供應(yīng)商的選擇與管理論文

　　目前對供應(yīng)商選擇的數(shù)據(jù)處理模式較多，如傳統(tǒng)的直觀選擇法、招標(biāo)法、采購成本法等，下面是小編為大家精心推薦的供應(yīng)商的選擇與管理論文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　供應(yīng)商的選擇與管理論文篇一

　　試論供應(yīng)商的評價與選擇

　　[摘 要] 本文從實際角度對供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀進行了分析，找出不足之處，提出了改進的建議和設(shè)想。建立了供應(yīng)商評價的多級評價指標(biāo)體系和基于層次分析法的綜合評價模型，提出了供應(yīng)商選擇的實施步驟。

　　[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商選擇 ;綜合評價;層次分析法

　　[中圖分類號] F275 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)04-0063-03

　　[作者簡介] 韓雅麗，鹽城工學(xué)院講師，碩士，研究方向為管理工程、工業(yè)工程。(江蘇 鹽城 224003)

　　據(jù)投資銀行Stephens的一項調(diào)查顯示：現(xiàn)在采購及購買成本占到了整個銷貨成本(Cost of Goods Sold， COGS)的60%，而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是，現(xiàn)代制造型企業(yè)越來越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品所提供的增值部件。可見，企業(yè)的物料供應(yīng)策略、供應(yīng)商管理策略對于企業(yè)總成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量的保證以及交貨期的保證有了越來越重要的意義，因此，本文擬從降低公司的采購成本角度出發(fā)，采用定性與定量結(jié)合的方法，對其供應(yīng)商的評價與選擇進行研究，建立起基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評價體系和選擇方法。

　　一、供應(yīng)商管理現(xiàn)狀及問題分析

　　某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)7533萬元，資產(chǎn)負債率為8.2%，職工232人，擁有20號砂布生產(chǎn)自動流水線和先進的自動化控制儀器，靜電植砂設(shè)備及柔曲加工技術(shù)。公司具有較強的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。雖然銷售市場行情很好，但是企業(yè)的利潤并不理想。其主要問題在于采取及購買成本過高。從公司對供應(yīng)商管理角度來看，雖然該公司已建立起一套對供應(yīng)商評價的方法，但從整體來看還存在著一些不足，具體表現(xiàn)如下：

　　一是仍停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系上。

　　二是尚未形成一整套的供應(yīng)商的評價體系，缺乏具體的量化指標(biāo)，主要側(cè)重于評價人員的主觀判斷，尤其是總經(jīng)理的權(quán)力很大，因此評價結(jié)果容易受到人為因素的影響。

　　三是沒有真正把企業(yè)納入供應(yīng)鏈，雖然區(qū)分了“多年業(yè)務(wù)往來”和“第一次供應(yīng)重要物資”的供方，但并沒有與有“多年業(yè)務(wù)往來”的供應(yīng)商建立共同的遠期目標(biāo)(如通過技術(shù)或產(chǎn)品的共同開發(fā)提高雙方的核心競爭力等)，沒有體現(xiàn)共擔(dān)風(fēng)險和共享收益，沒有實現(xiàn)信息的共享和建立即時的交流渠道，因此這種合作不是一種真正需要廣泛深入合作的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。

　　四是沒有建立供應(yīng)商評價與選擇的模型，在評價不同類型供應(yīng)商時只能采取一視同仁的方法，且對供應(yīng)商的評價和選擇需要占用雙方大量的時間和資源，可能會產(chǎn)生資源的浪費，從而導(dǎo)致評價結(jié)果的實用性不強。

　　二、改進設(shè)想

　　1.與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種基于供應(yīng)鏈的長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，強調(diào)通過共同的努力實現(xiàn)共同的計劃和解決共同的問題，強調(diào)相互之間的信任與合作等，具體可按本論文中論述的企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的步驟來開展工作。為此，首先要正確評價和選擇供應(yīng)商，然后要加強供應(yīng)商關(guān)系管理。

　　2.加強供應(yīng)商關(guān)系管理

　　(1)供應(yīng)商關(guān)系管理概念。供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Re-lationship Management， SRM)，是企業(yè)供應(yīng)鏈(Supply Chain)上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供應(yīng)商(包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等)以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進行全面的管理與支持。

　　有效的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)將能夠幫助企業(yè)增進與供應(yīng)商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業(yè)改進生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應(yīng)商分析、優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)商選擇決策。據(jù)著名咨詢公司Gartner的預(yù)測：到2005年，無論企業(yè)采用SRM系統(tǒng)與否，企業(yè)在供應(yīng)商管理上也將明顯地向SRM的方法論靠近，否則其利潤將有可能下降2個百分點。另據(jù)有關(guān)資料表明，利用SRM解決方案的企業(yè)可使其采購成本削減20%。

　　(2)加強供應(yīng)商關(guān)系管理。加強該磨料磨具公司供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)建立在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)有供應(yīng)商進行分類并一一納入其供應(yīng)鏈分別管理，做好需求分析，建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)以便于企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系。具體來講包括以下幾個方面：

　?、僮龊脤⒐?yīng)商的分類管理工作。根據(jù)前面的分析，可以看出該磨料磨具公司已經(jīng)做出分類，但現(xiàn)有分類方法沒有考慮供應(yīng)鏈上的合作，對此可采取將供應(yīng)商分成交易型、戰(zhàn)略型和大額型三種。一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應(yīng)商，對此類供應(yīng)商，應(yīng)加強與其聯(lián)系，但不作為重要供應(yīng)商;戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商，對于此類供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)與其建立合作伙伴關(guān)系，共享計劃、產(chǎn)品設(shè)計等相關(guān)信息，企業(yè)應(yīng)主動地引導(dǎo)、改變和管理他們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式;大額型供應(yīng)商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應(yīng)商，對于此類供應(yīng)商，應(yīng)建立即時的交流渠道，及時與供應(yīng)商進行充分溝通。這樣，企業(yè)針對不同類型的供應(yīng)商，區(qū)別對待，制定出不同的管理方法，以實現(xiàn)供應(yīng)商的有效管理。

　　②做好需求分析。準(zhǔn)確、及時的需求分析是企業(yè)決策制定的一個先決條件，在采購方面也是如此。隨著供應(yīng)商隊伍專業(yè)化的發(fā)展，準(zhǔn)確及時的采購可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產(chǎn)又要同時滿足市場和客戶的要求。通過加強供應(yīng)商關(guān)系管理，能夠整合內(nèi)部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或者服務(wù)的需求進行戰(zhàn)略部署，以減少日常生產(chǎn)運作中意想不到的問題。

　?、劢㈦娮訑?shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實現(xiàn)電子商務(wù)。通過建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，企業(yè)可以快速獲得信息，提供更好的服務(wù)，減少紙面作業(yè)，提高生產(chǎn)力，減低成本，加快資金周轉(zhuǎn)速度，有效地控制庫存和組織生產(chǎn)。

　　三、供應(yīng)商的評價與選擇分析

　　(一)建立供應(yīng)商的評價體系

　　應(yīng)該選擇在企業(yè)原料生產(chǎn)行業(yè)具備高度專業(yè)化技術(shù)核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最合適的供應(yīng)商。評價時可建立指標(biāo)體系，作為選擇供應(yīng)商的主要依據(jù)，這樣可克服單純?nèi)藛T主觀判斷的不足，有利于選擇出最佳供應(yīng)商。

　　(二)供應(yīng)商的綜合評價

　　本文結(jié)合該企業(yè)的特點，建立了供應(yīng)商評價的多級綜合評價模型，同時對專家也通過構(gòu)造兩兩判斷矩陣的方法來確定其權(quán)重，即采用基于專家權(quán)重的層次分析法來評價供應(yīng)商，從而給出對供應(yīng)商的更恰當(dāng)?shù)脑u價結(jié)果。

　　假設(shè)某供應(yīng)鏈的核心企業(yè)(中小制造企業(yè))正在尋求具有某些合作能力的企業(yè)共有 m個，為了評估這些企業(yè)，成立一個由P位專家組成的評估小組，專家由核心企業(yè)聘請。他們可以分散在不同的地點，通過信函或傳真等與核心企業(yè)進行聯(lián)系。然后，采用基于專家權(quán)重的層次分析法對各候選企業(yè)進行綜合評價。該評價方法的步驟如下：

　　1.建立供應(yīng)商的評價指標(biāo)體系

　　在供應(yīng)商具體評價前，應(yīng)根據(jù)實際情況選擇確定評價指標(biāo)。整體來看，可分為三個層次，即：目標(biāo)層――選擇出最佳供應(yīng)商A;準(zhǔn)則層――包括質(zhì)量系統(tǒng)B1、價格系統(tǒng)B2、合作態(tài)度B3、準(zhǔn)時交貨B4、綜合素質(zhì)B5、因素層――包括合格品率C1、訂單完成率C2……等。按此層次結(jié)構(gòu)建立評價指標(biāo)體系。準(zhǔn)則層中i個因素，因素層有N個因素。

　　2.確定影響因素的權(quán)重系數(shù)

　　設(shè)評價指標(biāo)體系中有n個影響因素。由各個專家根據(jù)層次分析法給出每個影響因素的相對重要性，得到P個判斷矩陣，具體步驟如下：

　　(1)構(gòu)造判斷矩陣

　　此處采用1-9標(biāo)度法來構(gòu)造判斷矩陣。1-9標(biāo)度法是對不同情況的評比給出下表所示的數(shù)量標(biāo)度。

　　根據(jù)圖1所示的層次結(jié)構(gòu)圖和1-9標(biāo)度法，由準(zhǔn)則層針對目標(biāo)層有B1，B2，…，BιL個評價指標(biāo)因素，每個指標(biāo)因素與其余指標(biāo)之間的重要程度之比，可以形成P個L×L階矩陣，稱為判斷矩陣。

　　其中Brii=1;Brij×Brji=1;i，j=1，2…ι;r=1，2，…，p (1)

　　(2)權(quán)重的確定和評估分值的確定

　　如何求出反應(yīng)各個因素相對重要程度的權(quán)重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其權(quán)重的方法很多，在此采用方根法來求得各因素的權(quán)重系數(shù)，具體步驟如下：

　?、儆嬎忝總€判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值

　　即為所求權(quán)重矢量的近似值，也就是準(zhǔn)則層各因素相對于目標(biāo)層的相對權(quán)重。

　　③計算判斷矩陣一致性指標(biāo)，檢驗其一致性。計算出判斷矩陣的最大特征值λmax

　　λmax=∑ r=1，2，…，p(4)

　　其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i個元素。

　　同理求出因素層各子指標(biāo)相對于準(zhǔn)則層父指標(biāo)的相對權(quán)重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)， r=1，2，…，p。

　　組合權(quán)重求出因素層子指標(biāo)相對目標(biāo)層的相對權(quán)重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，?�?鴉i=1，2，…，n?鴉r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的評價子指標(biāo)，這樣就得到了因素層各指標(biāo)因素相對于目標(biāo)層總目標(biāo)因素的權(quán)重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一個n×p階矩陣R′。

　　3.確定專家的權(quán)重系數(shù)

　　核心企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)驗和專家所擅長的領(lǐng)域，采用構(gòu)造判斷矩陣的方法來確定每位專家在專家組的相對重要性，即確定出每位專家的權(quán)重系數(shù)。核心企業(yè)按照 (1)式的方法給出判斷矩陣如下：

　　再按照前面的方法計算出各專家的權(quán)重為r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。

　　4.確定綜合權(quán)重系數(shù)

　　根據(jù)(2)得到的n×p階矩陣R′和(3)計算出的專家權(quán)重，確定綜合權(quán)重系數(shù)，即按照R′×r的方法計算出各因素的最終的權(quán)值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再對該權(quán)值進行歸一化處理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。

　　5.構(gòu)建評估矩陣

　　由專家組成員對每一個候選企業(yè)按每一個影響因素進行評估，每個企業(yè)針對每個影響因素的評估值構(gòu)成一個m×n的評估矩陣R″，該評估矩陣為一標(biāo)準(zhǔn)化量值矩陣。所以，有必要對各企業(yè)提供的原始數(shù)據(jù)進行標(biāo)準(zhǔn)量化，評價指標(biāo)中既有定量的指標(biāo)又有定性的指標(biāo)，且有一些指標(biāo)是越大越好型的，例如合格品率、產(chǎn)品的穩(wěn)定性、裝備與能力、訂單完成率、財務(wù)狀況、JIT應(yīng)變能力等;而有一些指標(biāo)則是越小越好型的，例如價格水平等。標(biāo)準(zhǔn)量化的方法如下：

　　(1)定量指標(biāo)

　　對于越大越好型的定量指標(biāo)利用(6)式可直接進行轉(zhuǎn)換，即

　　其中αij為各企業(yè)針對這些指標(biāo)提供的原始數(shù)據(jù)。

　　(2)定性指標(biāo)分兩步標(biāo)準(zhǔn)量化

　?、賹⒍ㄐ灾笜?biāo)定量化

　　對于越大越好型的按照表1進行轉(zhuǎn)換，對于越小越好型的按照表2進行轉(zhuǎn)換。

　?、趯⒍炕蟮臄?shù)據(jù)再按定量指標(biāo)的方法標(biāo)準(zhǔn)量化。

　　(3)最后得到一個標(biāo)準(zhǔn)化量值的矩陣

　　計算出各企業(yè)針對每一個影響因素的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)Mik。

　　6.綜合評價

　　計算各候選企業(yè)各項目中的最終分值Sij，找出最高分，即為獲選企業(yè)，即最優(yōu)的供應(yīng)商。計算方法為：

　　Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m (9)

　　利用式(9)計算出各候選企業(yè)的總的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)S：

　　S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T

　　由上述計算可知，各企業(yè)總的優(yōu)先分?jǐn)?shù)的排序為：S1>S3 >S2 >S4， 第一個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)最高，則該公司將選擇企業(yè)1 作為供應(yīng)商。

　　四、結(jié)束語

　　本文選擇基于專家權(quán)重的層次分析法對中小制造企業(yè)供應(yīng)商進行了評價，建立了供應(yīng)商評價的多級綜合評價模型，得到了比較理想的結(jié)果，并將該法應(yīng)用到該磨料磨具有限公司的供應(yīng)商評價與選擇的分析中去，表明該方法具有較強的理論性和可操作性。

　　參考文獻：

　　[1]劉曉菊，曾建潮.基于AHP和模糊方法的供應(yīng)鏈合作伙伴的評價與選擇[J].太原重型機械學(xué)院學(xué)報，2004，(2).

　　[2]白春杰，吳曉平，黃登斌.基于專家權(quán)重的綜合評價研究[J].海軍工程大學(xué)學(xué)報，2004，(3).

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