隨著我國經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理在社會文化層面上的觀念創(chuàng)新，越來越成為一個緊迫的課題，小編整理了國際企業(yè)管理論文，歡迎閱讀!

　　國際企業(yè)管理論文篇一

　　國際企業(yè)中的跨文化傳播管理

　　摘 要：經(jīng)濟全球化為國際企業(yè)的發(fā)展帶來了積極的推動，同時，也讓全球環(huán)境下的市場競爭愈發(fā)激烈。大型跨國企業(yè)中，文化差異和跨文化傳播成為了無法回避的管理問題，既是一種優(yōu)勢，也可能伴隨風險。因此，如果進行有效的跨文化傳播管理是國際企業(yè)在競爭中取勝的關鍵問題。

　　關鍵詞：跨文化;傳播;國際企業(yè)

　　跨文化傳播(Cross Cultural Communication)，是大型企業(yè)在全球化管理中，對不同文化背景的員工所采取的一種融合的管理方式，從而有效解決文化沖突所帶來的隱患，并找到適當?shù)?a href='http://www.athomedrugdetox.com/chuangyee/xiaqiyewenhua/' target='_blank'>企業(yè)文化準則。近年來，伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的推進，不同文化背景人員的國際往來與日俱增，大型國際公司的跨文化交流和傳播也日漸頻繁，同時，企業(yè)內(nèi)部員工之間的多元化文化背景傾向也更加明顯。因此，在如今全球化時代，大型跨國企業(yè)更加重視跨文化傳播與管理所帶來的影響。

　　1 跨文化傳播管理的沖突與挑戰(zhàn)

　　1.1 文化沖突面臨的挑戰(zhàn)

　　當跨國企業(yè)入駐陌生的海外市場時，其所面對的問題主要是法律體系、文化背景、語言溝通等等障礙，而跨文化交流中的文化差異所導致的沖突，往往決定了大型跨國公司投資并購和全球化經(jīng)營的關鍵所在?？缥幕瘻贤槿蚪?jīng)營帶來了機會，但更多的則是沖突和挑戰(zhàn)。怎樣在多元文化背景中成功進行國際經(jīng)營，以及管理跨文化沖突，也是大型跨國企業(yè)管理者們需要重視的問題。比如：吉利中國公司在2010年收購沃爾沃集團旗下的轎車業(yè)務時，就形象地展示了北歐文化與中國傳統(tǒng)文化在經(jīng)營理念和管理方式上的差別。

　　1.2 跨文化溝通中沖突的原因

　　那么，在跨文化溝通中，為什么會出現(xiàn)沖突呢?跨文化沖突是指不同文化背景下，人們相互對立或排斥的現(xiàn)象。其主要因素可以歸根溯源到當今社會主要的三大文明背景：東方儒家文明、西方____文明和阿拉伯地區(qū)伊斯蘭文明。跨文化溝通中，文化沖突的核心，就是圍繞企業(yè)所在國家或者企業(yè)文化背后的通用準則、使命愿景、經(jīng)濟發(fā)展和管理水平等等，文化在這中間是一個載體。

　　因此，跨文化溝通管理是所有大型跨國公司不可回避的話題。對文化沖突和挑戰(zhàn)進行有效管理，有利于促進國際化與地方化的優(yōu)勢互補，與此同時，有可以為跨國企業(yè)的核心競爭力增加籌碼。根據(jù)20世紀90年代的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果，全球有超過三分之二的大型公司是以核心競爭力為基礎，增加競爭優(yōu)勢。到了2010年，這個比例上升到85%。大型跨國公司的跨文化溝通管理是個綜合而復雜的問題，特別是在面對不同文化背景的海外經(jīng)營時，應尤其謹慎，因為其文化差異不僅體現(xiàn)在社會人文方面，同時也在法律法規(guī)、經(jīng)濟發(fā)展和政治體系方面也不盡相同。能夠成功克服這些問題，也代表了企業(yè)的價值觀與核心競爭力。

　　因此，企業(yè)核心價值觀和文化導向會對整體發(fā)展戰(zhàn)略和管理產(chǎn)生深遠的影響。大型跨國公司需要將不同文化背景的員工融合起來，并樹立共同的道德標準和行為準則，實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的目標。這也是跨文化傳播管理的核心所在。倘若跨文化傳播管理的方法有誤，可能成為公司管理和經(jīng)營的阻礙，甚至威脅到企業(yè)在市場中的生存和發(fā)展。

　　2 跨文化傳播管理案例分析

　　跨文化傳播管理最典型的案例要數(shù)日本和美國之間的并購案件，因為傳統(tǒng)的日本文化與美國文化之間的沖突最為顯而易見。比如日本得索尼公司曾經(jīng)收購了美國哥倫比亞公司，最終卻已損失30億美元收尾;而日本的松下公司收購美國MCA公司之后，從戰(zhàn)略上看非常完美，然而最終的記過確實松下不得不將MCA低價轉(zhuǎn)給了西格拉姆。這類典型的文化沖突導致商業(yè)并購的失敗案例，其原因有哪些呢?

　　首先，日本與美國的國家文化背景完全不同，主要體現(xiàn)在幾個方面：日本是單民族的國家，思想傳統(tǒng)、尊卑有序、社會結構穩(wěn)定，而美國是多民族移民國家，以個人主義為主要特點，強調(diào)個人的貢獻和人人平等。因此，受到國家大文化背景的影響，日本企業(yè)延續(xù)儒家思想，以和為貴，強調(diào)集體觀念，注重紀律，傾向于為公司獻身的價值觀。而美國企業(yè)崇尚冒險和平等主義，強調(diào)個人成就和實用主義。如圖(一)所示，顯示出日本與美國的企業(yè)文化對比：

　　圖(一)清楚地展示了日本企業(yè)與美國企業(yè)的根本差別，也進一步說明了松下與索尼公司并購案例失敗的原因，即：日本企業(yè)講究絕對服從、文化大統(tǒng)，而美國企業(yè)強調(diào)獨立和自我，因此強烈的文化沖突導致并購的失敗。

　　3 國際企業(yè)跨文化傳播沖突的解決方法

　　那么，在經(jīng)濟一體化和企業(yè)全球化的當今社會，如何解決大型國際企業(yè)在跨文化傳播時遭遇的沖突呢?

　　首先，尊重不同文化并理解文化差異。每種文化存在就必定有其合理性，因此，大型跨國公司的管理層應該充分尊重并理解不同種族和地域的文化差異，包容并求同存異。其次，在相互尊重理解之上，進一步了解當?shù)氐奈幕尘?、價值體系和法規(guī)政策等，積極看待不同的差異，不帶主觀判斷和歧視，客觀公正并寬容的態(tài)度解決沖突矛盾。

　　那么，有哪些方式可以有效解決跨文化傳播中的矛盾和沖突呢?

　　第一種是強勢注入的方式。也就是說在投資并購或海外經(jīng)營時，將母企業(yè)的文化凌越于其它文化之上，企業(yè)的行為準則和價值導向都以母企業(yè)的文化為支配，壓制其它地域文化和被收購公司的原文化。這種方式的優(yōu)點在于能夠使母企業(yè)在短時間內(nèi)統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)文化，而缺點也很明顯，就是沒有博采眾長，受壓制的文化很容易反彈，被壓制的員工一旦強烈反感很容易導致沖突升級。通常情況下，這種方式會出現(xiàn)在合資一方企業(yè)文化較弱或沒有企業(yè)文化的情況下，母企業(yè)會實施強勢注入的方式來推動企業(yè)文化的發(fā)展和公司的統(tǒng)一。例如海爾集團，在并購合資時的文化策略“人單合一雙贏”，就采用了強勢注入海爾的企業(yè)文化，最終實現(xiàn)合資企業(yè)的再生。

　　第二種是折衷妥協(xié)的方式。就是指不同企業(yè)之間，為了維護內(nèi)部和諧穩(wěn)定，在推動企業(yè)文化是采取了折衷妥協(xié)的方式，刻意忽略不同文化之間的差異，在彼此取長補短的同時，積極傳播企業(yè)文化的價值取向和經(jīng)營理念。此種方式適合不同文化之間差異較小的情況，缺點則是可能出現(xiàn)表面和諧統(tǒng)一，實則暗藏危機。 　　第三種是融合的方式。也就是指不同文化背景的企業(yè)或個人之間，尊重并理解彼此的差異，相互合作而形成健康的企業(yè)文化準則，這種方式的穩(wěn)定性和包容性較強，有利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，是相對理想的企業(yè)跨文化傳播的管理方式。

　　除此之外，提高公司職業(yè)經(jīng)理人與員工的跨文化傳播能力，對管理層進行跨文化傳播的專業(yè)培訓，也是不可或缺的方式。比如，可以組織員工學習不同國家的文化背景，并小組討論文化差異和潛在的沖突，這樣不僅僅可以促進各文化差異背景的同事們相互溝通交流，同事也能夠?qū)⑵髽I(yè)共同的文化準則傳遞給員工，形成良好的企業(yè)感召力和企業(yè)文化凝聚力。

　　另外，跨文化差異和沖突，同樣也存在于相同國家文化背景下的不同企業(yè)中。例如，具有相同國家背景的美國3M和通用電器GE公司，擁有著不同的企業(yè)文化背景。在過去的十年中，以創(chuàng)新文明的3M公司在排名評選中明顯下滑，究其原因，是來自通用電器GE的前任CEO詹姆斯，上任之后用六西格瑪(6 Sigma)對3M公司徹底革新，包括預算控制、績效考核、削減開支和裁員。六西格瑪是一種精益生產(chǎn)、提高質(zhì)量并縮短交付時間的工具。然而，作為通用電器公司文化核心的六西格瑪，卻與3M公司原有的創(chuàng)新和企業(yè)家精神的企業(yè)文化大相徑庭。創(chuàng)新的過程是無秩序的，越是強調(diào)控制次序和質(zhì)量考核，越會挫傷創(chuàng)新精神。結果，3M公司短期內(nèi)的效率和利潤明顯增高，創(chuàng)新聲譽和精神卻嚴重受挫，犧牲了企業(yè)長期的成長空間。

　　因此，我們可以看出，不同的群體，擁有不同的文化背景，很難人為掌控并改變，僵化移植另一種文化，在短期內(nèi)可能很有成效，但是長期的效果確是有爭議的。

　　4 結語

　　綜上所述，在大型國際企業(yè)中進行跨文化傳播管理，需要了解不同信仰、不同地區(qū)、不同價值觀、不同民族的同事之間，差異必定會很大，他們在工作中面對職權認同、價值觀、處事原則和熱情方面等等都不盡相同，文化沖突與矛盾在所難免。如果管理則不去積極面對和解決這些差異，很大程度上將影響到企業(yè)的戰(zhàn)略、使命、愿景、經(jīng)營方式和市場占有率以及員工熱情、流失率等等問題。大型國際企業(yè)應意識到跨文化傳播管理對企業(yè)的重要作用，加強跨文化傳播管理的工作比重，并積極推動和協(xié)調(diào)跨文化工作，才能使得企業(yè)擁有長期可持續(xù)性發(fā)展和良性收益。

　　參考文獻

　　[1]胡慶江，馬麗兵，海外企業(yè)跨文化沖突管理，商業(yè)時代， 2005(5)

　　[2]袁榮，馮瑋，跨國公司人力資源的跨文化整合模式研究，武漢理工大學

　　[3]肖雪，企業(yè)管理模式移植淺析，西南財經(jīng)大學

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