戴爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理論文(2)
戴爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理論文篇二
戴爾企業(yè)商業(yè)管理經(jīng)驗
[摘 要]有關(guān)Dell在中國的商業(yè)模式和成功經(jīng)驗伴隨著大規(guī)模的廣告頻頻見諸于各大報刊，Dell在中國就真的會趕上并超過IBM，直逼聯(lián)想嗎?Dell在中國是真的直銷模式嗎?Dell在中國會成功嗎?另外一方面有關(guān)Dell產(chǎn)品品質(zhì)的投訴，對Dell服務(wù)的不滿也不絕于耳?？磥砦覀冇斜匾プ呓@個世界電腦業(yè)巨人，了解Dell的文化，接觸真實的Dell中國，看一看我們是不是能夠放心地去購買和使用Dell產(chǎn)品。
[關(guān)鍵詞]模式 管理 經(jīng)驗
一、研究背景及意義
戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1 000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。
二、戴爾公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
戴爾公司實施以客戶為中心的市場戰(zhàn)略，竭誠的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)隊伍。在不同的領(lǐng)域為客戶提供服務(wù)，如：企業(yè)，政府，金融，教育科研等。擁有準(zhǔn)確的市場定位。 戴爾的商業(yè)模式主要是直銷模式。
戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。
戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價格幅度調(diào)整也造就了“熱戴爾”。
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經(jīng)營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯(lián)系，廠商接收到消費者的訂購信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶進(jìn)行安裝，并提供售后支持。對于家庭及中小企業(yè)客戶，大多數(shù)是通過電話進(jìn)行直接銷售;針對大型行業(yè)用戶，則通過基于現(xiàn)場的實地銷售，與其建立面對面的直接關(guān)系。無論面向哪類客戶，戴爾均強(qiáng)調(diào)直接的客戶體驗。
直接經(jīng)營模式的最大特點在于不經(jīng)過任何代理商、經(jīng)銷商或終端零售商，實現(xiàn)了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”，從而使廠家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運行，并且確保了統(tǒng)一的價格體系，避免了部分經(jīng)銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導(dǎo)致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，并實現(xiàn)按需和個性化的定制。
三、優(yōu)點
隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。1999年，戴爾公司在美國計算機(jī)制造市場的占有率達(dá)到16%，名列全美第一;進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2%，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計算機(jī)配件，只從事個性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了IBM、康柏、惠普等眾多技術(shù)實力雄厚的公司。
論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”。 事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理――就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈。“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。” 該公司分管物流配送的副總裁迪克•亨特一語道破天機(jī)
優(yōu)秀的物流
1.機(jī)動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)
減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個沉重的負(fù)擔(dān)。而如果使用第三方物流公司不僅減少設(shè)施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。
2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡
又能穩(wěn)定的客戶及供貨商，確保在任何時候都能應(yīng)付自如，讓自己不出現(xiàn)供貨緊張或滯銷的現(xiàn)象。
3.電子化貫串整個供應(yīng)鏈流程
大企業(yè)一般網(wǎng)絡(luò)也比較大，網(wǎng)管分的很細(xì)的：有負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)系統(tǒng)服務(wù)器的、負(fù)責(zé)交換路由的、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)安全的等等，每個企業(yè)的情況都不大一樣，但基本上都會分為網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)兩大方面，服務(wù)器、存儲相關(guān)的軟硬件一般是在主機(jī)里面，交換、路由、防火墻、負(fù)載均衡等一般在網(wǎng)絡(luò)里面。
四、存在的問題
戴爾高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架勢靈活到價格幅度調(diào)整也造就了“熱戴爾”。
存在的問題
1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業(yè)等新興市場銷售乏力
2.直銷模式不適應(yīng)于新興市場、中小企業(yè)市場、消費市場
3.戴爾中國內(nèi)部：一直希望渠道變革;戴爾總部：一直猶豫未決;第四任總裁麥大偉：堅決否認(rèn)將改變戴爾中國的直接模式。
4.人才流失嚴(yán)重，戴爾在中國PC市場份額的不斷下滑
5.網(wǎng)站的頁面過于單一，產(chǎn)品簡介不夠詳細(xì)不夠系統(tǒng)化，明了化。
6.直銷模式在中國沒有打開大的局面，因為中國的信用制度才開始，缺乏遠(yuǎn)程支付手段，而且計算機(jī)對中國人來說屬于較大的消費，國人喜歡看貨再買，并且與賣主建立一定的系統(tǒng)維護(hù)“合約”，戴爾那種活不見人的銷售方式暫時難以被普遍接受。(即使在美國，戴爾的售后服務(wù)的不足也已經(jīng)產(chǎn)生了相當(dāng)負(fù)面的影響，很多人抱怨戴爾雇傭的印度接線員聽不懂美國英語)
7.今天，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。戴爾在1996年加入了電子商務(wù)功能，推動商業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。今天，基于微軟公司W(wǎng)indowsNT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40-50%。戴爾PowerEdge服務(wù)器運作，包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽?？蛻艨梢栽u估多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。
五、人們對戴爾公司的評價
我看了若干分析PC競爭的文章，無一例外發(fā)現(xiàn)大家對新聯(lián)想抱有過高的預(yù)期，或者對戴爾的潛力過于不屑，又或者對整個PC競爭局勢缺乏深刻的見地。無論是撰文為聯(lián)想支招，還是談品牌致勝，仰或其它，事實上，我們借用GE原CEO韋爾奇先生的一句話“不要欺騙自己，事實上就是這樣”，現(xiàn)實情況不容樂觀。
1.戴爾全球難敵
為什么世界驚呼“撼山易，撼戴爾難”?為什么新聯(lián)想，新惠普命在一懸?如果不對戴爾模式進(jìn)行深刻刨析，很容易走上教條主義，為品牌而品牌，為營銷而營銷，為技術(shù)而技術(shù)。
是什么令一個與聯(lián)想同時起步，比IBM、康柏還要晚得多的后起之繡在全世界PC行業(yè)吹枯拉朽，勢如破竹?回答是戴爾模式。世界上有很多研究者在討論戴爾模式，得出的結(jié)論千奇百怪，但模式的核心是：直接模式(有很多人理解成直銷模式，令人郁悶)、低成本、高品質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)化。下面我們就來一一分析。
2.可怕的戴爾模式
戴爾的直接模式不等同于直銷模式，后者只不過是銷售的扁平化嘗試而戴爾的直接模式有兩層含義：一是直接面向原材料供應(yīng)商，二是直接面向客戶。在這一模式中，戴爾建立起了一套全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，就像張瑞敏所說“在戴爾，它的每一個產(chǎn)品都有定單，它通過成熟網(wǎng)絡(luò)，每20秒整合一次定單”。在這種模式下，戴爾通過其標(biāo)準(zhǔn)化的管理，打造了強(qiáng)大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應(yīng)商的殺手锏，戴爾通常一年最少能銷售5000萬臺電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬盤、5000萬個網(wǎng)絡(luò)適配器等等，這么大的定單對任何一家供應(yīng)商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處于強(qiáng)勢地位，要求供應(yīng)商業(yè)必須按照戴爾的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，例如，必須滿足“隨要隨到，隨時送貨”，而且戴爾不一次采購5000萬個配件，而是小批量進(jìn)貨，例如一次進(jìn)貨5000，或者10000，但總體采購量不變，完全根據(jù)定單來要求供應(yīng)商送貨。另外，戴爾必須要求供應(yīng)商每年進(jìn)行成本強(qiáng)制性削減與品質(zhì)強(qiáng)制性提高，否則解除供應(yīng)資格。為了滿足戴爾的“零庫存”，供應(yīng)商還必須在戴爾工廠附近建立倉庫以快速響應(yīng)戴爾強(qiáng)大的客戶凝聚能力和龐大的定單資源。而且在途原材料在沒有進(jìn)入戴爾的加工廠之前，其所有權(quán)歸供應(yīng)商，換句話說此時一切費用仍由供應(yīng)商承擔(dān)。對于物流商來說，要求同樣苛刻，例如要求在2天內(nèi)必須以最低成本最快速度最安全方式把產(chǎn)品送到客戶手中。
3.未來
令人扼腕的是，當(dāng)戴爾在快速成長的時候，我們的民族驕傲――聯(lián)想?yún)s在不止一次地犯著大的戰(zhàn)略錯誤，從進(jìn)軍多元化失利，到回歸PC。邁克爾說過“戴爾能夠成功，不是因為我們厲害，而是因為我們的對手總是在犯著這樣那樣的戰(zhàn)略錯誤”。 當(dāng)然不僅是聯(lián)想，包括原來PC的老大康柏收購DEC、惠普收購康柏，誰不在不止一次地犯著老掉牙的戰(zhàn)略錯誤?犯為技術(shù)而技術(shù)的錯誤。事實上當(dāng)康柏收購DEC時，對手們都信心十足地說戴爾是如何如何一家不值一提的公司，沒有技術(shù);當(dāng)惠普收購康柏時，惠普CEO卡莉甚至說“戴爾是一家不怎樣的公司，沖其量是一家銷售公司而已”;當(dāng)聯(lián)想柳傳志在2000年誓師大會上宣讀《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚》時，說戴爾不過是一家賣電腦的對手而已，沒技術(shù)。事似人非，今天，康柏消失在了歷史的舞臺上，惠普不僅PC失手而且其利潤核心的打印機(jī)業(yè)務(wù)也受到戴爾的低成本威脅朝不保夕，藍(lán)色巨人IBM永遠(yuǎn)地退出了PC，聯(lián)想20年來還在中國本土苦苦掙扎。不禁讓我感嘆到“問天下誰是英雄，劍在手誰與爭峰?”
六、解決途徑
1.,產(chǎn)品的創(chuàng)新 主要從產(chǎn)品的種類、質(zhì)量、功能、包裝、服務(wù)等入手，當(dāng)然將產(chǎn)品看做是整體產(chǎn)品，又包括一切能滿足顧客需要的物品及勞務(wù)的創(chuàng)新。企業(yè)的一切的創(chuàng)新都?xì)w結(jié)到產(chǎn)品的創(chuàng)新，都是為了提供更多更好的滿足社會需要的產(chǎn)品。
2.要素的創(chuàng)新
包括生產(chǎn)原料 生產(chǎn)設(shè)備的創(chuàng)新，采用一種新的生產(chǎn)原料，更新或改造生產(chǎn)設(shè)備。
3.要素組合的創(chuàng)新
也就是員工的不同時空的協(xié)調(diào)方式的創(chuàng)新和生產(chǎn)要素不同時空組合的創(chuàng)新，以提高原材料和要素的利用效率。
4.企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略：戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的經(jīng)濟(jì)實體(一般指企業(yè)，如果企業(yè)間的某些部門達(dá)成聯(lián)盟關(guān)系，也適用此定義)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期聯(lián)合與合作協(xié)議。
結(jié)語
企業(yè)可以不做廣告，企業(yè)可以不做品牌，甚至可以不做產(chǎn)品，但是企業(yè)不能不做渠道，渠道建設(shè)是企業(yè)的立命之本。市場競爭，渠道制勝，渠道競爭，管理為重。
要有效率觀念。要樹立時不我待、只爭朝夕的理念，要有強(qiáng)烈的時效觀念和求真務(wù)實、雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)，做到遇事不推諉、不扯皮、不拖拉、不敷衍，不留工作過夜。要切實推行首問責(zé)任制和限時結(jié)辦制，立說立行，急事急辦，特事特辦，要事快辦，按時按量、保質(zhì)保效完成各項任務(wù)。要注重探索和把握辦公室工作的特點和規(guī)律，形成辦事高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、行為規(guī)范的工作機(jī)制。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱文雙.如何加強(qiáng)企業(yè)資金集約化管理，財會月刊(綜合)，2007年第1期
[2]易克等.公司資金集約化管理研究，當(dāng)代經(jīng)理人，2006年第8期
看了“戴爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理論文”的人還看：
戴爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理論文(2)
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