財務(wù)部日常管理論文
財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)，加強企業(yè)的財務(wù)管理可以節(jié)約運營費用、加快資金回籠，并使企業(yè)的競爭力明顯提高。下面小編給大家分享一些財務(wù)部日常管理論文，大家快來跟小編一起欣賞吧。
財務(wù)部日常管理論文篇一
淺談建筑企業(yè)日常運營中的財務(wù)管理問題
中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1009-4202(2013)06-000-02
摘 要 財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的中心環(huán)節(jié)，加強企業(yè)的財務(wù)管理可以節(jié)約運營費用、加快資金回籠，并使企業(yè)的競爭力明顯提高。本文結(jié)合筆者自身實際工作實踐，針對建筑企業(yè)日常運營中財務(wù)管理方面常出現(xiàn)的問題，深入分析這些問題產(chǎn)生的原因以及帶來的負(fù)面影響，并提出解決問題的對策。
關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 財務(wù)管理 問題 對策
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展完善，建筑企業(yè)的發(fā)展步伐也隨著不斷加速，高速的發(fā)展使一些隱藏的問題逐步顯露出來，尤其是企業(yè)財務(wù)管理方面問題愈加明顯。這些問題如果不及時解決，就會對企業(yè)的正常經(jīng)營行為造成巨大不良影響。建筑企業(yè)要想持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展，就需要重視財務(wù)管理，從內(nèi)部找到這些問題產(chǎn)生的根源，并且根據(jù)企業(yè)自身的情況來解決這些問題。財務(wù)管理主要涵蓋企業(yè)的籌資活動、投資活動和日常運營方面的活動，筆者結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗，對財務(wù)管理日常運營中存在的問題進(jìn)行深入分析，并提出對策和措施。
一、建筑企業(yè)日常運營中的財務(wù)管理問題
1.企業(yè)管理人員對財務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足
在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中，財務(wù)管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，不僅為企業(yè)平穩(wěn)有序的發(fā)展提供必要的基礎(chǔ)，而且有效的財務(wù)管理還能夠滲透到企業(yè)管理的各個階段，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造條件。但是，現(xiàn)下很多企業(yè)的高層管理人員對財務(wù)管理工作重要性認(rèn)識不夠，他們十分關(guān)注工程投標(biāo)、質(zhì)量以及進(jìn)度方面的問題，投入了幾乎全部的精力，認(rèn)為有工程就能帶來經(jīng)濟(jì)效益，而財務(wù)管理就是記賬、整理數(shù)據(jù)而已，不值得關(guān)注。
2.企業(yè)財務(wù)管理制度不健全或執(zhí)行不力
很多建筑企業(yè)的財務(wù)管理制度不健全，沒有形成嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范財務(wù)行為，造成財務(wù)人員無章可循或不章不循。比如：墊付工程款是建筑企業(yè)常見的現(xiàn)象，但許多企業(yè)未建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度，而僅僅在資產(chǎn)負(fù)債表的補充資料中按帳齡對應(yīng)帳款的數(shù)額進(jìn)行簡單分類，平時未對其進(jìn)行輔助管理;未建立應(yīng)收帳款清查制度，導(dǎo)致應(yīng)收帳款的數(shù)額越來越大，期限越來越長，壞帳越來越多，所以很多企業(yè)甚至一些具有良好盈利記錄的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)有利潤、無資金;帳面狀況不錯卻資金匱乏的現(xiàn)象。
還有一些企業(yè)雖然制定了財務(wù)制度，但卻形同虛設(shè)一般，財務(wù)人員根本不遵守相關(guān)的規(guī)定，依舊按照違規(guī)行為處理日常的財務(wù)事務(wù)，一旦出現(xiàn)問題，直接責(zé)任人互相推諉，不按制度進(jìn)行制裁和懲罰，使得財務(wù)管理制度完全流與形式，根本起不到應(yīng)該發(fā)揮的作用。
3.企業(yè)資金管理比較薄弱
建筑企業(yè)的資金流動和其他行業(yè)的資金流動有很大的區(qū)別，一是資金分布高度分散。由于建筑企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營特點及管理體制，遠(yuǎn)距離施工、中間管理層次多，造成多頭開立銀行賬戶，資金大多分布在各分公司及項目部，月末報表反映貨幣資金余額幾千萬元，實際上分散在各地，難以集中管理和統(tǒng)一調(diào)度，使本來有限的資金形成不了合力，資金的綜合使用效率得不到有效發(fā)揮。二是資金墊付和拖欠工程款情況嚴(yán)重。目前，建筑市場不規(guī)范、建設(shè)任務(wù)不足，帶資、墊資問題非常突出，而且大部分業(yè)主還把支付保證金作為招標(biāo)入圍的先決條件，少則幾十萬元，多則幾百萬元。即使工程中標(biāo)，業(yè)主還要求先預(yù)支工期、質(zhì)量等各類履約保證金，且金額較大。加上較多企業(yè)在資金監(jiān)管方面比較薄弱，不能有效管理資金。有些企業(yè)雖制定了資金使用及管理制度，卻不按照規(guī)定執(zhí)行或者執(zhí)行的力度很弱，這種計劃和實際操作嚴(yán)重脫節(jié)的情況經(jīng)常發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈容易發(fā)生斷裂，失去了很多好的機會去做拓展市場。
4.企業(yè)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不高
部分建筑企業(yè)的財務(wù)管理人員思想比較落后保守，不能與時俱進(jìn)地學(xué)習(xí)最新的會計政策和財經(jīng)法規(guī)，更有甚者，一些無上崗證、低學(xué)歷的財務(wù)人員占著財務(wù)崗位，影響財務(wù)工作質(zhì)量。很多財務(wù)人員在日常工作中缺乏自主的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，不能根據(jù)企業(yè)自身的特點去具體問題具體分析，所以在工作中出現(xiàn)效率低下，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的錯誤，給企業(yè)帶來不必要的麻煩和損失。例如在應(yīng)收帳款方面，財務(wù)部門本應(yīng)充分發(fā)揮會計監(jiān)督職能，輔助應(yīng)收帳款的回帳，建立臺帳管理制度，定期統(tǒng)計應(yīng)收帳款臺帳的金額、帳齡及增減變動情況，及時反饋給主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)管理部門，盡快催收欠款。而那些水平不高、工作態(tài)度消極的財務(wù)人員很難及時、準(zhǔn)確地提供相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，給企業(yè)管理層作參考依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)錯過一些關(guān)鍵的決策時間，這是十分可惜的。
二、解決建筑企業(yè)財務(wù)管理存在問題的對策
1.提高重要性認(rèn)識，高度重視財務(wù)管理
企業(yè)要想向著更大更強的方向發(fā)展，無論是哪個部門的人員，尤其是企業(yè)高層的管理人員，一定要把財務(wù)管理的認(rèn)識提高到一定的高度上來，不能只對企業(yè)的業(yè)務(wù)投入全部的精力。企業(yè)要合理地安排時間，在內(nèi)部開展各種提高財務(wù)管理重要性認(rèn)識的活動，并對各部門人員分批分次地培訓(xùn)相關(guān)的財務(wù)知識，循序漸進(jìn)地使財務(wù)管理知識得到鞏固，并且將其重要性普及到每個員工的思想里，所有從業(yè)人員都能參與到財務(wù)管理的過程中來，以有效的財務(wù)管理方法加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)環(huán)境控制，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。例如：經(jīng)營部門人員可以適當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)稅率方面的知識，在洽談業(yè)務(wù)、預(yù)估工程利潤時就可以把稅負(fù)考慮進(jìn)去，使得企業(yè)利潤最大化，企業(yè)業(yè)績有所提升，這才最大限度地發(fā)揮了財務(wù)管理的作用。
2.完善財務(wù)制度建設(shè)，加強財務(wù)執(zhí)行力度
為更好地進(jìn)行內(nèi)部控制管理，企業(yè)應(yīng)制定一套規(guī)范完整的財務(wù)管理制度，使財務(wù)管理工作充分滲透到內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)、各個方面，且隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、知識技能的提升、管理理念的更新，還須定期對財務(wù)制度進(jìn)行梳理，對不完善的制度及時修訂，對缺失的制度及時補充，對不適用的制度及時廢止，確保制度的有效性和權(quán)威性。
當(dāng)然，新的制度出臺，會有一段時間的適應(yīng)期，這就需要做好新制度的宣傳工作，將制度修訂的背景、目的、要規(guī)范的內(nèi)容、具體操作流程等都作詳細(xì)介紹，使相關(guān)人員尤其是財務(wù)人員理解執(zhí)行制度的意義，順利由適應(yīng)期過渡到自覺執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)把培養(yǎng)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)作為提升財務(wù)執(zhí)行力的基本戰(zhàn)略，強化其對財務(wù)制度的學(xué)習(xí)和理解，提高執(zhí)行制度的自覺性，嚴(yán)格考核，防微杜漸，以最大限度地實現(xiàn)制度的預(yù)防功能，減少問題發(fā)生。比如：企業(yè)可以制定檢查表，不定期地抽查制度執(zhí)行情況，按照制度流程，抽樣檢查各個關(guān)鍵控制點，總體評價制度執(zhí)行情況，對未執(zhí)行或執(zhí)行不到位的嚴(yán)格考核，對因執(zhí)行不力而產(chǎn)生的工作失誤實行工作問責(zé)制。 3.加強資金使用效率，保障經(jīng)營資金需要
針對建筑市場普遍存在的墊付資金和拖欠工程款嚴(yán)重的現(xiàn)狀，控制墊資，防范風(fēng)險是企業(yè)當(dāng)前的主要問題。首先，企業(yè)在承攬項目時，要做好資信調(diào)查和可行性研究，了解建設(shè)單位的資質(zhì)的等級和信譽度、投資的來源渠道，資金的到位情況以及償債能力等，對要求施工企業(yè)墊資施工的，還要考慮墊資的期限長短、存貸款利率差額以及建設(shè)單位的償還能力等。在施工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)付款不及時，業(yè)主出現(xiàn)較大資金缺口時，應(yīng)立即采取應(yīng)變措施，減少資金墊付。其次，建立應(yīng)收帳款臺帳管理制度和定期清查制度，定期對帳，這是確保債權(quán)準(zhǔn)確完整的有效手段，同時又可提醒債務(wù)人員盡快還款。企業(yè)要建立應(yīng)收帳款管理辦法，將應(yīng)收帳款責(zé)任到人，有獎有罰，這樣可以督促項目經(jīng)理及時進(jìn)行工程中期結(jié)算，催收工程進(jìn)度款。
除此之外，企業(yè)日常的資金使用也須做一個系統(tǒng)的規(guī)劃，比如：對于工程項目的相關(guān)采購費用，以及人員的日常費用甚至突發(fā)狀況所產(chǎn)生的費用等等都應(yīng)該有一個預(yù)算機制。在采購以及日常費用的支出方面要有嚴(yán)格的審批以及審核制度，部門可以預(yù)測到的費用應(yīng)該由部門主管上報財務(wù)部門以及相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)部門應(yīng)綜合各部門的數(shù)據(jù)做一個系統(tǒng)、有效的資金管理方案，保證資金鏈的完整和企業(yè)經(jīng)營活動的高效運轉(zhuǎn)。
4.加強財會隊伍建設(shè)，提高人員整體素質(zhì)
在制定了適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的財務(wù)制度后，重要的是培養(yǎng)一批具有良好職業(yè)素質(zhì)和較高業(yè)務(wù)水平的財務(wù)管理人員，只有當(dāng)他們的綜合素質(zhì)都達(dá)到企業(yè)發(fā)展所要求的高度時，才能充分發(fā)揮好的財務(wù)管理機制的優(yōu)化作用，保證財務(wù)管理工作的有效進(jìn)行。建筑企業(yè)財務(wù)管理人員不僅要有較強的專業(yè)知識和專業(yè)技能，還要有一定的市場學(xué)習(xí)和調(diào)查能力，這就要求他們在現(xiàn)有財務(wù)理論基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)新的財務(wù)知識以及新財經(jīng)法規(guī)，緊跟時代發(fā)展變化對財務(wù)管理工作提出的新要求，并切實落實到工作中，理論與實踐兩者有機結(jié)合，融會貫通，提高實戰(zhàn)能力。例如：2012年11月廣東省試行的“營改增”政策，因為營業(yè)稅與增值稅的會計核算完全不一樣，這就需要財務(wù)人員主動學(xué)習(xí)，及時與國稅部門溝通，以順利完成報稅、會計核算等工作。2013年1月份實施的《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》，對小企業(yè)的會計工作作了更為細(xì)致的規(guī)定，通過學(xué)習(xí)，小企業(yè)會計人員在日常工作中會有更加明確的指導(dǎo)方向。
四、總結(jié)
總之，財務(wù)管理貫穿于建筑企業(yè)運作的各個階段，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程，并且關(guān)乎整個企業(yè)的生死存亡。所以，針對企業(yè)存在的實際問題，管理者必須重視財務(wù)管理，充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的重要作用，通過財務(wù)管理來帶動企業(yè)管理的方方面面，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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財務(wù)部日常管理論文篇二
淺析事業(yè)部制財務(wù)管理體制
摘 要：西方學(xué)者威廉姆森從 組織體制的角度將公司內(nèi)部 管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制，是U型與H型兩種結(jié)構(gòu) 發(fā)展和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財務(wù)管理體制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財務(wù) 管理體制
一、事業(yè)部制組織體制
事業(yè)部制組織體制，實行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制;非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。
采用該體制時，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的 經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型。
二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管理體制
(一)事業(yè)部制的特點
事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部;第二個層次由職能、支持和服務(wù)部門組成，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財務(wù)是中央控制的，子公司的財務(wù)只是一個核算單位;第三個層次是互相依存又互相獨立的子公司，每個子公司都是一個單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個子公司的財務(wù)業(yè)績，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。
(二)事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制
一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制，財務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制，財務(wù)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。
從財務(wù)上看，事業(yè)部及其財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置，使得總部的財務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性?；谛袠I(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權(quán)模式，在財務(wù)上也實施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理 工作。
(三)事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限
事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務(wù)部的派出機構(gòu);另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機構(gòu)。事業(yè)部的財務(wù)職能主要包括：負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施;貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度;實施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程的控制;依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強化對子公司的管理績效考核;規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財務(wù)管理實際上都集中在母公司的財務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財務(wù)管理部實際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財務(wù)管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進(jìn)行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進(jìn)行管理即可。
(四)事業(yè)部制下財務(wù)管理權(quán)限的劃分
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例，在具體的財務(wù)管理權(quán)限劃分上，遵循了如下原則：
1、集中籌資、融資權(quán)
資金籌集是集團(tuán)公司資金運作的起點，為尋求最低的籌資成本，集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。
2、集中投資權(quán)
集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策，集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。
3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)
大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付;各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用;各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保。
4、集中收益分配權(quán)
收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面，各事業(yè)部必須及時、真實地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果;另一方面，在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上，按貢獻(xiàn)與收益大小分配。
5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)
發(fā)票管理也屬財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購(領(lǐng))管理權(quán)，各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時到集團(tuán)財務(wù)部領(lǐng)取。
6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)
集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財務(wù)主管必須報經(jīng)集團(tuán)財務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免，屬于集團(tuán)財務(wù)部派出人員，其工資由集團(tuán)財務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團(tuán)財務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對外派財務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。
7、適度分散費用開支審批權(quán)
所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營管理的合理費用開支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財務(wù)主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團(tuán)公司可以實行“財務(wù)月度例會”制度。由財務(wù)部負(fù)責(zé)人主持，負(fù)責(zé) 總結(jié)和布置集團(tuán)公司財務(wù)工作。本地財務(wù)主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。
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