個人時間管理論文(2)
個人時間管理論文
個人時間管理論文篇二
時間管理：致命盲點(diǎn)
多數(shù)管理者大概還沒有認(rèn)識到，自己花費(fèi)大量時間來做的事情，對于工作業(yè)績和企業(yè)成功竟然都是無關(guān)緊要的。
哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)在其新著WHAT TO ASK THE PERSON IN THE MIRROR中，提到了自己親身經(jīng)歷的一個案例：
一家中型制造企業(yè)的CEO感覺自己被工作壓得喘不過氣來，這讓他在面對主要的競爭對手時越來越力不從心。于是他來到哈佛大學(xué)參加了一項(xiàng)為期一周的管理者培訓(xùn)項(xiàng)目。一天下午，他來到卡普蘭教授的辦公室，希望教授能幫他分析究竟哪里出了問題。
坐下后，他就公司的競爭定位作了一番闡述，然后自言自語地說出了企業(yè)出現(xiàn)衰退的幾種可能解釋。在仔細(xì)審視各種假設(shè)的過程中，他道出了真正的恐懼所在：擔(dān)心自己不能真正勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位。
“你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?”他問卡普蘭教授，“如果是后天造就的，你認(rèn)為我能學(xué)著成為一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎?”
卡普蘭教授讓他描述一下自己的時間支配情況，這位CEO開始滔滔不絕。他說自己上任之初就承擔(dān)著二十幾項(xiàng)人事評審工作，至今仍兼任著公司銷售經(jīng)理一職，部分原因是因?yàn)樗矚g四處旅行，開發(fā)新目標(biāo)客戶。同時他還承擔(dān)著管理助理和所有行政管理人員的職責(zé)，目前管理的人員數(shù)量已高達(dá)300多人。他在干這些工作時感到得心應(yīng)手，但也強(qiáng)烈感到需要投入足夠的時間到公司戰(zhàn)略和競爭分析上。兩家主要的競爭對手進(jìn)行了合并，他的下屬一直在敦促他重點(diǎn)關(guān)注這一方面，但他總是抽不出時間。
卡普蘭教授建議他做這樣一項(xiàng)練習(xí)：將自己的時間支配方式羅列出來，然后將每周的工作時間按小時分配到所羅列的各個支配方式中。同時將每一個工作小時數(shù)分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任務(wù)，這些工作對于順利完成公司最關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)是必需的;第2列也是重要的工作任務(wù)，但至少部分可以由其他人來完成;第3列是一些無關(guān)緊要的工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)由其他人來完成。
圖表制作出來了，這位CEO填寫的“安排行政人員”放在第3列，每周占用了7個小時。“處理小客戶的銷售電話”每周占用10個小時，也被放在第3列。“負(fù)責(zé)二十幾項(xiàng)業(yè)績評審”占用了整個秋季中的45個小時，其中一半被歸入第1列或第2列，剩下的另一半被歸入了第3列。
在親眼目睹了這一白紙黑字的分析過程之后，這位CEO立即決定將第3列中的工作任務(wù)委托給他人，并仔細(xì)核查第2列中的哪些工作任務(wù)必須由他本人身體力行。
半年后，他打電話給卡普蘭教授，說自己在分配時間上已非常有效。他將自己全身心地投入到企業(yè)的競爭定位評估當(dāng)中，并因此得出了企業(yè)應(yīng)當(dāng)與一家主要競爭對手合并的結(jié)論。這是非常艱難的決定，但他認(rèn)為對于企業(yè)的未來發(fā)展和福祉至關(guān)重要，同時他也認(rèn)為，如果沒有他對競爭定位的高度關(guān)注，就不可能做出這一重要決定。
為何迫切事項(xiàng)總被忽略
卡普蘭教授認(rèn)為，很多時候，讓領(lǐng)導(dǎo)者們苦苦掙扎的就是時間分配和企業(yè)最迫切的事項(xiàng)脫節(jié)。為什么領(lǐng)導(dǎo)者很難及時意識到呢?原因有很多。
首先，身處日常事務(wù)和緊急情況交織的混亂工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難跟蹤自己的實(shí)際時間使用情況。其次，許多領(lǐng)導(dǎo)者都沒有明確自己的前三到五項(xiàng)優(yōu)先事項(xiàng)，他們可能意識到了未能做到有效使用時間，但往往并不知道該如何去更明智地使用時間。此外，出于各方面的原因，許多管理者在他人請求占用自己時間時，常常很難拒絕。于是，在如何支配自己的時間問題上，他們總是被他人及事件或推或拉地陷入了沒有多少選擇的境地。
一個令人震驚的發(fā)現(xiàn)
管理者如何發(fā)現(xiàn)時間分配上的問題?卡普蘭教授介紹了一種簡單而有效的時間管理方法，他自己也曾經(jīng)采用過，并向眾多的專業(yè)人員推薦過。具體做法是：選定兩周的時間，用一份表格來對你每一個小時的工作情況進(jìn)行記錄，接下來將它分解并歸入到各個日常工作行為類別當(dāng)中，例如：
戰(zhàn)略規(guī)劃
客戶聯(lián)系(包括書面的、面對面的以及電話聯(lián)系)
其他的銷售和市場營銷活動
與投資者和董事會成員之間的互動
與媒體之間的互動
對直接下屬的監(jiān)管(包括訓(xùn)練、指導(dǎo)和考評)
走動式管理(辦公室或生產(chǎn)車間)
競爭分析
招聘
創(chuàng)新(產(chǎn)品、工藝流程或其他)
與員工之間的交流/互動(會議、演講等)
預(yù)算
費(fèi)用審批，包括審批差旅費(fèi)和其他開支報(bào)告
自己的日程安排
其他行政事項(xiàng)
不要重復(fù)計(jì)算時間，每一段時間只計(jì)入一個工作行為類別。10個工作日結(jié)束時，將每一類工作行為所消耗的時間進(jìn)行匯總。還可以分別計(jì)算每一類工作行為的時長占兩周工作總時間的比例。
在卡普蘭教授和其他管理者親自實(shí)踐這一做法后，他們的反應(yīng)基本如出一轍：對結(jié)果感到驚訝甚至震驚。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，人們都會很失望地認(rèn)識到，自己花費(fèi)大量時間來做的事情，無論是采用哪一個合理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，對于工作業(yè)績和企業(yè)成功竟然都是無關(guān)緊要的。
不懂拒絕的代價
卡普蘭教授認(rèn)為，思考一下某些時間被浪費(fèi)的原因，就會變得非常有意義。領(lǐng)導(dǎo)者的生活往往無章可循，管理者往往只有被動應(yīng)對。比如，有人會在沒有事先告知的情況下帶著問題闖入你的辦公室，希望你幫忙解決;當(dāng)你看到某種情形讓人擔(dān)憂，盡管不在你的職責(zé)范圍，你還是決定直接介入并開始四處打聽和詢問……總有許多看似令人信服的理由讓你不得不施以援手，而排在首位的事實(shí)就是—被人求助的感覺往往非常良好，你擔(dān)心自己一旦拒絕，人們就可能不再經(jīng)常來找你，自己就會被人們認(rèn)為是一個不太重要，或能力低下的人。
然而，不會拒絕別人占用你的時間是要付出代價的—它犧牲了組織真正需要你來做的事情。
如何支配時間是一種信號
時間管理和優(yōu)先事項(xiàng)一旦脫節(jié)，會產(chǎn)生什么成本呢?最糟糕的后果就是，這就等于是在向人們傳達(dá)信號：管理者實(shí)際上并不認(rèn)可這些優(yōu)先事項(xiàng)。在組織環(huán)境中，這無疑會產(chǎn)生致命的不良影響。
管理者如何支配自己的時間，其實(shí)是在向人們傳達(dá)了你所相信的事情。如果你將發(fā)展高端客戶關(guān)系確定為關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)，你就需要通過自己的時間管理來向人們證明你對此非常重視。如果你的老板要求你做一些他/她明顯不愿意親自做的事情時，你對待這些事情有多認(rèn)真?認(rèn)為企業(yè)又有多重視呢?
卡普蘭教授講述了他的經(jīng)驗(yàn)：“我是在一家專業(yè)的服務(wù)公司里成長起來的。這家公司將吸引、留住和挖掘優(yōu)秀人才作為一項(xiàng)關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)。作為一名后來者，公司資深領(lǐng)導(dǎo)樂于面試應(yīng)聘者和定期參加招聘活動的行為給我留下了非常深刻的印象。我從他們以身作則的做法中學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，即招聘和挖掘優(yōu)秀人才是最為重要的事情。當(dāng)后來我成長為資深管理者時，總是確保自己的大部分時間用在對此的努力上，正是這一點(diǎn)，幫助我們將企業(yè)建設(shè)成為了一家高效經(jīng)營的企業(yè)。我深知，整個組織上上下下都在密切觀察著你的一舉一動，從中尋找出有關(guān)什么才是真正值得重視的明確信號。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你支配自己時間的方式，往往向人們傳達(dá)了一個非常強(qiáng)烈的信號。”
依言而行
卡普蘭教授講述了另一個故事。一家快速成長的工業(yè)品企業(yè)CEO正在努力實(shí)現(xiàn)一個關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)，即對客戶的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以及客戶的每一項(xiàng)制造工藝流程形成更加深入的了解。這就意味著該企業(yè)必須提升其銷售隊(duì)伍的業(yè)務(wù)知識水平，為他們提供更多的技術(shù)支持，讓他們成為兼產(chǎn)品和技術(shù)顧問的復(fù)合型人才。
然而，這家企業(yè)的員工對領(lǐng)導(dǎo)者致力推行這一舉措的承諾深表懷疑。雖然該CEO對這項(xiàng)戰(zhàn)略的重要性發(fā)表了多次講話，但員工對他的懷疑態(tài)度絲毫沒有改變。在卡普蘭教授的建議下，他對時間的使用情況跟蹤記錄了一周，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的時間竟如此多地花在了行政事務(wù)，以及一條在創(chuàng)業(yè)初期是其核心資產(chǎn)、現(xiàn)在卻嚴(yán)重賠錢的生產(chǎn)線的經(jīng)營管理上。
這表明該CEO是一個受情感而非商業(yè)規(guī)則驅(qū)動的感性人。經(jīng)過反思后，他開始認(rèn)識到自己需要以領(lǐng)導(dǎo)者和行為榜樣的身份來嚴(yán)格規(guī)誡和約束自己。于是立即將很多屬于第2列和第3列的行政管理工作委派給他人。他托付一名值得信賴的副手去思考如何處置祖?zhèn)鳂I(yè)務(wù)的問題，甚至可以選擇關(guān)閉。自己增加了大量時間用于與重要客戶進(jìn)行交談和溝通。這些改變讓他在員工面前樹立了一個既強(qiáng)大有效，又非常令人鼓舞的榜樣。
實(shí)施這些改變后，該CEO發(fā)現(xiàn)公司在了解客戶方面有了很大改善。他的時間管理方式給年輕的銷售人員帶來了很多啟發(fā)，也有利于推動他們實(shí)施新的客戶管理方案。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取進(jìn)一步的行動，指導(dǎo)每一位高級管理人員做時間分配練習(xí)，確保他們都能夠?qū)崿F(xiàn)自有時間與主要優(yōu)先事項(xiàng)之間的完美匹配。
時間分配應(yīng)當(dāng)動態(tài)化
卡普蘭教授最后提到，由于環(huán)境變化，人們常常會陷入困境或碰到新的機(jī)會。在過去的幾十年里，我們就親眼目睹了航空公司、制藥企業(yè)、金融服務(wù)公司、保險(xiǎn)公司、汽車制造商以及眾多的其他行業(yè)被迫應(yīng)對監(jiān)管環(huán)境的根本性改變、全球競爭對手的涌現(xiàn)以及消費(fèi)者偏好的改變等等。在這些情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)往往會被迫調(diào)整公司愿景，重新確定優(yōu)先事項(xiàng)以及調(diào)整自己的時間支配方式?？傊@就是商界：要么調(diào)整，要么最終走向失敗。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果要想生存和繁榮發(fā)展，就必須對自己的時間支配方式進(jìn)行重新評估并適時改變。
此處，卡普蘭教授還提醒，時間的分配應(yīng)當(dāng)連續(xù)進(jìn)行。定期自問一下是否做到這一點(diǎn)是非常重要的。正如你在一定的時間間隔后會回過頭來審查某項(xiàng)重大的投資決策一樣，你也需要定期冷靜地對自己的時間支配方式進(jìn)行審查。
后續(xù)步驟建議
1.跟蹤記錄你的時間支配情況兩周，并將結(jié)果分解成幾個大類。
2.對比這些分解細(xì)目與你的三到五項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的匹配與否程度，分別列出匹配和不匹配事項(xiàng)。對于不匹配事項(xiàng)，寫下其中那些時間分配情況屬于第2列和第3列、能夠由他人執(zhí)行或根本不應(yīng)執(zhí)行的事項(xiàng)。
3.制定一個處理不匹配事項(xiàng)的行動計(jì)劃。例如，承諾將那些能夠由他人輕易完成的工作任務(wù)委托出去。對于某些并不適應(yīng)于關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的時間請求，提前下決心說不。
4.在幾個月之后，重復(fù)上述三個步驟。評估一下你是否很好地將時間用在關(guān)鍵的優(yōu)先事項(xiàng)上。
5.鼓勵你的下屬也來采用和實(shí)施同樣的步驟。
來源：《中歐商業(yè)評論》2011年第10期
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