豐田jit管理論文(2)
豐田jit管理論文篇二
豐田JIT的秘密:不斷發(fā)展的供應(yīng)鏈管理
摘要：實現(xiàn)豐田JIT不僅是方法的問題，更是一個供應(yīng)鏈管理的問題。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢非常明顯，實施條件也很苛刻。其中，一體化的設(shè)計為高效供應(yīng)鏈提供了前提，全面監(jiān)控為高效的供應(yīng)鏈提供了管理保障，具有自我改善功能的機制和企業(yè)文化則成為高效供應(yīng)鏈的持續(xù)動力。
關(guān)鍵詞：JIT、供應(yīng)鏈管理、物流、豐田
自從JIT的概念提出以來，國內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田實施JIT管理，結(jié)果卻總是離豐田JIT有很大的差距。是什么原因?qū)е仑S田JIT“曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個神話?其實很多企業(yè)對JIT的理解只停留在制造現(xiàn)場的看板管理等操作層面，而豐田卻是從整個供應(yīng)鏈的角度考慮JIT的。在這些年里圍繞JIT的思想，豐田的很多管理方法都發(fā)生了變化，比如在豐田的海外工廠，看板管理已經(jīng)被E―Kanban所取代。因此，在了解JIT實現(xiàn)的具體方法的同時，更需要了解豐田完善的供應(yīng)鏈管理體系。
一、豐田供應(yīng)鏈管理的特點
豐田供應(yīng)鏈管理的特點就是一個PDCA循環(huán)，如圖1所示。下面一一詳述。
1 供應(yīng)鏈的設(shè)計――一體化的設(shè)計思想
豐田供應(yīng)鏈設(shè)計的思想體現(xiàn)為一個中心(JIT)，四項基本原則。
(1)整體最優(yōu)
每條供應(yīng)鏈都需要兩個前提：一是有一個非常強勢的核心企業(yè)，這個核心企業(yè)能掌握和控制整個鏈條的各環(huán)節(jié)：二是核心企業(yè)在打造和改善供應(yīng)鏈時要進行系統(tǒng)性思考，以供應(yīng)鏈整體最優(yōu)為導(dǎo)向。
整車廠在設(shè)計供應(yīng)鏈時往往選擇分階段設(shè)計的方法，在各階段之間設(shè)置在庫，并在各階段內(nèi)達(dá)到最優(yōu)。這樣做主要有以下原因：①商品車物流對應(yīng)的是銷售，廠內(nèi)物流對應(yīng)的是制造部門，廠外物流對應(yīng)的是采購或生產(chǎn)管理，由各部門管理各自階段的物流既能體現(xiàn)專業(yè)性，實現(xiàn)起來也比較容易;②各階段物流對象的特性不同，關(guān)注的目標(biāo)也不一樣，分階段容易協(xié)調(diào)管理;⑧汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈很長，要實現(xiàn)一體化管理，需要很大的系統(tǒng)投入和強大的掌控力。
但是如果要實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理，就必須是一體化的物流模式，其特點就是沒有或盡量降低中間在庫。當(dāng)然，要做到像豐田一樣在生產(chǎn)和銷售階段都不設(shè)庫存，在L/T(Lead Tlme)方面會承受很大的壓力。
(2)平準(zhǔn)化和小批量多頻次
平準(zhǔn)化是JIT實現(xiàn)的最基本前提，它對供應(yīng)鏈有以下好處：①在庫降低;②對上游的能力要求平準(zhǔn)，便于組織生產(chǎn)和運輸;③現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質(zhì)的提升。
實際上，銷售的平準(zhǔn)化通過提高銷售的預(yù)測水平比較容易實現(xiàn)，但零部件有好幾千種，涉及供應(yīng)商好幾百家，如何在零部件的采購管理上實現(xiàn)平準(zhǔn)化呢?豐田主要采用以下方法.①基于精確的時間管理(按照車輛順序和組裝位置確定單品的使用時間并管理訂貨，而非傳統(tǒng)的預(yù)測訂貨是通過批量計算并結(jié)合在庫基準(zhǔn)來管理訂貨);②推拉結(jié)合(預(yù)測+調(diào)整)的訂單管理方式。
在實現(xiàn)平準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，豐田通過小批量多頻次的物流，并在物流過程中應(yīng)用逐級減少批量的方法，最終實現(xiàn)JIT。
(3)三化的貫徹實施
三化即標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化，是大規(guī)模機械制造過程中被廣泛使用的原則，運輸車輛、包裝器具、倉儲貨架等“三化”的貫徹實施是高效、高品質(zhì)物流實現(xiàn)的前提。
(4)快速響應(yīng)
JIT要求供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)盡可能消除異常的發(fā)生，而異常一旦發(fā)生要能做到快速響應(yīng)。豐田采取的具體方法有：①供應(yīng)鏈信息高度集中于整車廠;②異常信息要求及時反饋;③制定異常發(fā)生時采取對應(yīng)操作的標(biāo)準(zhǔn)手冊。
2 供應(yīng)鏈的運行管理
豐田十分重視過程管理。豐田相信，好的過程不一定會產(chǎn)生好的結(jié)果，但不好的過程肯定不能產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，在現(xiàn)場的作業(yè)管理上，豐田尤其重視作業(yè)流程和作業(yè)指導(dǎo)書，以及對作業(yè)者的培訓(xùn)教育。豐田對外包方的管理也體現(xiàn)著這一思想，例如，豐田對其生產(chǎn)零件承運商每年都會實施TPS管理體制的評價，涉及安全、品質(zhì)、交期、環(huán)保、風(fēng)險等五方面的體制管理項目共計61小項，全都是非常具體的要求。
3 供應(yīng)鏈的監(jiān)控
(1)最大程度的可視化
a過程的監(jiān)控――異常反饋/改善的定期確認(rèn)
豐田供應(yīng)鏈的運行管理者對供應(yīng)鏈的日常運行監(jiān)控主要從三個方面考慮：
第一，信息集中管理且做到共享及時。豐田對供應(yīng)鏈的控制力度比較強，要求能隨時掌握各環(huán)節(jié)的物流狀態(tài)(時間、地點、種類、數(shù)量等)，這樣可以根據(jù)運行狀況做出正確的判斷。
第二，可視化的異常提示。對于各物流階段的在庫、L/T、交期等設(shè)定基準(zhǔn)值，對超出基準(zhǔn)值的異常情況進行預(yù)警提示。這些可視化的信息可以根據(jù)物流過程的特點選擇為日報或?qū)崟r主動提示。
第三，各級異常的及時反饋機制。對于不能進行警示參數(shù)設(shè)定的過程，比如安全、品質(zhì)等項目，通過建立標(biāo)準(zhǔn)的異常標(biāo)志，做到能及時把握異常情況。
b.結(jié)果的監(jiān)控――KPI管理
豐田供應(yīng)鏈管理除了進行有效的過程監(jiān)控外，也對運行效果進行監(jiān)控。通過對各物流階段的運行指標(biāo)(安全、品質(zhì)、成本、交期、在庫等)進行月度統(tǒng)計，建立各指標(biāo)數(shù)據(jù)的KPI(KeyProcess Indicator)。這樣不僅可以將KPI數(shù)據(jù)與同行業(yè)其他企業(yè)進行橫向?qū)Ρ龋€可以通過月度間的KPI對比分析找出改善點。
(2)對待問題的態(tài)度
豐田TPS創(chuàng)始人大野耐一先生有一句名言：沒有問題就是最大的問題!因此豐田把問題看做是改善的動力，在碰到問題時員工和領(lǐng)導(dǎo)都會很坦然。為了避免有人擔(dān)心出現(xiàn)問題后被追究責(zé)任而逃避或故意掩蓋問題，豐田向員工貫徹“報告?聯(lián)絡(luò)?相談”的思想，問題一旦出現(xiàn)只要立即報告領(lǐng)導(dǎo)就可以了，如果知情不報反而會被追究責(zé)任。因此無論是生產(chǎn)線的作業(yè)人員還是系統(tǒng)操作者，即使是出現(xiàn)人為的錯誤，都不必懼怕問題出現(xiàn)。大家所需要考慮的是如何采用有效預(yù)防的方法去防止這類問題再次發(fā)生。
4 供應(yīng)鏈的改善
豐田認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，只有善于打破慣性、具備自我改善的供應(yīng)鏈才是具有生命力的供應(yīng)鏈，才能保持供應(yīng)鏈的持久競爭優(yōu)勢。要達(dá)到供應(yīng)鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應(yīng)鏈中各層人員的共同努力，主要有以下幾方面：
(1)創(chuàng)意工夫制度――全員參與
創(chuàng)意工夫制度是豐田員工自主改善的管理制度。作業(yè)人員和基層管理人員是供應(yīng)鏈的執(zhí)行者，他們對供應(yīng)鏈運行中存在的問題有著最深切的感受，他們的提案也是改善的主要來源。因此需要有一套公平、可評價的激勵制度來確保作業(yè)人員和基層管理人員提出和實施改善提案。當(dāng)這種提案活動成為一種習(xí)慣后，改善就
成為了企業(yè)供應(yīng)鏈文化的一部分，員工也就具有了自發(fā)的改善動力。
(2)QC活動――課題小組
區(qū)別于創(chuàng)意工夫這種個人改善活動，QC活動是針對比較復(fù)雜或有一定挑戰(zhàn)性的課題自發(fā)成立的團隊改善活動。小組成員集合智慧，運用分析手法對問題進行分解和嘗試，逐步達(dá)到改善目標(biāo)。QC活動形式靈活，內(nèi)容豐富，不僅可以彰顯活力，也能增加員工的凝聚力，是供應(yīng)鏈改善活動的重要組成部分。
(3)項目改善一高層推進
企業(yè)高層的視角很廣，他們提出的改善指示必定會影響到供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)。項目改善就是由企業(yè)高層提出和推進的供應(yīng)鏈改善活動。從內(nèi)容上看，一般是借鑒同行業(yè)的優(yōu)秀做法，或是利用先進的科學(xué)技術(shù)、信息技術(shù)。項目改善的特點是時間跨度長、參與部門多、投資較大，但改善效果明顯。
(4)推進服務(wù)商的改善
改善不只是核心企業(yè)要做，要吸引更多的合作伙伴參與，這樣改善的“蛋糕”才能越做越大。豐田推進服務(wù)商的改善主要是通過以下方法：①教育指導(dǎo)活動或者是通過檢查服務(wù)商的管理體制，查找其中存在的問題點，要求其改善。②改善的溝通。通過改善事例交流會，共享各服務(wù)商的優(yōu)秀改善方案，推動各服務(wù)商共同進步。③再評價活動。在綜合評價服務(wù)商管理體制、管理實績和成本的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整份額的方式對服務(wù)商實施獎懲，激勵服務(wù)商主動改善。
二、豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢
綜合以上豐田供應(yīng)鏈管理的特點，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：
1 作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，具有很強的供應(yīng)鏈掌控能力。這一方面來自品牌優(yōu)勢：另一方面來自對供應(yīng)商的管理方法，主要有兩點：一是選擇單一供應(yīng)商，將供應(yīng)商視為合作伙伴，與其共同改善，共同發(fā)展，中途不輕易變更供應(yīng)商：二是建立合理的供應(yīng)商體系，將供應(yīng)商按零部件的重要程度分類，不同程度地參股關(guān)鍵供應(yīng)商，以加強對供應(yīng)商決策的掌控。
2 入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計和管理方面都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實現(xiàn)了JIT，確保了供應(yīng)鏈較低的在庫水平。
3 平準(zhǔn)化使上游供應(yīng)商以及上下游物流承運商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運輸，確保了高品質(zhì)。
4 切實實施PDCA，通過核心企業(yè)實施的多層次改善活動以及對服務(wù)外包的管理體系(交流+指導(dǎo)+份額評定)，推進供應(yīng)鏈管理體系的發(fā)展。
三、實現(xiàn)豐田供應(yīng)鏈管理的必要前提
豐田供應(yīng)鏈管理有以上諸多優(yōu)勢，企業(yè)要推行豐田供應(yīng)鏈管理必須滿足以下幾個前提：
1 供應(yīng)鏈管理要有一個強勢的核心企業(yè)，它對供應(yīng)商具有絕對的掌控力。
2 由于整條供應(yīng)鏈?zhǔn)且惑w的，在實施JIT的前提下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會受影響，調(diào)整起來比較困難，因此要求供應(yīng)鏈的各級管理人員深刻理解豐田的TPS思想，各個供應(yīng)商/物流商都必須有較高的管理水平和執(zhí)行力。
3 從整條供應(yīng)鏈最優(yōu)出發(fā)，其流程設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)計會非常復(fù)雜，系統(tǒng)整體投入及相應(yīng)的維護費用會非常大。
4 在達(dá)到平準(zhǔn)化的前提下，為了節(jié)省資源，需要對物流器具和生產(chǎn)設(shè)備的“三化”做出明確規(guī)定。比如，包裝容器的設(shè)計要滿足多種規(guī)格的零件、生產(chǎn)線各工位的設(shè)計要滿足多種車型混線生產(chǎn)等。
5 豐田供應(yīng)鏈管理實施的最大門檻在于，需要上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下至基層員工全面理解TPS生產(chǎn)方式，并堅持不斷改善，僅僅通過聘用幾個專家或理論教育是無法實現(xiàn)的，需要整個團隊和改善文化的傳承。
綜上所述，實現(xiàn)豐田JIT管理不僅是方法的問題，更是一個供應(yīng)鏈管理的問題。豐田供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢非常明顯，但其實施條件也很苛刻。企業(yè)在考慮推行JIT時，不要僅著眼于現(xiàn)場的看板管理和具體的操作方法，必須從供應(yīng)鏈的全視角來剖析，根據(jù)自身特點進行供應(yīng)鏈的設(shè)計，并且從體制上確保供應(yīng)鏈具備自我發(fā)展的生命力。
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