績效與薪酬管理論文

　　企業(yè)的薪酬管理與績效管理之間是相互統(tǒng)一的，從某種意義上來看，兩者之間又是密不可分，并且相互促進(jìn)的一個整體。小編整理了績效與薪酬管理論文，歡迎閱讀!

　　績效與薪酬管理論文篇一

　　淺議高?？冃Э己伺c薪酬管理

　　摘要：目前我國高校教師的績效考核與薪酬管理制度還不完善，存在諸多弊端，在很大程度上抑制了高校的發(fā)展。因此要將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠旯芾?，也就是把績效考核與薪酬掛鉤，這就要求深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。

　　關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;激勵機(jī)制

　　績效薪酬制度實質(zhì)上是一種以相對業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的非強(qiáng)制性合約，換言之是一種錦標(biāo)賽合約(tournament-type contract)。在這種合約下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的工資報酬，即業(yè)績越高獲得的報酬越高。錦標(biāo)賽合約通過薪酬和業(yè)績掛鉤，目標(biāo)是激勵員工做出敬業(yè)選擇、提高業(yè)績，實現(xiàn)學(xué)校、教師雙方的效益最大化。在“優(yōu)勞優(yōu)酬、一流業(yè)績、一流報酬”的分配思想指導(dǎo)下，高校更多地通過績效考核的優(yōu)劣來調(diào)節(jié)教師收入，旨在更大程度上發(fā)揮薪酬的激勵功能，激發(fā)教師的工作潛力。

　　一、高校教師績效考核存在的問題

　　(一)崗位職責(zé)不夠清晰

　　績效考核的依據(jù)是標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學(xué)系統(tǒng)的做過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數(shù)據(jù)進(jìn)而對一項特定的工作實質(zhì)進(jìn)行評價的系統(tǒng)化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。而工作規(guī)范則被用來說明對承擔(dān)這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。不做工作分析，那么崗位的職責(zé)就界定不清楚，績效考核就沒有個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

　　(二)考核指標(biāo)過于重數(shù)量而忽視了質(zhì)量

　　考核就是一個無形的指揮棒，指標(biāo)的設(shè)定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉(zhuǎn)。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)合理將起正向作用，否則就會造成負(fù)面影響。目前各高?？冃Э己嘶ê艽罅鈦砹炕鲘徫坏墓ぷ鳎Ｍ谱鞒隽炕潭缺容^高，甚至是全部量化的績效考核指標(biāo)體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對來說比較公平。但是搞教學(xué)和搞研究不一味地追求數(shù)量，這樣易使教師步人單純地追求數(shù)量而忽視了質(zhì)量。目前這種現(xiàn)象在高校和科研院所已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

　　(三)學(xué)生打分存在功利性傾向

　　現(xiàn)在各高校普遍實行了讓學(xué)生給任課教師打分，這應(yīng)該說是一個比較好的舉措，這樣做的優(yōu)點在于彌補(bǔ)了教師績效考核中非量化性的因素。但現(xiàn)在的問題是學(xué)生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結(jié)果大部分是處于保密狀態(tài)：無論是哪種形式、哪個學(xué)校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。

　　二、高校崗位績效薪酬制度存在的問題

　　(一) 面臨的是操作層面的技術(shù)性難題

　　績效薪酬的基本原則是按勞付酬，然而教師的勞動結(jié)果是很難被量化和被測量的，如研究結(jié)果的學(xué)術(shù)價值不能用字?jǐn)?shù)或篇數(shù)來衡量;學(xué)生的發(fā)展水平也不能用聽了多少節(jié)課來計算;學(xué)科知識體系和人類文化的進(jìn)步，更不可能是靠論文和項目數(shù)字累加出來的。教師勞動的這一特點加大了績效考核的難度。

　　(二)績效薪酬可能導(dǎo)致教師行為的不確定性

　　一個人對收入的預(yù)期是他對行為做出選擇的依據(jù)，穩(wěn)定的收入預(yù)期是導(dǎo)致穩(wěn)定行為的前提。但現(xiàn)有薪酬制度是一種不穩(wěn)定的津貼性收入制度。首先，學(xué)校能用于工資性收入分配的財力不穩(wěn)定;其次，即使在學(xué)校每年投入總量一樣的情況下，由于每年學(xué)校教學(xué)總量和科研總量是有差異的，所以，教師即使保持每年同樣的教學(xué)或科研工作量，實際收入仍然可能不同。學(xué)校在工資性收入中的投入越大，定量考核越普遍，教師收入預(yù)期的不穩(wěn)定性越明顯。這種收入制度必然導(dǎo)致教師對自己收入預(yù)期的不確定性，從而影響教師持續(xù)穩(wěn)定的教學(xué)科研行為，甚至導(dǎo)致教師行為的短期化。

　　(三)績效薪酬效率至上的價值觀

　　容易導(dǎo)致教學(xué)、科研和服務(wù)的急功近利，而無視高校應(yīng)對學(xué)生和社會的長遠(yuǎn)利益發(fā)揮作用并做出貢獻(xiàn)的價值導(dǎo)向，從而也會導(dǎo)致高校組織對社會的長遠(yuǎn)利益和培養(yǎng)人才功能的漠視。

　　三、高等學(xué)?？冃ЧべY的設(shè)計原則

　　(一)激勵性原則

　　所謂激勵是指以滿足人的某種需要為手段，刺激人的動機(jī)，使人表現(xiàn)出有利于組織目標(biāo)的行為。高校構(gòu)建績效工資體系要以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，將薪酬管理與激勵機(jī)制有機(jī)結(jié)合，把注意力放在對教職工現(xiàn)實績效的考核和獎勵上，以教職工個人和團(tuán)隊的績效水平確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。通過清晰反映薪酬與績效間的對應(yīng)關(guān)系，將需求、內(nèi)驅(qū)力、目標(biāo)三個互相影響、相互依存的要素銜接起來，做到對教職工的當(dāng)前激勵、發(fā)展激勵、終身激勵相結(jié)合。通過績效工資分配，將學(xué)校與教職工結(jié)成有機(jī)的利益共同體。

　　(二)公平性原則

　　很多學(xué)者的研究和市場調(diào)查都證明，薪酬的公平感依然是員工最關(guān)注的因素之一?？冃ЧべY標(biāo)準(zhǔn)直接決定了高校教職工的薪酬水平，要使績效工資成為高校吸引人才、留住人才的保障，其體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)注意體現(xiàn)公平性。以客觀公正的評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量教職工的績效水平，進(jìn)而合理確定績效工資數(shù)額，才能使教職工對所獲得的報酬感到心悅誠服。覺得未在薪酬方面受到不公平待遇，以實現(xiàn)自我公平，從而對績效工資體系表示認(rèn)可。

　　(三)戰(zhàn)略性原則

　　高?？冃ЧべY是一種收入分配工具。應(yīng)服務(wù)于高校的發(fā)展目標(biāo)，傳遞高校的核心價值觀?？梢詫⒏咝５陌l(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)目標(biāo)分解到教學(xué)、科研、管理、服務(wù)等各個崗位，教職工績效工資數(shù)額由其工作績效與預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行比較后確定，并根據(jù)績效目標(biāo)的完成情況波動。通過收入分配杠桿，規(guī)范引導(dǎo)教職工的行為，將教職工的個人發(fā)展融入學(xué)校的整體發(fā)展目標(biāo)之中，在學(xué)校的發(fā)展中促進(jìn)學(xué)校與教職工共同發(fā)展，形成雙贏局面。 　　(四)操作性原則

　　高?？冃ЧべY體系應(yīng)當(dāng)簡明易懂，便于教職工明白設(shè)計的初衷，理解工資與不同層次績效指標(biāo)的聯(lián)系，這樣才有利于績效工資的實施、管理和推廣。實踐表明，高校收入分配制度改革能否得到廣大教職工的認(rèn)可和支持，將直接影響到實施的效果和新制度的成敗。在體系構(gòu)建時還要便于與評估機(jī)制結(jié)合，既要有教學(xué)課時數(shù)、發(fā)表論文篇數(shù)、主持課題數(shù)等量性指標(biāo)，也要有課堂教學(xué)質(zhì)量、論文學(xué)術(shù)價值、課題社會影響等質(zhì)性指標(biāo)，做到定量與定性相結(jié)合。此外，構(gòu)建高?？冃ЧべY體系還要符合國家和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平;遵循相關(guān)法律法規(guī)和高校的文化、理念;考慮到高校的層次和規(guī)模以及辦學(xué)效益和財力約束等。

　　四、對完善我國高校薪酬體系的思考

　　(一)提高教師薪酬水平，使教師收入處于國民收入的中上水平

　　西方國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的，高校想在市場中贏得人才，必須正視市場需求。以西方國家高校教職工薪酬水平作為前瞻，是比較切實際的。西方國家高校教職工薪酬處于社會中上水平，只有提高教師薪酬水平，才能留住高校中有能力的教師，減少流失率。

　　(二)完善考核評價體系，健全以崗位和績效為基礎(chǔ)的薪酬制度

　　績效考評制度有兩個基本功能：一是科學(xué)合理地計量員工的勞動成果，使之成為“按勞分配及按生產(chǎn)要素分配”的依據(jù);二是評價結(jié)果反饋給不同的人員以便于員工的全面成長和便于管理，凸顯“以人為本”的管理思想。

　　(三)掌控好收入差距

　　高校教師的績效工資分配模式應(yīng)以公平、公正為設(shè)計前提，業(yè)績考核和現(xiàn)實貢獻(xiàn)為分配基礎(chǔ)，獎勵為調(diào)節(jié)手段;突出激勵功能，激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào);努力建立教師校內(nèi)收入穩(wěn)步增長的保障機(jī)制，使搞活、規(guī)范、可操作成為高校績效工資改革的關(guān)鍵。

　　(四)落實全員聘任制和崗位管理制度

　　全員聘任制是崗位管理的基礎(chǔ)，崗位管理是崗位工資實施的前提。。崗位管理作為破除身份管理的重大對策，其順利推行直接影響到教育改革優(yōu)勢的體現(xiàn)。在這個過程中，高校教師、人力資源管理部門需要轉(zhuǎn)變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實在崗位工資上。

　　(五)員工薪酬重心從固定薪酬向績效薪酬轉(zhuǎn)變

　　當(dāng)前，高校普遍未采用績效薪酬制度，即使有績效薪酬的部分高校，其所占比例也相當(dāng)小。有研究者提出，高校三元薪酬結(jié)構(gòu)中的基本工資、職務(wù)津貼和崗位績效工資的比例為40%：10%：50%比較合適?？冃匠昃唧w比重為多少，還要根據(jù)各個學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略、財力水平等方面具體規(guī)劃，不好做一個統(tǒng)一規(guī)定，但其所占份額原則上應(yīng)能起到激勵作用，起到按勞分配、激發(fā)潛力、促進(jìn)競爭的作用，否則就是無效的。

　　(六)將重點放在重點員工和骨干教師上

　　薪酬內(nèi)部和外部的不平衡是很不容易解決的一個問題，讓優(yōu)秀的員工和一般員工的薪酬差距調(diào)節(jié)到一個合適的位置，這個平衡點很難找到。這種情況下，如果不能讓員工都滿意，那就一定要先滿足優(yōu)秀員工。

　　(七)采用長期激勵制度

　　在委托代理經(jīng)典理論中，羅丹妮(Radner)和魯賓斯坦(Rubbin-stein)證明了如果委托方與代理方保持長期合作關(guān)系，且雙方都有足夠大的預(yù)期貼現(xiàn)因子，則帕累托最優(yōu)的激勵能夠?qū)崿F(xiàn)。也就是說，要實現(xiàn)帕累托最優(yōu)化激勵，需要組織長期的激勵制度，在長期預(yù)期收益的激勵作用下，員工的滿意度、積極性可以達(dá)到最優(yōu)。長期激勵理論上屬于多階段博弈，多階段博弈會使參與者從整體最優(yōu)而非當(dāng)前最優(yōu)的角度選擇對策。組織如果能夠使員工關(guān)注長期收益，則可減少員工流失，促使員工努力工作。長期激勵制度主要指針對組織績效評估周期超過12個月的各種獎勵計劃。高校可采取的長期激勵方法可以有：補(bǔ)充住房基金和公積金、提高醫(yī)療保險限額、提供更多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會、更具有挑戰(zhàn)性的工作、彈性的工作時間、更多的參與學(xué)校發(fā)展建設(shè)的機(jī)會等。

　　(八)提高員工的福利、增加自助餐式的福利項目

　　受各學(xué)校條件和主要管理者思路影響，當(dāng)前，高校福利制度很不完善，學(xué)校之間福利差別很大。絕大多數(shù)高校福利項目較少，福利偏低，多數(shù)采用平均福利計劃，帶有濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。隨著員工需求多元化，高校在提高福利金額和福利項目的同時，可以借鑒部分企業(yè)采取的自助餐式福利制度，給予員工每年一定的福利點數(shù)，提供一組多樣化的福利項目，讓員工自由選擇，使員工有一種大家庭的成員感和對組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)責(zé)任心，使福利效用最大化。

　　高等教育發(fā)展日新月異，使得高校薪酬制度存在著階段性和時效性的特點。改革高校薪酬制度沒有現(xiàn)成的模式和方法可以套用，改革的過程中也不可避免地會出現(xiàn)一些問題。因此，高校薪酬制度的改革與創(chuàng)新既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。它應(yīng)隨著我國高等教育體制改革的逐步深化，隨著高校辦學(xué)形式的多元化，隨著高校的戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外部環(huán)境的變化適時加以調(diào)整，把短期激勵和長期激勵有機(jī)結(jié)合起來，從而促進(jìn)高等教育事業(yè)的改革與發(fā)展。

　　參考文獻(xiàn)：

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