建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文發(fā)表(2)
建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文篇二
建筑施工企業(yè)全面責(zé)任成本戰(zhàn)略管理研究分析
摘要：本文以項目經(jīng)理部作為成本中心, 以承包責(zé)任合同為紐帶, 明確各自的“責(zé)”、“權(quán)”、“利”關(guān)系, 并以推行項目成本管理責(zé)任制和項目成本核算制為主要內(nèi)容的項目管理，對建筑工程施工責(zé)任成本進行全方位動態(tài)控制。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，責(zé)任成本，全方位動態(tài)控制
工程項目責(zé)任成本是按照項目責(zé)任者的可控程度歸依的應(yīng)由責(zé)任者所負擔(dān)的成本, 且在特定時期及特定責(zé)任中心的責(zé)任人可以計量、掌握其責(zé)任成本發(fā)展的情況, 并可以及時對責(zé)任成本進行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。責(zé)任成本管理是將成本完成結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人責(zé)任相掛鉤的一種管理模式。實踐證明責(zé)任成本管理是施工企業(yè)內(nèi)抓管理, 提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的一種有效方式, 是建筑施工單位立足市場, 在市場中求生存、求發(fā)展的必要手段。
1責(zé)任成本管理的原則
項目經(jīng)理部作為施工企業(yè)的成本中心,管理的好壞, 特別是成本管理的好壞, 直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展, 在責(zé)任成本管理過程中應(yīng)遵循以下原則:
1.1全面及動態(tài)的管理
工程項目部根據(jù)責(zé)任成本承包合同及工程項目的實際情況, 對工程項目實行全面動態(tài)管理。項目部對工程項目目標(biāo)成本進行層層分解, 層層簽訂經(jīng)濟風(fēng)險承包合同, 實行責(zé)任目標(biāo)成本風(fēng)險抵押承包, 調(diào)動全員參與、責(zé)任共擔(dān)、利益共享的積極性。項目責(zé)任成本第一管理者應(yīng)對責(zé)任成本要求進行分析, 使降低成本指標(biāo)與項目部人員的經(jīng)濟利益掛鉤, 使全員都為責(zé)任成本管理盡職盡責(zé)。
1.2“責(zé)”、“權(quán)”、“利”相結(jié)合的成本責(zé)任制
責(zé)任成本管理必須遵守“誰控制、誰負責(zé)、誰承擔(dān)、誰受益”的責(zé)任分解原則及“收益和成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監(jiān)督機制, 工程項目責(zé)任成本承包合同的簽訂, 就是責(zé)任成本管理的開始, 責(zé)任成本控制過程的實質(zhì)就是合同的履約過程。項目經(jīng)理部的上級機關(guān)對合同的履約、兌現(xiàn), 實行宏觀管理, 項目第一責(zé)任人對合同進行微觀管理與控制, 建立以落實責(zé)任成本責(zé)任制為手段, 以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。
1.3工程項目成本目標(biāo)的科學(xué)及合理的有效性
下達指標(biāo)、制定措施、檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟手段和法制手段, 是保證責(zé)任成本管理實施有效性的重要途徑。為確保責(zé)任成本管理的有效實施, 在成本管理過程中,應(yīng)充分運用目標(biāo)管理方法、量本利分析法和價值工程法等預(yù)測與決策方法, 使各個管理層次的責(zé)任預(yù)算必須保證上一級利潤指標(biāo)的完成, 且責(zé)任預(yù)算要根據(jù)不同層次承擔(dān)的施工內(nèi)容, 編制詳細的工料機消耗量和責(zé)任單價, 要具有可操作性強、透明度高、便于核算等特點。
1.4統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負責(zé)、歸口管理
責(zé)任成本管理應(yīng)有項目經(jīng)理部、上級機關(guān)主管經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)工程項目責(zé)任成本管理, 工程項目經(jīng)理為責(zé)任成本第一責(zé)任人,代表項目經(jīng)理部( 責(zé)任成本管理中心) , 對工程項目實行全過程管理做到責(zé)任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責(zé)任成本業(yè)績、執(zhí)行過程分析等工作統(tǒng)一歸口管理。
2合同管理是深化責(zé)任成本管理的突破口
2.1合同管理責(zé)任體系
工程項目責(zé)任成本管理應(yīng)以“質(zhì)量效益型管理”為根本, 根據(jù)責(zé)任成本的組成及項目責(zé)任成本責(zé)任人, 對成本的可控程度, 形成以合同管理為中心的責(zé)任成本管理體系。通過合同管理來聯(lián)系和約束項目內(nèi)外的經(jīng)濟關(guān)系, 合同履約的過程實際就是成本發(fā)生和責(zé)任成本控制的過程。各級合同的簽訂和改造,必須滿足責(zé)任成本控制的總要求, 通過強化合同管理, 以加強和完善責(zé)任成本管理。
2.2“責(zé)”、“權(quán)”、“利”
責(zé)任成本合同管理是確認企業(yè)同項目管理者及項目管理者同成本責(zé)任者之間“責(zé)”、“權(quán)”、“利”關(guān)系成本承包合同文件, 應(yīng)明確責(zé)任成本的構(gòu)成、合同雙方的“責(zé)”、“權(quán)”、“利”關(guān)系和考核要素及相應(yīng)的激勵機制。責(zé)任成本承包合同的簽訂, 應(yīng)建立在對工程成本充分預(yù)測、預(yù)控的基礎(chǔ)上, 成本預(yù)測和風(fēng)險分析是責(zé)任成本管理的首要工作,合同的內(nèi)容是成本預(yù)測結(jié)果的直接體現(xiàn)。
2.3責(zé)任成本合同履約管理
責(zé)任成本承包合同的履約管理, 是責(zé)任成本管理和控制的體現(xiàn)。通過合同管理, 可以提高責(zé)任成本管理的質(zhì)量, 使責(zé)任成本的預(yù)控、預(yù)測落到實處。為此, 要根據(jù)不同的工程項目和各類責(zé)任成本承包合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平, 編制詳細的成本計劃和切實可行的降低成本措施, 細化成本核算人員為主、全員參與、各負其責(zé)的責(zé)任成本管理和監(jiān)督控制網(wǎng)絡(luò), 建立健全成本管理各項基礎(chǔ)管理工作。同時, 要從第一成本責(zé)任人到成本的具體控制者建立以落實責(zé)任制為手段, 以降低成本提高經(jīng)濟效益為目的的成本分析和考核體系, 各級成本責(zé)任者都應(yīng)有自己的經(jīng)濟責(zé)任狀, 發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。同時, 對經(jīng)濟責(zé)任合同的考證和分析也是加強合同管理和有效控制成本的重要手段。
3施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理辦法
3.1項目投標(biāo)的成本預(yù)測和成本決策
施工企業(yè)進行項目投標(biāo)時，首先要對所投項目做包括工程地質(zhì)條件、用料價格和施工環(huán)境等內(nèi)容的市場調(diào)查，然后按照相關(guān)規(guī)定編制工程投標(biāo)書，其中工程投標(biāo)價要依據(jù)項目完成的直接費、需繳納的項目營業(yè)稅及附加施工所需技術(shù)裝備費以及企業(yè)的目標(biāo)利潤來確定 這就需要在項目投標(biāo)前做深入細致的市場調(diào)查，對項目成本做出有效的預(yù)測，并進行相應(yīng)的成本決策，制定出合理的能夠使建設(shè)方和施工方都可以接受的工程投標(biāo)價格，以保證工程中標(biāo)。
3.2項目施工的預(yù)算成本和成本控制
想要加強項目施工的成本控制，就需要引入強有力的成本控制手段。目前，項目經(jīng)理負責(zé)制在施工企業(yè)項目成本控制中有較廣泛的應(yīng)用，且取得了良好的效果。所謂項目經(jīng)理負責(zé)制就是指在工程中標(biāo)之后，總公司再與內(nèi)部各個施工單位的項目經(jīng)理簽訂承包合同。
總公司按照承包合同的相關(guān)條款對施工質(zhì)量和工期做出規(guī)定，項目利潤按比例對總公司和項目經(jīng)理進行分配，由此實現(xiàn)質(zhì)量與經(jīng)濟效益掛鉤;同時制定相應(yīng)的獎懲制度，激勵各項目經(jīng)理發(fā)揮優(yōu)勢，保證工程質(zhì)量，降低施工項目成本。
除此之外，加強對成本各構(gòu)成要素的控制，也可以達到成本控制的目的主要包括加強材料的控制 人工費開支的控制以及施工必需機械費用的控制等 具體的方法是每月按項目工程形象進度，作出預(yù)算成本的分割，根據(jù)分割預(yù)算與實際成本對比，找出人工費 材料費，機械費等是否超出預(yù)算成本，從中分析超降的原因;與此同時，要注重應(yīng)用科學(xué)技術(shù)手段，推行技術(shù)革新與改造以及優(yōu)化人力資源管理通過這些手段達到提高效率和質(zhì)量的目的，從而實現(xiàn)對項目成本的有效控制。
3.3項目施工過程中的成本控制
施工企業(yè)在工程項目施工過程中，根據(jù)施工具體地點及工程特性，很有可能改變原有設(shè)計方案，或增加施工量;還有施工中不確定因素的出現(xiàn)導(dǎo)致費用的增加，特別是有些隱蔽工程項目。因此，一定要做好施工資料的準(zhǔn)備工作，并上報建設(shè)單位認可，以備工程竣工決算中提供依據(jù)。在項目施工過程中，每月或季度上報進度后，要及時根據(jù)上報的形象進度，出據(jù)相應(yīng)的項目預(yù)算成本，提供給財務(wù)部門，以和項目的實際成本對比，這樣能及時找出工程盈虧的因素。對比的結(jié)果要及時提供給企業(yè)決策者，決策者根據(jù)盈虧的原因，對工程項目加以管理，從而揚長避短，真正做到有的放矢地控制實際成本。
3.4項目竣工的成本分析和成本考核
在項目竣工之后，要對施工過程中所支付的各項成本費用進行匯總分析。對工程投標(biāo)價格和實際支付的施工成本費用進行比較分析，尋找出成本超支和成本節(jié)約的原因，為日后的成本控制工作積累經(jīng)驗。同時將成本分析的具體數(shù)據(jù)材料等會計信息進行相應(yīng)管理，便于今后遇到同類工程時，作為制定工程投標(biāo)價格的參考;還要進行考核兌現(xiàn)獎懲，以制度來約束人。
4結(jié)束語
總之，施工企業(yè)工程項目成本控制是一項系統(tǒng)工程，涉及成本預(yù)測、成本計劃、成本控制，成本分析，成本考核等多個階段，涉及經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì)量、管理、合同等多個方面，只有抓緊項目成本控制對象，樹立項目成本控制的意識，完善項目成本管理制度，強化激勵約束機制，才能實現(xiàn)全方位 全過程 多角度的工程項目成本的有效控制。
參考文獻
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