目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強調組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關系，在實際結果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。以下是今天學習啦小編為大家精心準備的：淺談項目目標成本管理的要點相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談項目目標成本管理的要點全文如下：

　　工程項目是企業(yè)經營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談談我們的認識。

　　一、組建精干、高效的項目班子

　　項目要達到優(yōu)質高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

　　二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

　　工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨進行核算、考核和獎懲。

　　目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

　　目標成本指標定得過高，有如下弊?。阂皇琼椖渴┕す芾砣藛T能較輕松地完成指標，不利于提高企業(yè)施工管理水平;二是按施工管理責任制兌現(xiàn)獎懲，可能會拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。

　　三、建立有效的激勵、約束機制

　　首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協(xié)議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協(xié)議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現(xiàn)。

　　項目經理部成本節(jié)余與公司一九分成，10%歸項目經理部做成本節(jié)余分成獎，90%歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節(jié)余50%用于增加人工費，50%歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發(fā)放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監(jiān)督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發(fā)展。

　　四、建立健全目標成本管理制度

　　為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。

　　1.制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

　　2.建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標價或工程預算，組織專業(yè)技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。

　　3.建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項目成本分析會，組織專業(yè)技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現(xiàn)。

　　4.建立決算制，在施工過程中，要按月準確統(tǒng)計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業(yè)績進行評價，分析目標成本指標的執(zhí)行情況。

　　5.建立激勵機制，獎金分配必須與項目經理部的整體利益、各崗位人員的責任和貢獻掛鉤，對項目經理部的監(jiān)控管理，建立起強有力的激勵、約束機制和項目經理部全體員工利益共享、風險共擔的責任體系，極大地調動了全員關心成本核算的積極性。

　　通過公司項目管理實踐，我們充分認識到，項目管理是施工企業(yè)經營管理的核心工作，成本控制是項目管理的主要內容。選擇好的項目班子，建立行之有效的監(jiān)控機制是確保實現(xiàn)成本目標的必要條件。強化全員的成本核算意識是實現(xiàn)項目經營目標的基礎和保證。因此，項目成本管理和經營效益的取得還需要不斷提高企業(yè)的整體管理水平。