施工企業(yè)目標(biāo)成本管理探討論文

　　目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)、成本決策、測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：施工企業(yè)目標(biāo)成本管理探討相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　施工企業(yè)目標(biāo)成本管理探討全文如下：

　　施工企業(yè)的目標(biāo)成本是根據(jù)工程項(xiàng)目的預(yù)計(jì)收入，在考慮必要利潤(rùn)后倒算出的工程預(yù)期成本。目標(biāo)成本管理就是圍繞目標(biāo)成本落實(shí)而展開的一系列合理有效的成本控制活動(dòng)，通過目標(biāo)成本的分解、管控和考核，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全過程控制，實(shí)現(xiàn)成本管理的事前、事中控制，事后考核。在目標(biāo)成本法下，成本執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)可循、成本責(zé)任劃分明確、與績(jī)效考核掛鉤，能夠增強(qiáng)全員成本節(jié)約意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目挖潛增效的積極性，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，提高項(xiàng)目的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。

　　一、目標(biāo)成本管理的原則

　　(一)全方位原則

　　目標(biāo)成本管理要全員全過程參與，分層級(jí)控制，貫穿于工程項(xiàng)目從開啟至關(guān)閉的整個(gè)施工期。全體員工都是成本控制的責(zé)任人，要按照管理層級(jí)，在各自層面上充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，立足本職崗位，探索新思路，在項(xiàng)目整個(gè)施工期都要積極參與到成本管控中來。

　　(二)可行性原則

　　目標(biāo)成本的確定要充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源配置情況和生產(chǎn)技術(shù)水平，既科學(xué)合理，又切實(shí)可行，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理來實(shí)現(xiàn)。切不可忽視企業(yè)現(xiàn)狀，盲目制訂目標(biāo)，否則，目標(biāo)脫離實(shí)際，沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)去制約，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，容易使員工喪失信心。

　　(三)時(shí)效性原則

　　目標(biāo)成本的編制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)或期間完成。目標(biāo)成本管理是一個(gè)管理鏈條，互相制約、互相影響，只有每個(gè)環(huán)節(jié)的管理工作都及時(shí)完成，成本管控才能開展順暢，形成良性循環(huán)。

　　(四)責(zé)任制原則

　　目標(biāo)成本要按一定標(biāo)準(zhǔn)層層分解，落實(shí)到人，以考核機(jī)制為約束，個(gè)人成本控制業(yè)績(jī)與收入掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，量化成本管理，考核執(zhí)行效果，將制度落到實(shí)處。

　　二、目標(biāo)成本管理的內(nèi)容

　　(一)目標(biāo)成本編制

　　目標(biāo)成本編制需要一系列支持性資料，包括合同、招投標(biāo)文件、開標(biāo)記錄、施工組織設(shè)計(jì)、施工圖紙、工程所在地材料、機(jī)械費(fèi)、分包價(jià)格以及企業(yè)內(nèi)部管理文件等，這是編制目標(biāo)成本的根本依據(jù)。

　　(二)目標(biāo)成本分解

　　目標(biāo)成本分解是指把目標(biāo)成本落實(shí)到內(nèi)部各單位、作業(yè)隊(duì)、各部門的過程，目的在于明確責(zé)任。施工企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況，按照一定標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)成本，可以按內(nèi)部施工單位、施工工序、施工年度進(jìn)行分解，或者采用其他分解方法。

　　(三)目標(biāo)成本管控

　　目標(biāo)成本管控是指監(jiān)督目標(biāo)成本執(zhí)行的過程，包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部管控和上級(jí)部門監(jiān)控兩個(gè)層次。目標(biāo)成本管控也要遵循全方位原則。

　　(四)目標(biāo)成本考核

　　目標(biāo)成本考核是指在一定期間內(nèi)，把實(shí)際成本發(fā)生情況與成本目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，評(píng)價(jià)目標(biāo)成本執(zhí)行效果的管理活動(dòng)。目標(biāo)成本考核是責(zé)任制原則的最終體現(xiàn)。

　　三、目標(biāo)成本管理中存在的問題

　　施工企業(yè)的工程項(xiàng)目類型不同，施工環(huán)境復(fù)雜多變，在施工過程中進(jìn)行成本控制、量化考核是比較困難的，雖然在執(zhí)行過程中進(jìn)行了一些嘗試，但仍然存在許多瓶頸問題，沒有真正發(fā)揮目標(biāo)成本應(yīng)有的管控作用。

　　(一)目標(biāo)成本編制與實(shí)際偏差較大

　　1.客觀因素的影響

　　施工企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目的施工周期基本在兩年以上，由于市場(chǎng)體制不健全，在開工之初編制目標(biāo)成本時(shí)，難免受合同未簽、圖紙不全、材料無法合理預(yù)計(jì)用量、分包工程量無法確定等因素的影響，編制一個(gè)涵蓋整個(gè)項(xiàng)目周期的目標(biāo)成本難度非常大，即使勉強(qiáng)編制出來，與實(shí)際偏差也會(huì)很大，真實(shí)性大打折扣。

　　2.主觀因素的影響

　　有些企業(yè)沒有按照施工組織設(shè)計(jì)等相關(guān)資料仔細(xì)分析、認(rèn)真編制，沒有充分結(jié)合施工環(huán)境和人員、設(shè)備分布情況去考慮有多大利潤(rùn)空間，只是按照人工、材料成本等要素占總成本的經(jīng)驗(yàn)比例簡(jiǎn)單測(cè)算，湊齊目標(biāo)成本總額就算編制完成，造成目標(biāo)成本隨意性較大，指導(dǎo)性不強(qiáng)，影響了目標(biāo)成本的執(zhí)行。

　　(二)目標(biāo)成本分解不徹底

　　施工項(xiàng)目的目標(biāo)成本通常只分解到各施工內(nèi)部單位，沒有對(duì)作業(yè)隊(duì)或班組、技術(shù)工人、管理人員進(jìn)行量化分解。成本指標(biāo)沒有落實(shí)到人，具體由誰負(fù)責(zé)，如何控制，控制到什么程度都不明確，成本管控?zé)o從入手，無法調(diào)動(dòng)全員成本管控的主觀能動(dòng)性，達(dá)不到預(yù)期效果。

　　施工項(xiàng)目的目標(biāo)成本通常也沒有按照施工工序進(jìn)行分解。由于目標(biāo)成本分解不到工序，分析成本偏差時(shí)就非常模糊，只清楚每項(xiàng)費(fèi)用要素的總體節(jié)超額，原因分析也只能從整體上泛泛而談，而分析不出具體哪道工序出現(xiàn)了成本節(jié)超，什么原因造成了這道工序成本節(jié)超。在這種分解模式下，一個(gè)工程項(xiàng)目分析不出成本節(jié)超的根本原因，到下一個(gè)工程還是如此，目標(biāo)成本管理就會(huì)成為空談，起不到真正的控制作用。

　　(三)目標(biāo)成本管理與施工生產(chǎn)脫節(jié)，不能做到全員參與

　　目標(biāo)成本控制通常被認(rèn)為是項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門的事情，與其他管理部門以及施工現(xiàn)場(chǎng)人員沒多大關(guān)系，一方面，其他管理部門只關(guān)注本部門的職責(zé)，認(rèn)為完成本部門的工作即可，成本管控與自己關(guān)系不大，不會(huì)把本部門也放在成本監(jiān)控的位置;另一方面，管理部門只是成本管控的組織者、監(jiān)督者，不是成本管控的主體，施工現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)組織者、技術(shù)工人等相關(guān)人員才是成本管控的實(shí)施主體，而施工現(xiàn)場(chǎng)往往只關(guān)注施工進(jìn)度和質(zhì)量安全，忽視了對(duì)成本的管控。 　　(四)職能團(tuán)隊(duì)管理水平亟待提高

　　目標(biāo)成本管理需要一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的職能團(tuán)隊(duì)，由施工項(xiàng)目各職能部門的成員組成。職能團(tuán)隊(duì)要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，既各司其職又要加強(qiáng)協(xié)作。但目前職能團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高，欠缺專業(yè)知識(shí)和技能，管理意識(shí)淡薄，成本管理能力有限，缺少針對(duì)管理現(xiàn)狀深入剖析成本執(zhí)行偏差和發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力，不利于目標(biāo)成本的深入開展。

施工企業(yè)目標(biāo)成本管理探討論文

　　(五)目標(biāo)成本考核機(jī)制不健全

　　目標(biāo)成本管理的核心是激勵(lì)項(xiàng)目降本增效，讓制度落到實(shí)處。目標(biāo)成本考核就要與作業(yè)隊(duì)、班組、部門、個(gè)人的收入掛鉤，但有些企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的考核體制不完善，考核不徹底，獎(jiǎng)罰不明，完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，完不成無處罰，在一定程度上挫傷了項(xiàng)目管理層的工作積極性，而且沒有把項(xiàng)目所有人員都納入到目標(biāo)成本考核中來，成本指標(biāo)的完成情況與職工的工資獎(jiǎng)金沒有真正掛鉤。

　　(六)對(duì)隱性成本的影響不夠重視

　　企業(yè)通常把成本管控的重點(diǎn)放在人工成本、材料成本、機(jī)械使用費(fèi)、分包成本等顯性成本上，而往往忽視了一些隱性成本對(duì)目標(biāo)成本的重大影響。例如，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、工程項(xiàng)目的運(yùn)作方式、對(duì)工程項(xiàng)目的考核機(jī)制、對(duì)員工的約束機(jī)制、管理層的決策、部門之間的業(yè)務(wù)配合等。相對(duì)于顯性成本，這些隱性成本隱蔽性大，又難以避免，造成的損失也很大，這一點(diǎn)在成本管控中往往被企業(yè)管理層所忽視。

　　四、目標(biāo)成本管理的改進(jìn)措施

　　(一)優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)合理地編制目標(biāo)成本

　　1.優(yōu)良的施工組織設(shè)計(jì)是科學(xué)編制目標(biāo)成本的關(guān)鍵

　　施工組織設(shè)計(jì)就是企業(yè)如何合理安排現(xiàn)有資源，以低成本戰(zhàn)略保證施工生產(chǎn)有序高效進(jìn)行的綱領(lǐng)性文件。在目標(biāo)成本法中，制訂施工組織設(shè)計(jì)之前要事先計(jì)算出目標(biāo)成本，并且將目標(biāo)成本“嵌入”到工程項(xiàng)目的各個(gè)施工流程之中，成為優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)的約束條件，這就需要項(xiàng)目各部門通力合作，結(jié)合施工條件和工期，采用新工藝、新技術(shù)，充分挖掘項(xiàng)目潛力，并從技術(shù)可行性和低成本戰(zhàn)略兩方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，制訂出優(yōu)良的施工組織設(shè)計(jì)，為目標(biāo)成本科學(xué)合理的編制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　2.測(cè)算實(shí)際工程量總價(jià)，編制合理可行的目標(biāo)成本

　　編制目標(biāo)成本時(shí)應(yīng)認(rèn)真對(duì)照施工組織設(shè)計(jì)，核實(shí)中標(biāo)工程量與實(shí)際工程量有無差異，對(duì)照實(shí)際工程量清單，逐項(xiàng)測(cè)算工程量子目的單價(jià)及總價(jià)，其中人工成本、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等要依據(jù)人力資源、設(shè)備資源配置計(jì)劃，結(jié)合施工所在地的市場(chǎng)行情，充分考慮價(jià)格浮動(dòng)因素，不能簡(jiǎn)單以經(jīng)驗(yàn)價(jià)做為測(cè)算依據(jù)。測(cè)算出的實(shí)際工程量總價(jià)要與中標(biāo)工程量總價(jià)對(duì)比，分析項(xiàng)目的降本空間，使目標(biāo)成本合理可行。

　　3.積累典型工程的目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)，做為編制目標(biāo)成本的參考依據(jù)

　　施工企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本管理良好的典型工程，特別是項(xiàng)目類型較多的企業(yè)，更應(yīng)找出各類有代表性的目標(biāo)成本管理成功案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，制訂編制模板，為新工程目標(biāo)成本的編制提供可靠的參考依據(jù)。

　　(二)正確劃分可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用，保證目標(biāo)成本分解到位

　　目標(biāo)成本分解是目標(biāo)成本執(zhí)行的基礎(chǔ)。施工企業(yè)無論采取哪種方式，都要分解徹底，從內(nèi)部單位落實(shí)到作業(yè)隊(duì)或班組，最后細(xì)化到個(gè)人，這樣才能實(shí)現(xiàn)量化考核。

　　目標(biāo)成本分解時(shí)，項(xiàng)目管理層需要正確劃分內(nèi)部單位、作業(yè)隊(duì)或班組層面的可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用，將可控費(fèi)用分解下去，不可控費(fèi)用不必分解。例如，工程稅金、分包工程成本、征地賠償費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人均負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用等，對(duì)內(nèi)部單位、作業(yè)隊(duì)或班組來說，都是不可控費(fèi)用，有些費(fèi)用甚至對(duì)項(xiàng)目管理層面來說也是不可控的，即使將這些費(fèi)用分解下去也無法控制，沒有實(shí)際意義，而把人工成本、材料成本、機(jī)械使用費(fèi)等可控費(fèi)用層層分解，更易于操作，便于執(zhí)行。不可控費(fèi)用可以直接分解到項(xiàng)目各管理部門，由項(xiàng)目管理層統(tǒng)籌控制即可。

　　(三)對(duì)內(nèi)強(qiáng)化全員全過程管控，對(duì)外推行價(jià)值鏈管理

　　1.強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部全員參與意識(shí)

　　目標(biāo)成本管控需要全體員工共同在整個(gè)施工過程中實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)成本與各個(gè)管理環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)緊密相連，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)成本失控，都可能形成連鎖反應(yīng)，使其他環(huán)節(jié)也出現(xiàn)失控。如果材料質(zhì)量不過關(guān)，現(xiàn)場(chǎng)材料消耗就會(huì)增大;如果安全措施不到位，一旦發(fā)生安全事故，將造成巨大損失;如果施工安排不當(dāng)，必然會(huì)造成窩工現(xiàn)象，導(dǎo)致人工成本和機(jī)械成本增加;如果采用的新工藝在技術(shù)上可行，但是不經(jīng)濟(jì)，也會(huì)導(dǎo)致成本加大;項(xiàng)目管理層效率低下同樣也會(huì)影響工程進(jìn)度，從而影響工程成本。由此可見，目標(biāo)成本與每個(gè)部門、每個(gè)崗位都息息相關(guān)，工程項(xiàng)目各崗位應(yīng)立足本崗，強(qiáng)化全員參與意識(shí)，切實(shí)把目標(biāo)成本執(zhí)行到位、管控到位。

　　2.推行企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈管理

　　根據(jù)企業(yè)間價(jià)值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都依賴于其他企業(yè)，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。在目標(biāo)成本法中，施工企業(yè)價(jià)值鏈上的重要成員如材料供應(yīng)商、分包商、機(jī)械設(shè)備租賃方等都應(yīng)納入到目標(biāo)成本管理中來，這是因?yàn)椴牧铣杀?、機(jī)械租賃費(fèi)和分包成本占目標(biāo)成本的比重非常大。施工企業(yè)應(yīng)通過多渠道做好材料供應(yīng)商、機(jī)械設(shè)備租賃方和分包商的考核評(píng)定工作，擇優(yōu)除劣，建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。此外，施工企業(yè)也應(yīng)適當(dāng)考慮他們的各種利益，實(shí)現(xiàn)共贏，否則，會(huì)直接影響施工企業(yè)的材料采購價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格、分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量，對(duì)工程項(xiàng)目的目標(biāo)成本產(chǎn)生重大影響。

　　(四)合理搭配人才結(jié)構(gòu)，打造業(yè)務(wù)過硬的管理團(tuán)隊(duì)

　　在組建目標(biāo)成本管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，要合理搭配人才結(jié)構(gòu)，本著人盡其才的原則，將合適的人才安排到合適的崗位上，最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，減少學(xué)非所用、用非所學(xué)的培訓(xùn)成本損失，避免高才低就、低才高就所帶來的管理不暢。合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才層次搭配有助于企業(yè)提高管理效率和生產(chǎn)效率，這就需要企業(yè)建立不同人才層次培訓(xùn)計(jì)劃，形成梯隊(duì)發(fā)展，培養(yǎng)更多業(yè)務(wù)硬、素質(zhì)高的人才，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。除此之外，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站等媒介，將新技術(shù)、新工藝、優(yōu)秀管理成果、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)最新變化等信息實(shí)現(xiàn)資源共享，擴(kuò)大知識(shí)普及率，促進(jìn)員工整體素質(zhì)提升。

　　(五)分層級(jí)、按階段嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)

　　企業(yè)要建立健全切實(shí)可行的考核制度，定期進(jìn)行過程考核，通過事中控制，從施工進(jìn)度、質(zhì)量安全等方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)中存在的問題，加以修正改進(jìn)。

　　過程考核可以分為兩個(gè)層次，一是企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的考核。考核內(nèi)容應(yīng)該包括目標(biāo)成本的編制情況、執(zhí)行情況、定期偏差分析情況等。企業(yè)制訂考核制度時(shí)要結(jié)合不同項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)情況、施工難易程度、利潤(rùn)率水平等綜合考慮。二是工程項(xiàng)目對(duì)內(nèi)部作業(yè)隊(duì)、班組和管理部門的考核，具體考核措施由項(xiàng)目自行制定。通過上述兩級(jí)考核，能夠督促項(xiàng)目更好的執(zhí)行目標(biāo)成本，同時(shí)幫助改善目標(biāo)成本的分解落實(shí)情況。

　　過程考核從時(shí)間上可以按季度、年度、項(xiàng)目關(guān)閉三個(gè)階段進(jìn)行。在一個(gè)施工年度考核期內(nèi)，由于季度成本受主觀或客觀因素的影響，波動(dòng)較大，正確性不高，按季度考核時(shí)可以按照一定的比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，把年度目標(biāo)成本完成情況做為年度考核的主要依據(jù)，但要結(jié)合項(xiàng)目的工期、綜合施工進(jìn)度、項(xiàng)目的工資總額度、主客觀因素等綜合考慮，認(rèn)真核實(shí)，做出客觀正確的年度評(píng)價(jià)。項(xiàng)目關(guān)閉考核時(shí)，成本不確定因素已消除，可以根據(jù)以往年度的成本考核結(jié)果，對(duì)獎(jiǎng)罰金額進(jìn)行調(diào)整。不管是哪個(gè)階段考核，考核完畢后應(yīng)立即兌現(xiàn)，保證目標(biāo)成本的執(zhí)行力。

　　(六)完善內(nèi)控體系建設(shè)，防范隱性成本潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　內(nèi)控體系建設(shè)有助于規(guī)范企業(yè)的管理行為，有效改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際建立科學(xué)高效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，合理劃分各個(gè)層面的管理職責(zé)，整合重復(fù)流程和職能機(jī)構(gòu)，避免低效、無效作業(yè)。同時(shí)，企業(yè)還要健全內(nèi)部牽制制度，優(yōu)化人力資源配置，使內(nèi)部生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，有效規(guī)避隱性成本潛在的管理漏洞和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降本增效、科學(xué)管理的目標(biāo)。