chǎn)方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產(chǎn)方式，1980年日本以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。

　　最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時間，保時捷把主要的生產(chǎn)率指標提高了一倍，同時使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55% 。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)(以前每款新車的開發(fā)計劃期一般五年，但實際上都會超過五年)，保時捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產(chǎn)場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。② 精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：

　　首先，精益生產(chǎn)方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標，是制造企業(yè)解決成本問題、提高企業(yè)競爭能力的一套系統(tǒng)解決方案，其理念和方法在全球制造業(yè)中具有廣泛的適應(yīng)性;且與大量生產(chǎn)方式相比，實施精益生產(chǎn)方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業(yè)，其所屬行業(yè)性質(zhì)、加工制造過程、質(zhì)量觀念、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程、供貨情況、各種浪費的嚴重程度和每況愈下的經(jīng)營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經(jīng)營陷入困境的狀況下通過采用精益生產(chǎn)方式大幅降低成本、提高品質(zhì)、提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力而迅速扭轉(zhuǎn)了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進精益生產(chǎn)方式，從系統(tǒng)觀念出發(fā)解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。

　　其次，作為海外企業(yè)的JM公司引進精益生產(chǎn)方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業(yè)及全體員工中樹立系統(tǒng)化成本概念，采用這種目標導(dǎo)向(以降低成本提高效益為目標)、市場導(dǎo)向(市場決定產(chǎn)品的價值、市場決定企業(yè)的價值鏈上每一項作業(yè)的價值)的成本觀念，即將成本領(lǐng)先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、組織機構(gòu)與基礎(chǔ)管理等環(huán)節(jié)運用精益生產(chǎn)方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準則，在此基礎(chǔ)上重塑企業(yè)價值鏈，最大限度地消除不增值的作業(yè)或資源占用。

　　保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現(xiàn)場指揮精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型及組織各層級管理、技術(shù)、生產(chǎn)及工會人員五次遠赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉(zhuǎn)換之重要。 此外，在引進程序上既要講究系統(tǒng)性，又要注意根據(jù)企業(yè)實際由點到面循序漸進;在具體方法的引進上，必須關(guān)注JM公司與豐田、保時捷公司在內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境上的差異性，結(jié)合企業(yè)實際加以引進。

　　JM公司引進精益生產(chǎn)方式要把握以下關(guān)鍵點：

　　(1)精益生產(chǎn)是生產(chǎn)管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。

　　(2)在公司統(tǒng)一的部署下組成項目隊伍推進變革是公司引進精益生產(chǎn)方式的組織保障;

　　(3)引進精益生產(chǎn)方式必須循序漸進，即首先必須尋找切入點，進行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環(huán)節(jié)(如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié))，在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團隊意識最強，改革的效果也會最明顯;選擇最基礎(chǔ)、最容易見效的環(huán)節(jié)(如現(xiàn)場5S管理)，逐步樹立和培養(yǎng)員工的精益思維方式;制造過程按照準時化生產(chǎn)由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序(總裝生產(chǎn)線)作為切入點。

　　(4)將制造過程引進試驗中進行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內(nèi)最上游的工序，使精益生產(chǎn)方式的引進溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協(xié)廠之間的零部件準時供貨。

　　四、研究結(jié)論與建議

　　他山之石，可以攻玉。 追隨巨人的足跡，筆者深深地感受到：成本是一個系統(tǒng)性的概念，只有立足企業(yè)全局、立足效益與效率、立足企業(yè)發(fā)展來研究成本，成本控制才成為可能。精益生產(chǎn)方式將以顧客需要與欲望為導(dǎo)向的市場營銷觀念深深扎根于成本管理之中，同時又將成本管理根植于成本發(fā)生的現(xiàn)場(廣義的生產(chǎn)系統(tǒng))，以消滅一切浪費、追求精益求精和不斷改善為目標，立足于企業(yè)整個生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化。 筆者相信： JM公司完全可以通過引進精益生產(chǎn)方式在成本、質(zhì)量、快速反應(yīng)等綜合方面極大地提高管理水平和競爭力。

　　廣而擴之，精益生產(chǎn)方式是振興我國民族汽車工業(yè)的推進器。加快我國理論界特別是實業(yè)界對精益生產(chǎn)方式的研究和應(yīng)用，將極大提高我國制造業(yè)的管理技術(shù)水平，增強我國制造業(yè)整體的競爭能力，為國家創(chuàng)造財富。 最后，筆者引用《改變世界的機器》中的兩段話，寄希望精益生產(chǎn)方式也能盡快地成為改變中國汽車工業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟的機器： 在我們(長達五年)的研究過程中，我們越來越認識到，精益生產(chǎn)方式的原理可以同樣應(yīng)用于全球每一種工業(yè)，向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變將對人類社會產(chǎn)生深遠影響，也就是說這一轉(zhuǎn)變將真正地改變世界。 采用了精益生產(chǎn)方式，并且當它不可避免地擴大到汽車工業(yè)以外時，將改變幾乎所有的一切，包括消費者的選擇，工作的性質(zhì)，公司的財富，最終是國家的前途。