淺析體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇論文

　　存貨管理是將廠商的存貨政策和價(jià)值鏈的存貨政策進(jìn)行作業(yè)化的綜合過(guò)程。反應(yīng)方法或稱拉式存貨方法，是利用顧客需求，通過(guò)配送渠道來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品的配送。另一種管理理念是計(jì)劃方法，它是按照需求量和產(chǎn)品可得性，主動(dòng)排定產(chǎn)品在渠道內(nèi)的運(yùn)輸和分配。第三種方法，或稱混合方法，即用邏輯推理將前兩種方法進(jìn)行結(jié)合，形成對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)環(huán)境作出反應(yīng)的存貨管理理念。一項(xiàng)綜合的存貨管理戰(zhàn)略將詳細(xì)說(shuō)明各種政策，并用于確定何處安排存貨、何時(shí)啟動(dòng)補(bǔ)給裝運(yùn)和分配多少存貨等過(guò)程。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：析體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　體育用品行業(yè)存貨管理優(yōu)化新途徑選擇———從安踏體育的供應(yīng)商管理談起全文如下：

　　摘要：本文針對(duì)我國(guó)的體育用品市場(chǎng)的高庫(kù)存隱患，從存貨管理的角度分析高庫(kù)隱患的現(xiàn)狀和弊端，針對(duì)體育用品市場(chǎng)的特點(diǎn)建立信息化的存貨管理模式并分析其可行性。

　　關(guān)鍵詞：存貨管理;供應(yīng)商管理

　　一、安踏存貨管理的案例介紹.

　　安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱安踏，是國(guó)內(nèi)五大知名體育品牌之一，主要設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。安踏有限公司的經(jīng) 營(yíng)銷售業(yè) 績(jī)位于全國(guó)前列，并且連續(xù)多年安踏的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率更是在全 國(guó)同類產(chǎn) 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實(shí)踐者，2001年安踏率先在國(guó)內(nèi)建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)過(guò)渡到綜 合性體育 用品品牌的運(yùn)營(yíng)。到目前為止，安踏在國(guó)內(nèi)的專賣店已經(jīng)超過(guò)8000家，并且在國(guó)內(nèi)建立了最完備的覆蓋全國(guó)一、二、三線的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

　　可是近兩年，運(yùn)動(dòng)鞋的高庫(kù)存隱患正在逐個(gè)爆發(fā)，繼李寧、中國(guó)動(dòng)向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業(yè)也都未能幸免。這是由于針對(duì)2011年年初的這一輪擴(kuò)產(chǎn)，大部分企業(yè)未能做出準(zhǔn)確的判斷。

　　從2009年下半年開始，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)就已經(jīng)逐漸復(fù)蘇，2010年一整年的增長(zhǎng)速度更是快得驚人，但是這種增長(zhǎng)是建立在2008年和2009年上半年整個(gè)市場(chǎng)低迷的基礎(chǔ)上，是一個(gè)補(bǔ)貨的過(guò)程，整個(gè)市場(chǎng)需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴(kuò)張的背后暴露出來(lái)的卻是規(guī)模增速下滑、市場(chǎng)集中度偏高等種種問(wèn)題。當(dāng)市場(chǎng)無(wú)法消化產(chǎn)能擴(kuò)充后所帶來(lái)的過(guò)量產(chǎn)品時(shí)，便出現(xiàn)了大量庫(kù)存。如何處理不斷增加的庫(kù)存成了運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)頭痛的問(wèn)題。據(jù)安踏2012年年報(bào)，安踏2012年?duì)I業(yè)收入達(dá)到76.23億元，凈利潤(rùn)13.59億元，在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現(xiàn)金流入實(shí)現(xiàn)了近4億元的增長(zhǎng)。

　　2013年8月25日，安踏發(fā)布了2013年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告后，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可見，盡管依然延續(xù)關(guān)店潮與收入下滑，但透過(guò)中報(bào)依然能看出過(guò)去一年間處理庫(kù)存的成果———關(guān)店總量在下降。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏的庫(kù)存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠明確表示：“安踏的庫(kù)存已經(jīng)清理得差不多了，庫(kù)銷比已恢復(fù)健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升?，F(xiàn)在庫(kù)存問(wèn)題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。

　　二、企業(yè)存貨管理與供應(yīng)商管理.

　　庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存是建立在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存運(yùn)作模式，實(shí)質(zhì)上，它是將多級(jí)供應(yīng)鏈問(wèn)題轉(zhuǎn) 變?yōu)閱螜C(jī) 庫(kù)存管理 問(wèn)題。傳統(tǒng)用戶是按照發(fā)出的訂單進(jìn)行補(bǔ)貨，供應(yīng)商管理庫(kù)存是以實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求量和庫(kù)存量作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供應(yīng)商可以針對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)需求做出更快速的反應(yīng)并制訂更有效的計(jì)劃。

　　在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，不是賣方管理庫(kù)存，而是由供應(yīng)商管理賣方的庫(kù)存，供應(yīng)商決定什么時(shí)候補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫(kù)存，批發(fā)商有自己的庫(kù)存，供應(yīng)商也有自己的庫(kù)存，而供應(yīng)商管理庫(kù)存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應(yīng)。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略，由于各自的庫(kù)存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導(dǎo)致需求變異放大，無(wú)法使供應(yīng)商準(zhǔn)確了解下游客戶的需求。在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，要求每個(gè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣可以加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實(shí)、快速地傳遞，下游企業(yè)的庫(kù)存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應(yīng)。企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量、營(yíng)運(yùn)效率與企業(yè)利潤(rùn)的多少緊密相關(guān)。企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的好壞反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利能力,對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)有直接影響。

　　因此,加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的管理，分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理水平,在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中尤其重要。存貨在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中占很大的比重，占用企業(yè)大部分流動(dòng)資金，企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的重要對(duì)象就是存貨。存貨的增加可以增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的能動(dòng)性，但存貨過(guò)多會(huì)占用較大的資金使企業(yè)利息支出增加，而且會(huì)增加與存貨有關(guān)的各項(xiàng)成本如采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理成本等，這會(huì)導(dǎo)致成本增加、利潤(rùn)減少。因此，存貨管理的目標(biāo)就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實(shí)現(xiàn)最佳配比，充分發(fā)揮存貨作用，使存貨量滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要的同時(shí)使存貨成本降到最低。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為達(dá)到這一目標(biāo)一直在尋找一種合理的途徑。目前，運(yùn)用供應(yīng)商管理正在往零存貨的理想邁進(jìn)。安踏能夠率先從本土運(yùn)動(dòng)品牌的低谷中走出來(lái)也正是運(yùn)用了供應(yīng)商管理。

　　體育用品企業(yè)中，賬面存貨僅僅是其實(shí)際存貨的一部分，還有很大一部分已批發(fā)給經(jīng)銷商卻沒有賣出。在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過(guò)剩、區(qū)域內(nèi)的各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌代理商乃至商圈內(nèi)的各個(gè)品牌加盟商整體庫(kù)存普遍積壓的市場(chǎng)環(huán)境下，安踏從訂貨開始，堅(jiān)持維持平穩(wěn)健康庫(kù)存水平的目標(biāo)，與加盟商及分銷商分享對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的分析及預(yù)測(cè)，進(jìn)而增加訂貨的準(zhǔn)確度，目的是降低每家門店的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。除了提供定期對(duì)庫(kù)存管理及產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)外，安踏對(duì)店鋪優(yōu)化計(jì)劃和零售折扣政策進(jìn)行嚴(yán)格審查，努力提升零售商的營(yíng)運(yùn)能力。

　　透過(guò)全方位的監(jiān)察系統(tǒng)，安踏緊密監(jiān)察并且控制零售表現(xiàn)，不斷改革和優(yōu)化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業(yè)績(jī)公告數(shù)據(jù)中顯示，公司營(yíng)業(yè)收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場(chǎng)預(yù)期，特別是2014年第一季度，訂貨數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)2012年第三季度以來(lái)首次的正增長(zhǎng)。安踏運(yùn)用了供應(yīng)商管理，降低了企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，增加了營(yíng)業(yè)銷售額，提升了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，這說(shuō)明了供應(yīng)商庫(kù)存管理是一種適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。

　　三、供應(yīng)商管理庫(kù)存在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)推廣的可行性.

　　(一)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的條件.

　　品牌商與終端之間的信息溝通的基礎(chǔ)設(shè)施并不算差，大部分的運(yùn)動(dòng)品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、機(jī)械自動(dòng)化等一定的技術(shù)手段建立適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的存貨系統(tǒng)。關(guān)鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對(duì)反饋信息的分析處理能力。

　　(二)供應(yīng)商管理在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的可行性探索.

　　隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,中國(guó)企業(yè)的成本意識(shí)也在逐漸增強(qiáng),所以通過(guò)供應(yīng)商管理來(lái)優(yōu)化存貨管理是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新突破點(diǎn)。

　　第一，保持供應(yīng)商和客戶之間較好的合作關(guān)系。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的誠(chéng)信教育，凈化社會(huì)環(huán)境。一條供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關(guān)系。但是，目前我國(guó)市場(chǎng)體系尚不健全，企業(yè)之間的誠(chéng)信度不足。例如，有些企業(yè)為了獲得高額利潤(rùn)，向供應(yīng)商過(guò)分壓價(jià)，而供應(yīng)商也為了隱瞞自己的真實(shí)成本，實(shí)施提價(jià)。雙方利用信息不對(duì)稱，不斷地進(jìn)行“價(jià)格博弈”。而且雙方都把自己已經(jīng)掌握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，進(jìn)行保密封鎖,不與貿(mào)易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。供應(yīng)鏈管理的實(shí)行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠(chéng)相待,企業(yè)幫助供應(yīng)商了解消費(fèi)者需求、了解市場(chǎng)，供應(yīng)商根據(jù)市場(chǎng)需求情況調(diào)整自己的生產(chǎn)，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動(dòng)。

　　第二，通過(guò)訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。零售主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式將是未來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型方向。為了更快速地迎合消費(fèi)者需求，運(yùn)動(dòng)品牌必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時(shí)加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加速供應(yīng)鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省時(shí)間，而訂貨、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是最為核心的三個(gè)環(huán)節(jié)。由于信息共享和拓展直營(yíng)兩個(gè)方式尚未成熟，可行性不強(qiáng)，所以現(xiàn)階段可以通過(guò)訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]符蓉.貨管理的優(yōu)化———從沃爾瑪公司的供應(yīng)鏈談起[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì),2002(09).

　　[2]張遠(yuǎn)昌.倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存控制[M].北京:中國(guó)紡織出版社,2004.