公路局財務(wù)管理論文

　　只有提高財務(wù)管理水平，才能提高企業(yè)整體管理質(zhì)量，更好地發(fā)展企業(yè)，達(dá)到企業(yè)盈利的最終目的。下面是小編為大家精心推薦的公路局財務(wù)管理論文的方法，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　公路局財務(wù)管理論文篇一

　　貨運改革后鐵路局財務(wù)管理模式的探討

　　【摘 要】財務(wù)管理是企業(yè)管理活動的重要環(huán)節(jié)之一。只有提高財務(wù)管理水平，才能提高企業(yè)整體管理質(zhì)量，更好地發(fā)展企業(yè)，達(dá)到企業(yè)盈利的最終目的。鐵路貨運系統(tǒng)改革就是要使鐵路貨運部門積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思路，主動邁向市場，而貨運中心是在改革下誕生的新興機構(gòu)，必定被賦予改革的重任。如何改革貨運中心的財務(wù)管理模式，使貨運中心面向市場，給鐵路局創(chuàng)造更多的盈利空間，是現(xiàn)代鐵路貨運部門必須要面對和思考的問題。本文分析了鐵路局傳統(tǒng)的財務(wù)清算方法中存在的利弊，提出一些建議， 并對改進(jìn)貨運中心財務(wù)管理模式提出相關(guān)的設(shè)想。

　　【關(guān)鍵詞】新形勢;鐵路貨運改革;財務(wù)管理模式

　　一、前言

　　隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路的跨越式發(fā)展改革不斷推進(jìn)，貨物運輸量呈現(xiàn)出不斷增長的態(tài)勢，而鐵路的運營方式也正逐步走向市場化，給鐵路貨運帶來了良好的發(fā)展機遇，同時也對鐵路貨運管理提出了更高的要求，因此，鐵路貨運改革勢在必行。而貨運中心是改革下誕生的新興機構(gòu)，必定被賦予改革的重任。

　　成立貨運中心并作為以盈利為主的獨立物流企業(yè)，是改善鐵路部門不良現(xiàn)狀的好辦法。貨運中心是鐵路貨運系統(tǒng)中直接面向客戶和市場的窗口，因此，貨運中心如何整合資源、理順管理關(guān)系，開拓營銷業(yè)務(wù)，有效發(fā)揮整體合力，是實現(xiàn)鐵路貨運改革的重要問題。鐵路局可以通過改進(jìn)財務(wù)清算辦法進(jìn)行財務(wù)管理，建立起適應(yīng)貨運中心的財務(wù)管理模式。

　　二、鐵路部門傳統(tǒng)財務(wù)清算方法的利弊

　　鐵路部門目前的財務(wù)清算方法是：實行“收支兩條線”的管理模式，即以客、貨運輸收入為主要來源的營業(yè)收入逐級、全部上繳鐵路局，最終上繳鐵路總公司，這些產(chǎn)生收入的單位主要集中在以客運業(yè)務(wù)為主的各大車站，如北京站、北京西站等，和以貨物運輸業(yè)務(wù)為主的車務(wù)段、貨運站，如通州西車務(wù)段、豐臺西站等。而為鐵路客、貨運輸提供服務(wù)的機務(wù)、車輛、工務(wù)、供電、電務(wù)等鐵路局下屬基層單位則是產(chǎn)生支出的單位，根據(jù)實際完成的工作量指標(biāo)及鐵路局制定的工作量定額來與鐵路局進(jìn)行費用清算，這其中包括：人員工資以及各種附加費、固定資產(chǎn)折舊費、為運輸業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)提供服務(wù)而發(fā)生的材料、燃料支出等各項費用，而以此為依據(jù)確定的數(shù)據(jù)作為運輸清算收入進(jìn)行帳務(wù)處理，因此，在支出單位，財務(wù)收支基本平衡，即運輸清算收入約等于實際運輸?shù)目傊С觥?/p>

　　這種財務(wù)清算辦法可以使鐵路局處于收入分配的主體地位，有利于鐵路局集中和掌控資源，掌握了主動權(quán)就有利于控制整體的成本支出。但是，由于要將客、貨運輸?shù)目傮w收入全部上繳，各個基層單位就成為了為完成工作指標(biāo)而存在的單純下屬部門，并不完全算是盈利單位，這在一定程度上削弱了基層單位員工的工作積極性和盈利動力。

　　隨著鐵路貨運體制的改革，這種財務(wù)清算辦法已經(jīng)無法滿足市場經(jīng)濟(jì)條件下鐵路部門的發(fā)展需求，因此，改進(jìn)財務(wù)清算模式就成了實現(xiàn)鐵路投資主體多元化、企業(yè)自主經(jīng)營的核心問題。

　　三、改進(jìn)財務(wù)清算方法的對策

　　改進(jìn)鐵路局財務(wù)清算方法的具體對策是：根據(jù)各個基層單位具體工作內(nèi)容和性質(zhì)，分別將其確定為盈利中心與成本中心。被確定為盈利中心的單位需要完成盈利工作，完成鐵路局下達(dá)的利潤指標(biāo);而被確定為成本中心的單位則需要根據(jù)鐵路局下達(dá)的工作指標(biāo)進(jìn)行成本控制，實行成本核算，以真實反映收支情況。

　　這種分別下達(dá)不同指標(biāo)的方法有利于各基層單位找準(zhǔn)自己的定位，明確自己的工作內(nèi)容，易于根據(jù)指標(biāo)開展工作，而且，被劃分為盈利中心的單位也會積極通過增加收入、節(jié)省開支等手段去努力完成利潤指標(biāo)，有利于提高員工的工作積極性和主動性。

　　因此，成立貨運中心是鐵路貨運部門改變運輸經(jīng)營模式和直接參與市場競爭的必要手段，它應(yīng)該是以盈利為主的物流單位，不能完全將它視為鐵路局的下屬部門或是其他基層單位。貨運中心是為了盈利而存在的，為此有必要改進(jìn)財務(wù)清算辦法，提高財務(wù)管理水平，從而激發(fā)貨運中心的活力，努力爭搶市場和創(chuàng)造效益，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，擴(kuò)大經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)鐵路局整體利潤空間的上升。

　　四、改進(jìn)鐵路貨運部門財務(wù)管理模式的設(shè)想

　　1.優(yōu)化財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

　　貨運中心由貨運站、裝卸公司和物流公司三部分組成。由于其下屬員工數(shù)量眾多，工作地點點多線長，所以目前多數(shù)采取的是集約化的管理核算形式。即，每個單位只設(shè)置一個會計部門和銀行帳戶，用來對本單位所有經(jīng)營活動進(jìn)行會計處理，并分別按月度、季度、年度完成會計報表，逐級上報鐵路局。這樣的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)過于單一，能夠進(jìn)行的會計工作也不多，而且存在工作效率低下，節(jié)奏拖沓等弊端，顯然無法滿足貨運中心的發(fā)展經(jīng)營需要，所以，應(yīng)該進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　財務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要思路是，建立貨運中心和隸屬于貨運中心的經(jīng)營中心，分設(shè)上下兩級的會計組織機構(gòu)，其中，貨運中心以宏觀控制為主，經(jīng)營中心作為主管經(jīng)營的主體部門，以實現(xiàn)利潤為主，充分發(fā)揮盈利職能，并建立起完善的激勵機制和約束機制，提升貨運中心的利潤空間。這種兩級制的優(yōu)勢是：

　　第一，符合財務(wù)精細(xì)化管理的需求。經(jīng)營中心作為直面市場的部門，承擔(dān)著完成利潤指標(biāo)的責(zé)任，因此，經(jīng)營中心必須要有獨立的會計組織，實時掌握經(jīng)營中心的經(jīng)營情況，才能明確發(fā)展方向。另外，設(shè)定和完善有效的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動經(jīng)營部員工的工作積極性，使他們主動完成目標(biāo)甚至是超越目標(biāo)。

　　第二，符合國家稅收制度的要求。由于貨運中心的管轄范圍很大，有的甚至跨越本省、市，而國家稅收制度要求，企業(yè)必須在經(jīng)營所在地進(jìn)行登記注冊，才能領(lǐng)取發(fā)票和繳納稅款，所以貨運中心存在較大的稅收風(fēng)險，而設(shè)立兩級財務(wù)組織則可以規(guī)避這樣的風(fēng)險。

　　第三，更有利于貨運中心的發(fā)展。貨運中心財務(wù)部門重在宏觀控制，承擔(dān)管理和監(jiān)督的責(zé)任，而下屬經(jīng)營中心財務(wù)部門則重在落實利潤目標(biāo)，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營核算和成本控制。各部門各司其職，能夠更好地提高財務(wù)管理質(zhì)量，提升經(jīng)濟(jì)效益。

　　2.優(yōu)化財務(wù)核算模式

　　兩級財務(wù)組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)核算模式也必將形成兩級化，這種兩級化體現(xiàn)在：

　　第一，獨立核算收入。兩級財務(wù)核算模式下，收入進(jìn)行獨立核算，從而實現(xiàn)使貨運中心成為獨立經(jīng)營的物流企業(yè)的目標(biāo)。

　　第二，全成本獨立核算。這種成本核算是根據(jù)業(yè)務(wù)類別進(jìn)行區(qū)分的，實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)的獨立成本核算，細(xì)化了核算內(nèi)容，更容易找出問題并及時采取措施，減少虧損或提升盈利空間。

　　第三，在運輸新產(chǎn)品時也要進(jìn)行獨立核算，以加強分析新產(chǎn)品項目的盈利空間，保證今后貨運項目的健康拓展。因此，今后按運輸產(chǎn)品或?qū)＞€來進(jìn)行獨立核算的方式將成為財務(wù)核算的核心內(nèi)容。

　　3.優(yōu)化資金管理模式

　　鐵路局傳統(tǒng)的資金管理模式是，采取運輸收入和支出兩條線分別管理的模式，即，將每天的收入層層上繳，鐵路局再根據(jù)各單位完成的工作量指標(biāo)對各單位需要支出的資金進(jìn)行調(diào)配，雖然這種方式可以對資金進(jìn)行高度的集中管理，但無疑非常的麻煩，而貨運改革后鐵路局必須直面市場，這種傳統(tǒng)的“收支兩條線”的資金管理模式必然無法適應(yīng)市場經(jīng)營的需要，因此，建議實行“一條線”資金管理模式，即實行資金差額上繳模式，也就是說，貨運中心作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨立核算的經(jīng)營個體，應(yīng)該有相對獨立的資金管理和使用權(quán)，而鐵路局只實行資金統(tǒng)一監(jiān)管既可。這樣不但確保了貨運中心的自主權(quán)，激發(fā)了員工的工作積極性，保證和超越盈利指標(biāo)，也大大減少了資金管理的環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量人力、物力的成本支出。

　　由此可見，要實行鐵路貨運的健康改革，就必須確保貨運中心成為一個獨立經(jīng)營的企業(yè)，而要保證貨運中心的獨立運作和發(fā)展，優(yōu)化財務(wù)組織機構(gòu)、優(yōu)化財務(wù)核算模式和優(yōu)化資金管理模式就必須提上歷史日程。

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