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供應(yīng)商的選擇與管理論文

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供應(yīng)商的選擇與管理論文

  目前對供應(yīng)商選擇的數(shù)據(jù)處理模式較多,如傳統(tǒng)的直觀選擇法、招標法、采購成本法等,下面是小編為大家精心推薦的供應(yīng)商的選擇與管理論文,希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

  供應(yīng)商的選擇與管理論文篇一

  試論供應(yīng)商的評價與選擇

  [摘 要] 本文從實際角度對供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀進行了分析,找出不足之處,提出了改進的建議和設(shè)想。建立了供應(yīng)商評價的多級評價指標體系和基于層次分析法的綜合評價模型,提出了供應(yīng)商選擇的實施步驟。

  [關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商選擇 ;綜合評價;層次分析法

  [中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)04-0063-03

  [作者簡介] 韓雅麗,鹽城工學(xué)院講師,碩士,研究方向為管理工程、工業(yè)工程。(江蘇 鹽城 224003)

  據(jù)投資銀行Stephens的一項調(diào)查顯示:現(xiàn)在采購及購買成本占到了整個銷貨成本(Cost of Goods Sold, COGS)的60%,而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是,現(xiàn)代制造型企業(yè)越來越依賴于供應(yīng)商為企業(yè)制成品所提供的增值部件。可見,企業(yè)的物料供應(yīng)策略、供應(yīng)商管理策略對于企業(yè)總成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量的保證以及交貨期的保證有了越來越重要的意義,因此,本文擬從降低公司的采購成本角度出發(fā),采用定性與定量結(jié)合的方法,對其供應(yīng)商的評價與選擇進行研究,建立起基于供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評價體系和選擇方法。

  一、供應(yīng)商管理現(xiàn)狀及問題分析

  某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術(shù)企業(yè),企業(yè)總資產(chǎn)7533萬元,資產(chǎn)負債率為8.2%,職工232人,擁有20號砂布生產(chǎn)自動流水線和先進的自動化控制儀器,靜電植砂設(shè)備及柔曲加工技術(shù)。公司具有較強的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。雖然銷售市場行情很好,但是企業(yè)的利潤并不理想。其主要問題在于采取及購買成本過高。從公司對供應(yīng)商管理角度來看,雖然該公司已建立起一套對供應(yīng)商評價的方法,但從整體來看還存在著一些不足,具體表現(xiàn)如下:

  一是仍停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系上。

  二是尚未形成一整套的供應(yīng)商的評價體系,缺乏具體的量化指標,主要側(cè)重于評價人員的主觀判斷,尤其是總經(jīng)理的權(quán)力很大,因此評價結(jié)果容易受到人為因素的影響。

  三是沒有真正把企業(yè)納入供應(yīng)鏈,雖然區(qū)分了“多年業(yè)務(wù)往來”和“第一次供應(yīng)重要物資”的供方,但并沒有與有“多年業(yè)務(wù)往來”的供應(yīng)商建立共同的遠期目標(如通過技術(shù)或產(chǎn)品的共同開發(fā)提高雙方的核心競爭力等),沒有體現(xiàn)共擔風險和共享收益,沒有實現(xiàn)信息的共享和建立即時的交流渠道,因此這種合作不是一種真正需要廣泛深入合作的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。

  四是沒有建立供應(yīng)商評價與選擇的模型,在評價不同類型供應(yīng)商時只能采取一視同仁的方法,且對供應(yīng)商的評價和選擇需要占用雙方大量的時間和資源,可能會產(chǎn)生資源的浪費,從而導(dǎo)致評價結(jié)果的實用性不強。

  二、改進設(shè)想

  1.與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種基于供應(yīng)鏈的長期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系,強調(diào)通過共同的努力實現(xiàn)共同的計劃和解決共同的問題,強調(diào)相互之間的信任與合作等,具體可按本論文中論述的企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的步驟來開展工作。為此,首先要正確評價和選擇供應(yīng)商,然后要加強供應(yīng)商關(guān)系管理。

  2.加強供應(yīng)商關(guān)系管理

  (1)供應(yīng)商關(guān)系管理概念。供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Re-lationship Management, SRM),是企業(yè)供應(yīng)鏈(Supply Chain)上的一個基本環(huán)節(jié),它建立在對企業(yè)的供應(yīng)商(包括原料供應(yīng)商,設(shè)備及其他資源供應(yīng)商,服務(wù)供應(yīng)商等)以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎(chǔ)上,對供應(yīng)商的現(xiàn)狀、歷史,提供的產(chǎn)品或服務(wù),溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進行全面的管理與支持。

  有效的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)將能夠幫助企業(yè)增進與供應(yīng)商的交流并與其建立起更有效的合作,同時也能夠幫助企業(yè)改進生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應(yīng)商分析、優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)商選擇決策。據(jù)著名咨詢公司Gartner的預(yù)測:到2005年,無論企業(yè)采用SRM系統(tǒng)與否,企業(yè)在供應(yīng)商管理上也將明顯地向SRM的方法論靠近,否則其利潤將有可能下降2個百分點。另據(jù)有關(guān)資料表明,利用SRM解決方案的企業(yè)可使其采購成本削減20%。

  (2)加強供應(yīng)商關(guān)系管理。加強該磨料磨具公司供應(yīng)商關(guān)系管理應(yīng)建立在與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上,將現(xiàn)有供應(yīng)商進行分類并一一納入其供應(yīng)鏈分別管理,做好需求分析,建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)以便于企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系。具體來講包括以下幾個方面:

 ?、僮龊脤⒐?yīng)商的分類管理工作。根據(jù)前面的分析,可以看出該磨料磨具公司已經(jīng)做出分類,但現(xiàn)有分類方法沒有考慮供應(yīng)鏈上的合作,對此可采取將供應(yīng)商分成交易型、戰(zhàn)略型和大額型三種。一般來講,交易型是指為數(shù)眾多,但交易金額較小的供應(yīng)商,對此類供應(yīng)商,應(yīng)加強與其聯(lián)系,但不作為重要供應(yīng)商;戰(zhàn)略型供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應(yīng)商,對于此類供應(yīng)商,企業(yè)應(yīng)與其建立合作伙伴關(guān)系,共享計劃、產(chǎn)品設(shè)計等相關(guān)信息,企業(yè)應(yīng)主動地引導(dǎo)、改變和管理他們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式;大額型供應(yīng)商指交易數(shù)額巨大,戰(zhàn)略意義一般的供應(yīng)商,對于此類供應(yīng)商,應(yīng)建立即時的交流渠道,及時與供應(yīng)商進行充分溝通。這樣,企業(yè)針對不同類型的供應(yīng)商,區(qū)別對待,制定出不同的管理方法,以實現(xiàn)供應(yīng)商的有效管理。

  ②做好需求分析。準確、及時的需求分析是企業(yè)決策制定的一個先決條件,在采購方面也是如此。隨著供應(yīng)商隊伍專業(yè)化的發(fā)展,準確及時的采購可以節(jié)省開支,取得市場上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產(chǎn)又要同時滿足市場和客戶的要求。通過加強供應(yīng)商關(guān)系管理,能夠整合內(nèi)部和外部資源,建立起高效能的組織采購,對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或者服務(wù)的需求進行戰(zhàn)略部署,以減少日常生產(chǎn)運作中意想不到的問題。

 ?、劢㈦娮訑?shù)據(jù)交換系統(tǒng),實現(xiàn)電子商務(wù)。通過建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng),企業(yè)可以快速獲得信息,提供更好的服務(wù),減少紙面作業(yè),提高生產(chǎn)力,減低成本,加快資金周轉(zhuǎn)速度,有效地控制庫存和組織生產(chǎn)。

  三、供應(yīng)商的評價與選擇分析

  (一)建立供應(yīng)商的評價體系

  應(yīng)該選擇在企業(yè)原料生產(chǎn)行業(yè)具備高度專業(yè)化技術(shù)核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最合適的供應(yīng)商。評價時可建立指標體系,作為選擇供應(yīng)商的主要依據(jù),這樣可克服單純?nèi)藛T主觀判斷的不足,有利于選擇出最佳供應(yīng)商。

  (二)供應(yīng)商的綜合評價

  本文結(jié)合該企業(yè)的特點,建立了供應(yīng)商評價的多級綜合評價模型,同時對專家也通過構(gòu)造兩兩判斷矩陣的方法來確定其權(quán)重,即采用基于專家權(quán)重的層次分析法來評價供應(yīng)商,從而給出對供應(yīng)商的更恰當?shù)脑u價結(jié)果。

  假設(shè)某供應(yīng)鏈的核心企業(yè)(中小制造企業(yè))正在尋求具有某些合作能力的企業(yè)共有 m個,為了評估這些企業(yè),成立一個由P位專家組成的評估小組,專家由核心企業(yè)聘請。他們可以分散在不同的地點,通過信函或傳真等與核心企業(yè)進行聯(lián)系。然后,采用基于專家權(quán)重的層次分析法對各候選企業(yè)進行綜合評價。該評價方法的步驟如下:

  1.建立供應(yīng)商的評價指標體系

  在供應(yīng)商具體評價前,應(yīng)根據(jù)實際情況選擇確定評價指標。整體來看,可分為三個層次,即:目標層――選擇出最佳供應(yīng)商A;準則層――包括質(zhì)量系統(tǒng)B1、價格系統(tǒng)B2、合作態(tài)度B3、準時交貨B4、綜合素質(zhì)B5、因素層――包括合格品率C1、訂單完成率C2……等。按此層次結(jié)構(gòu)建立評價指標體系。準則層中i個因素,因素層有N個因素。

  2.確定影響因素的權(quán)重系數(shù)

  設(shè)評價指標體系中有n個影響因素。由各個專家根據(jù)層次分析法給出每個影響因素的相對重要性,得到P個判斷矩陣,具體步驟如下:

  (1)構(gòu)造判斷矩陣

  此處采用1-9標度法來構(gòu)造判斷矩陣。1-9標度法是對不同情況的評比給出下表所示的數(shù)量標度。

  根據(jù)圖1所示的層次結(jié)構(gòu)圖和1-9標度法,由準則層針對目標層有B1,B2,…,BιL個評價指標因素,每個指標因素與其余指標之間的重要程度之比,可以形成P個L×L階矩陣,稱為判斷矩陣。

  其中Brii=1;Brij×Brji=1;i,j=1,2…ι;r=1,2,…,p (1)

  (2)權(quán)重的確定和評估分值的確定

  如何求出反應(yīng)各個因素相對重要程度的權(quán)重矢量Br,其中Br=(Br1,Br2,…,Brl)T,∑Bri=1,r=1,2,…,p.求其權(quán)重的方法很多,在此采用方根法來求得各因素的權(quán)重系數(shù),具體步驟如下:

  ①計算每個判斷矩陣每行所有元素的幾何平均值

  即為所求權(quán)重矢量的近似值,也就是準則層各因素相對于目標層的相對權(quán)重。

 ?、塾嬎闩袛嗑仃囈恢滦灾笜?,檢驗其一致性。計算出判斷矩陣的最大特征值λmax

  λmax=∑ r=1,2,…,p(4)

  其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i個元素。

  同理求出因素層各子指標相對于準則層父指標的相對權(quán)重,得到Cr=(Cr1,Cr2,…,CrmT), r=1,2,…,p。

  組合權(quán)重求出因素層子指標相對目標層的相對權(quán)重,即ωri=BrjCri,其中j=1,2,…,?�?鴉i=1,2,…,n?鴉r=1,2,…,p,并且Cri是Brj的評價子指標,這樣就得到了因素層各指標因素相對于目標層總目標因素的權(quán)重,即ωr=(ωr1,ωr2,…,ωrn)T,r=1,2,…,p,形成一個n×p階矩陣R′。

  3.確定專家的權(quán)重系數(shù)

  核心企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)驗和專家所擅長的領(lǐng)域,采用構(gòu)造判斷矩陣的方法來確定每位專家在專家組的相對重要性,即確定出每位專家的權(quán)重系數(shù)。核心企業(yè)按照 (1)式的方法給出判斷矩陣如下:

  再按照前面的方法計算出各專家的權(quán)重為r=(r1,r2,…,rp)T。其中∑ri=1,0≤ri≤1。

  4.確定綜合權(quán)重系數(shù)

  根據(jù)(2)得到的n×p階矩陣R′和(3)計算出的專家權(quán)重,確定綜合權(quán)重系數(shù),即按照R′×r的方法計算出各因素的最終的權(quán)值ω=(ω1,ω2,…,ωp)T,然后再對該權(quán)值進行歸一化處理,后得到ω=(ω1,ω2,…,ωp)T。

  5.構(gòu)建評估矩陣

  由專家組成員對每一個候選企業(yè)按每一個影響因素進行評估,每個企業(yè)針對每個影響因素的評估值構(gòu)成一個m×n的評估矩陣R″,該評估矩陣為一標準化量值矩陣。所以,有必要對各企業(yè)提供的原始數(shù)據(jù)進行標準量化,評價指標中既有定量的指標又有定性的指標,且有一些指標是越大越好型的,例如合格品率、產(chǎn)品的穩(wěn)定性、裝備與能力、訂單完成率、財務(wù)狀況、JIT應(yīng)變能力等;而有一些指標則是越小越好型的,例如價格水平等。標準量化的方法如下:

  (1)定量指標

  對于越大越好型的定量指標利用(6)式可直接進行轉(zhuǎn)換,即

  其中αij為各企業(yè)針對這些指標提供的原始數(shù)據(jù)。

  (2)定性指標分兩步標準量化

  ①將定性指標定量化

  對于越大越好型的按照表1進行轉(zhuǎn)換,對于越小越好型的按照表2進行轉(zhuǎn)換。

 ?、趯⒍炕蟮臄?shù)據(jù)再按定量指標的方法標準量化。

  (3)最后得到一個標準化量值的矩陣

  計算出各企業(yè)針對每一個影響因素的標準分數(shù)Mik。

  6.綜合評價

  計算各候選企業(yè)各項目中的最終分值Sij,找出最高分,即為獲選企業(yè),即最優(yōu)的供應(yīng)商。計算方法為:

  Sij=R″×ω=∑ωkMik,i=1,2,…,m (9)

  利用式(9)計算出各候選企業(yè)的總的標準分數(shù)S:

  S=(0.6323,0.4545,0.5900,0.2175)T

  由上述計算可知,各企業(yè)總的優(yōu)先分數(shù)的排序為:S1>S3 >S2 >S4, 第一個企業(yè)的標準分數(shù)最高,則該公司將選擇企業(yè)1 作為供應(yīng)商。

  四、結(jié)束語

  本文選擇基于專家權(quán)重的層次分析法對中小制造企業(yè)供應(yīng)商進行了評價,建立了供應(yīng)商評價的多級綜合評價模型,得到了比較理想的結(jié)果,并將該法應(yīng)用到該磨料磨具有限公司的供應(yīng)商評價與選擇的分析中去,表明該方法具有較強的理論性和可操作性。

  參考文獻:

  [1]劉曉菊,曾建潮.基于AHP和模糊方法的供應(yīng)鏈合作伙伴的評價與選擇[J].太原重型機械學(xué)院學(xué)報,2004,(2).

  [2]白春杰,吳曉平,黃登斌.基于專家權(quán)重的綜合評價研究[J].海軍工程大學(xué)學(xué)報,2004,(3).

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