淺談酒店業(yè)成本管理存在的誤區(qū)論文

　　很多企業(yè)在成本管理中，一味的強調(diào)降低成本，而沒有考慮到產(chǎn)品的競爭能力，沒有進(jìn)行成本效益分析，沒有將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。這樣做的后果是企業(yè)片面的追求降低成本，往往會形成短期效應(yīng)，但是對于企業(yè)的長期效應(yīng)則是很不利的，以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺談酒店業(yè)成本管理存在的誤區(qū)相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺談酒店業(yè)成本管理存在的誤區(qū)全文如下：

　　酒店成本管理，是指對酒店生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的成本、費用支出的總和進(jìn)行有效的管理，以達(dá)到用最少的耗費取得最大的經(jīng)營成果的目的。調(diào)查顯示，酒店業(yè)成本占據(jù)收入的絕大部分，在有些酒店，甚至80%-90%的收入都要用來支付其成本。而隨著物價的不斷上漲，人工成本、水電氣費、原材料、設(shè)備等成本也在不斷上漲，如此高比例成本下，更需要酒店經(jīng)營者們運用科學(xué)的成本管理知識和理念，走出成本管理中的誤區(qū)，以實現(xiàn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

　　一、酒店管理者們在成本管理過程中的誤區(qū)

　　1.成本管理理念有誤

　　節(jié)約成本是成本管理的重要舉措，很多酒店提倡“節(jié)約每度電、不浪費一張紙”，在成本控制中確實取得了很好的效果。于是，有些酒店管理者們便認(rèn)為控制成本就是要將成本降到最低，而忽略了機會成本和潛在損失。比如：(1)過度控制費用，不進(jìn)行廣告宣傳和促銷活動;(2)設(shè)施設(shè)備長期不維護(hù)、保養(yǎng)，導(dǎo)致高額的維修費和設(shè)備設(shè)施提前報損;(3)水電氣等控制使用，使得酒店環(huán)境下降，引起客人投訴;(4)低值易耗品陳舊、甚至過期的牙膏肥皂還在提供給旅客使用，旅客滿意度大打折扣等等――結(jié)果成本是降下來了，但劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量只會讓顧客怯而止步。酒店失去了信譽和市場，效益降低，便更想在成本上做文章，于是，更加壓縮開支，效益更加下降，不斷惡性循環(huán)。

　　2.成本控制體系不完善

　　酒店成本控制貫穿于物品采購、入庫、領(lǐng)料和使用等環(huán)節(jié)，由于管理上的不完善，這些環(huán)節(jié)或多或少都存在著漏洞 ：

　　(1)在采購上，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督控制，沒有統(tǒng)一的進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)，采購用多少量，什么品牌，沒有貨比三家，全由采購負(fù)責(zé)人說了算。采購員與供應(yīng)商串通一氣，吃回扣現(xiàn)象常有發(fā)生。

　　(2)收貨未按標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行，庫管員對當(dāng)日物品不及時入庫，待物品堆積后，不分先后順序一次補入庫，領(lǐng)用時，采用先進(jìn)先出法出庫沒有實際意義，有些庫存物資到變質(zhì)變味還堆放在庫房，無人監(jiān)督管理。

　　(3)沒有定期、嚴(yán)格的盤存制度。有些酒店盤存沒有固定期限，甚至一年都不去盤存一次，或者盤存時無人監(jiān)盤，僅僅庫房管理員制一張盤點表，盤點表與實物是否相符無人追究;有的酒店，會計系統(tǒng)賬面金額與盤點表明顯不一致，不找原因，將錯就錯，一錯到底;有的酒店處理方式是：盤盈了就沖“管理費用”，盤虧了庫管員就補報損單，把賬面沖平――盤存流于形式。

　　(4)由于監(jiān)管不力，吧臺工作人員私自帶煙、酒水在吧臺變賣獲利;客人不要求發(fā)票的情況下，收銀員私吞營業(yè)款等等。

　　3.預(yù)算體系不健全，制定成本目標(biāo)比較盲目

　　成本預(yù)算指標(biāo)是成本控制、評價的重要標(biāo)準(zhǔn)，很多酒店成本管理粗放，不制定成本預(yù)算指標(biāo)，或者制定預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)、不具體，比如，某酒店今年的成本目標(biāo)是“將成本控制在一個合理的范圍內(nèi)”或者是“成本費用支出爭取不超過上一年度”，這樣一個模糊的目標(biāo)如何能成為員工奮斗的動力?還有的酒店不綜合考慮市場情況，成本預(yù)算指標(biāo)直接在阿上一年成本發(fā)生額上調(diào)高一定比例，而這個比例毫無根據(jù)，全憑下意識猜測。沒有預(yù)算所提供的總的行動計劃，酒店管理者的決策制定將失去方向、缺乏標(biāo)準(zhǔn)、疏于協(xié)調(diào)。

　　4.各部門之間缺乏有效溝通，成本信息不對等

　　通常的情況是，經(jīng)營部門向預(yù)算審批部門上報成本預(yù)算后，只顧本部門執(zhí)行預(yù)算，將產(chǎn)生的費用報銷單交予財務(wù)做賬。年終成本考核時發(fā)現(xiàn)，財務(wù)賬面成本信息與部門實際發(fā)生完全不符。原因是，對于模棱兩可的費用名目，不經(jīng)事先溝通，財務(wù)部想當(dāng)然按照自己的判斷進(jìn)行費用歸集，這就會與經(jīng)營部門本意相偏離。比如，酒店工程部領(lǐng)用的工具材料，是按照“維修費”來進(jìn)行預(yù)算申報的，而財務(wù)部卻按照“物料消耗”核算;綜合部做的指示牌作為“廣告費”申報的預(yù)算，財務(wù)部作為“其他費用”核算…

　　成本信息不對等，就給成本考核和下一年預(yù)算申報帶來極大困難，而酒店管理者進(jìn)行決策的依據(jù)是財務(wù)報表上的會計數(shù)據(jù)，如果財務(wù)報表不能真實反映成本費用情況，那么管理者就會做出錯誤的經(jīng)營戰(zhàn)略決策。

淺談酒店業(yè)成本管理存在的誤區(qū)論文

　　5.忽略財務(wù)人員在成本管理中的作用

　　財務(wù)人員是酒店成本管理中的關(guān)鍵人員，其對成本控制、經(jīng)營決策起著不可替代的作用。而我國多數(shù)酒店往往看重的是營銷推廣、廚師水平、服務(wù)質(zhì)量和市場聲譽、影響力，忽視了財務(wù)人員的重要性。財務(wù)人員不受重視，他們的工作只是核算成本費用，收入情況，給領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)數(shù)據(jù)，反映一下企業(yè)經(jīng)營情況。財務(wù)人員在酒店更像是后勤工作者，根本無法參與成本控制，更談不上企業(yè)的經(jīng)營決策。酒店不重視財務(wù)人員的系統(tǒng)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展，而財務(wù)人員也因為身處窘境，工作積極性大受影響，久而久之，財務(wù)人員由決策的制定者淪為被動的接受者，許多高素質(zhì)的財務(wù)人員自身價值得不到體現(xiàn)，有的改行、有的跳槽，有的干脆睜一只眼閉一只眼得過且過。酒店成本沒有專業(yè)的隊伍監(jiān)督、控制，管理上漏洞百出。

　　6.部門各算各的帳，不能從整體利益出發(fā)

　　許多酒店沒有從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，只將企業(yè)成本控制的范圍局限于本部門，各部門相互封閉，都只從自己的部門算小賬，只關(guān)心本部門成本核算和獎懲情況，部門之間相互爭資源，甩任務(wù)，為了達(dá)到績效考核目標(biāo)，甚至不惜犧牲其他部門的利益。表面上，本部門的成本是節(jié)省和控制了，事實上，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)性，使得此消彼長，反而造成更大的浪費。鷸蚌相爭，最終損害的是集體的利益――這是財務(wù)成本管理的大忌。

　　二、完善內(nèi)部控制體系，加強酒店成本管理

　　1. 建立健全財務(wù)管理制度

　　完善的財務(wù)管理制度是成本管理的基礎(chǔ)。制定《酒店管理規(guī)范化手冊》，對酒店各部門各環(huán)節(jié)流程、制度嚴(yán)格規(guī)范，如采購制度、費用報銷單據(jù)的審核、存貨出入庫管理、建立獎懲機制等。工作人員違規(guī)行為受到約束，而獎勵機制又提高了其工作的積極性。

　　2.完善成本管理機構(gòu)設(shè)置

　　按照酒水、小商品、低值易耗品等不同類別單獨設(shè)庫，并配備相應(yīng)的庫管員，財務(wù)部門直接管理餐飲核算及庫房，嚴(yán)格實施存貨月末盤點，這樣就強化了物品在入庫、領(lǐng)用、損耗過程中的監(jiān)督和管控。酒店應(yīng)設(shè)財務(wù)總監(jiān)一職，直接分管財務(wù)部，同時作為酒店領(lǐng)導(dǎo)人參與酒店的日常經(jīng)營管理和決策，當(dāng)市場行情發(fā)生改變時，可以參與到財務(wù)管理中，并協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而節(jié)約酒店的人力、物力、財力，降低酒店的經(jīng)營成本。

　　2.加強預(yù)算管理力度

　　首先，結(jié)合酒店的業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點和策略，采用合理的預(yù)算編制方法，再根據(jù)經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，確定科學(xué)、合理的成本預(yù)算目標(biāo);預(yù)算審批部門逐層審查預(yù)算指標(biāo)是否真實、可行，最終予以批復(fù)。成本預(yù)算指標(biāo)下達(dá)之后，無特殊事項，不許更改，各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，將實際成本控制在預(yù)算指標(biāo)之下。此外，預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)該與財務(wù)部及時溝通交流，已確保成本費用的歸集口徑一致。最后，比較實際成本與預(yù)算目標(biāo)的差異，差異是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍內(nèi)?分析差異的原因，是工作質(zhì)量問題，就要進(jìn)一步加強培訓(xùn)、監(jiān)督，提高工作質(zhì)量;如果由于預(yù)算指標(biāo)不準(zhǔn)確，則需要修正目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，總之就是要使成本控制在合情合理的范圍內(nèi)。

　　4.運用現(xiàn)代化的酒店信息系統(tǒng)

　　信息化的年代，計算機系統(tǒng)對于酒店行業(yè)已經(jīng)并不陌生，從客房預(yù)訂、客戶管理、庫房管理、前臺結(jié)賬、到數(shù)據(jù)查詢等，綜合數(shù)據(jù)處理和信息歸集的功能已經(jīng)取代了傳統(tǒng)的手工記錄，大大節(jié)約了人力、物力成本，提高了酒店管理效率。成本管理中，也可以根據(jù)酒店的需求，在信息系統(tǒng)中嵌入標(biāo)準(zhǔn)成本信息、各部門實際耗用成本信息，信息系統(tǒng)就可以進(jìn)行成本差異計算和分析，進(jìn)而提出合理的獎懲建議。

　　酒店業(yè)作為勢不可擋的第三產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展很大程度上受成本的制約，有效的成本管理必須依賴于完善的管理制度、監(jiān)督管控機制以及全體員工的共同努力，才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。