it企業(yè)管理論文

　　健康的it企業(yè)，是有一套好的it企業(yè)管理模式。這是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的，僅供參考!

　　it企業(yè)管理論文篇一

　　【摘要】我國(guó)很多IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力水平還相對(duì)較低，這給企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展帶來很大的負(fù)面影響。文章通過對(duì)當(dāng)前IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力所存在著的相關(guān)問題進(jìn)行分析，從而提出提升IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力水平的幾點(diǎn)建議。

　　【關(guān)鍵詞】IT企業(yè);管理人員;領(lǐng)導(dǎo)力;人才流動(dòng)率

　　隨著我國(guó)高新技術(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來越快，作為我國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的重要代表IT企業(yè)，在快速發(fā)展的同時(shí)，卻開始面臨著領(lǐng)導(dǎo)人員領(lǐng)導(dǎo)力水平相對(duì)較低的缺陷，這顯然會(huì)對(duì)IT企業(yè)的健康快速發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響，因此想要促進(jìn)我國(guó)高附加值經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，維持IT企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，就需要對(duì)引起IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員領(lǐng)導(dǎo)力水平低下的問題進(jìn)行分析，這樣才能夠更好的提出相應(yīng)的解決措施。

　　一、當(dāng)前IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力問題及原因分析

　　(一)領(lǐng)導(dǎo)力低在我國(guó)企業(yè)中具有普遍性

　　目前我國(guó)針對(duì)管理人員綜合素質(zhì)發(fā)展的理論更多停留在關(guān)注其個(gè)人專業(yè)素質(zhì)和管理能力層面。而這兩個(gè)層面只能夠決定自身能否勝任這個(gè)崗位，以及能夠管理團(tuán)隊(duì)成員完成相應(yīng)的任務(wù)。但是領(lǐng)導(dǎo)力卻體現(xiàn)在能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作的主動(dòng)性，進(jìn)而能夠使之適應(yīng)能力得以提升，并能夠有效提升組織的有效性，而這才是領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該具備的能力。但是目前我國(guó)有關(guān)企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力研究?jī)?nèi)容還相對(duì)不完善，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)往往對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了忽視，這就導(dǎo)致企業(yè)無論是從內(nèi)部的晉升還是外部的招聘，都會(huì)忽視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力問題。另外現(xiàn)在很多IT企業(yè)非常注重短期效益，而忽視對(duì)長(zhǎng)期效益的規(guī)劃。并認(rèn)為基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)難以有精力和財(cái)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，促進(jìn)企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

　　(二)IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力形成更難

　　由于IT企業(yè)存在著自身的行業(yè)特點(diǎn)，其中一點(diǎn)就是非常注重人才的專業(yè)水平。因?yàn)镮T行業(yè)的技術(shù)更新速度快，屬于技術(shù)密集型企業(yè)。其管理人員如果是技術(shù)出身，那么更容易把控技術(shù)方向。但是技術(shù)人才和管理人才還是存在著顯著距離，領(lǐng)導(dǎo)力距離就更大。此時(shí)由技術(shù)人才領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)其管理問題就會(huì)相對(duì)突出。而且很多IT企業(yè)，自上而下都是技術(shù)型人才，這就導(dǎo)致了他們屬于任務(wù)導(dǎo)向性人才。這些管理人員很難認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，此外任務(wù)導(dǎo)向管理模式更加注重有條不紊的工作，不注重改變，而這點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)力的注重改變，以人為本存在著極大差距。而且技術(shù)人才很難形成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，甚至?xí)种祁I(lǐng)導(dǎo)力的形成。因此在IT企業(yè)的管理人員想要形成領(lǐng)導(dǎo)力就變得相對(duì)困難。

　　(三)IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展困難

　　雖然在IT企業(yè)的管理人員想要形成領(lǐng)導(dǎo)力存在著一定的難度，但是這并不表明就不能夠形成領(lǐng)導(dǎo)力。雖然IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理經(jīng)驗(yàn)或者領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)欠缺，可是由于這些從業(yè)人員其自身的知識(shí)素養(yǎng)相對(duì)較高，而且相對(duì)年輕，想象力和創(chuàng)造力都相對(duì)較高，再加上學(xué)習(xí)能力相對(duì)較強(qiáng)，因此培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力還是可行的。而且這項(xiàng)工作在某些IT企業(yè)也取得了一定的成果。但是，管理人員僅僅初步具備領(lǐng)導(dǎo)力顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要在管理過程中進(jìn)行不斷發(fā)展和提升，這樣才能夠促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。不過因?yàn)镮T企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員相對(duì)年輕，綜合素質(zhì)相對(duì)較高，接收新事物相對(duì)容易，再加上勇于拼搏，所以IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的流動(dòng)性相對(duì)較高，這就容易對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升產(chǎn)生一定的制約性。根據(jù)當(dāng)前統(tǒng)計(jì)，很多IT企業(yè)人才流動(dòng)率都超過20%，而其他行業(yè)流動(dòng)率僅為10%。而且諸多研究也表明，高科技企業(yè)的員工流動(dòng)性相對(duì)較高，而這種高流動(dòng)性必然會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和提升。

　　另外從企業(yè)自身的層面來看，管理人員一旦離職，那么無論是通過內(nèi)部晉升還是通過外部招聘，之前的領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃就會(huì)難以繼續(xù)使用，那么還需要執(zhí)行適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的相關(guān)投入就會(huì)增加，就會(huì)容易導(dǎo)致整個(gè)發(fā)展計(jì)劃受阻，而管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力自然就難以提升。而從管理人員自身角度來看，離職的管理人員已經(jīng)形成的領(lǐng)導(dǎo)力可能并不成熟，而在新的企業(yè)之中，必然要適應(yīng)新的企業(yè)的相關(guān)環(huán)境和文化，而且針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，不同企業(yè)之間也會(huì)存在著顯著差異，這樣離職后的領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升就會(huì)受阻。所以無論是從企業(yè)還是從個(gè)人角度，高流動(dòng)性必然會(huì)阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

　　二、促進(jìn)IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力提升的幾點(diǎn)建議

　　(一)注重企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)部門目標(biāo)進(jìn)行充分融合

　　想要提升IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，人力資源管理部門的作用極為關(guān)鍵，該部門應(yīng)該注重企業(yè)橫向和縱向發(fā)展的有效結(jié)合，特別是要將企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和相關(guān)部門的分目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合。也就是說為了達(dá)到戰(zhàn)略管理的總目標(biāo)，人力資源部門要為企業(yè)的不同部門培養(yǎng)合格的領(lǐng)導(dǎo)。由于IT企業(yè)自身的特點(diǎn)，相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)大多為技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)，所以領(lǐng)導(dǎo)力意識(shí)相對(duì)欠缺。因此人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該為管理人員樹立榜樣，讓他們充分認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，并且要努力構(gòu)建提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境。

　　(二)制定符合IT企業(yè)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃

　　當(dāng)IT企業(yè)各個(gè)階層的領(lǐng)導(dǎo)都已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力的重要性之后，人力資源管理部門就需要結(jié)合IT企業(yè)自身的特點(diǎn)，然后制定一套符合該企業(yè)的具有系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)及發(fā)展計(jì)劃。比如根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人員當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀提供相應(yīng)的階段性以及系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，邀請(qǐng)相關(guān)的專家或者同行業(yè)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)為他們提供相應(yīng)的講座，或者通過推薦，從經(jīng)濟(jì)上支持那些具有潛力的管理人員進(jìn)一步學(xué)習(xí)深造，學(xué)習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)課程，并為那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)接班人，讓這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的管理經(jīng)驗(yàn)以及領(lǐng)導(dǎo)才能在企業(yè)中被傳承。這些培訓(xùn)項(xiàng)目以及計(jì)劃能夠更好的為IT企業(yè)相關(guān)的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)人員提供幫助，讓這些技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)逐步成為一名合格的管理型領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的，系統(tǒng)化的促進(jìn)IT企業(yè)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

　　(三)引入領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估機(jī)制

　　為了更好在IT企業(yè)中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，IT企業(yè)需要對(duì)管理人員的勝任力以及領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)估。這就需要IT企業(yè)根據(jù)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力以及勝任力構(gòu)建相應(yīng)的資質(zhì)模型和相關(guān)的評(píng)價(jià)體系，然后結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)力的資質(zhì)模型和評(píng)價(jià)體系，指導(dǎo)企業(yè)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的招聘和晉升工作。這樣也有助于人力資源管理部門能夠據(jù)此進(jìn)行更加科學(xué)的評(píng)價(jià)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)于IT企業(yè)來說，考核管理人員不應(yīng)該將專業(yè)技術(shù)背景當(dāng)成首要的目標(biāo)，只有基于領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型以及領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)體系考核結(jié)果才能夠?qū)芾砣藛T進(jìn)行能力評(píng)估。當(dāng)前一些企業(yè)開始運(yùn)用這種方式來不斷完善對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的評(píng)估工作，并取得一定的成效，只有注重領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估工作，才能夠有效地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人員關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，提升領(lǐng)導(dǎo)力。

　　(四)降低人才流動(dòng)率

　　由于IT企業(yè)存在著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人員流動(dòng)率高的問題，這是阻礙領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，對(duì)此IT企業(yè)就應(yīng)該通過設(shè)置科學(xué)的制度來留住管理人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，IT企業(yè)管理人員更加注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及自我才能的展示，那么想要留住IT企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人員，就應(yīng)該基于領(lǐng)導(dǎo)人員的需求制定相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。IT企業(yè)管理人員自身素質(zhì)相對(duì)較高，年齡相對(duì)較低，這決定了他們對(duì)于薪酬高低的重視程度并不太高，而是非常注重未來職業(yè)的發(fā)展。這個(gè)現(xiàn)象在阿里巴巴這樣的企業(yè)相對(duì)普遍。該企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)較少使用到物質(zhì)激勵(lì)，該公司善于給員工構(gòu)造一個(gè)相對(duì)美好的愿景，并且能夠信任員工，向員工放權(quán)，挖掘員工的自身潛力，同時(shí)強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值觀以及使命感。阿里巴巴的成功激勵(lì)有效地降低了人員流動(dòng)率，而這也符合IT企業(yè)管理人員的激勵(lì)。所以對(duì)于IT企業(yè)來說，應(yīng)該為相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人員制定相對(duì)完善的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能夠更好的留住管理人才。對(duì)此企業(yè)要充分了解領(lǐng)導(dǎo)人員的自身興趣，一方面提供給他們相對(duì)具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，同時(shí)為他們的發(fā)展以及成長(zhǎng)提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)以及條件。另外企業(yè)還應(yīng)該結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)人員自身的性格、特長(zhǎng)和職業(yè)的匹配度，為他們分析未來的職業(yè)發(fā)展方向，與此同時(shí)還向他們提供相對(duì)詳細(xì)的建議以及忠告。這種措施能夠從一定程度上凝聚員工，并且有效降低IT企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的流動(dòng)率，于是就能夠更好地發(fā)展和提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　三、結(jié)語

　　提升IT企業(yè)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力雖然存在著很多困難，但是這并不是不能完成的任務(wù)。對(duì)此首先要人力資源管理部門積極參與，在提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力方面要起到主導(dǎo)作用。然后要構(gòu)建相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估體系，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，提升管理人員領(lǐng)導(dǎo)力重要性的認(rèn)識(shí)。最后還需要構(gòu)建完善的制度降低IT企業(yè)管理人員的流動(dòng)率，這樣才能夠更地提升和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。

　　參考文獻(xiàn)

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　　[2]張棲晨.談績(jī)效考核下的中小企業(yè)人力資源管理工作[J].中國(guó)商貿(mào)，2014，(28).

　　作者簡(jiǎn)介：李艷(1987-)，女，黑龍江雙鴨山人，中國(guó)人民大學(xué)碩士研究生，企業(yè)管理人員，研究方向：企業(yè)管理。

　　it企業(yè)管理論文篇二

　　淺析IT企業(yè)軟件項(xiàng)目管理中的客戶管理

　　[摘 要] 現(xiàn)代企業(yè)能否獲得持續(xù)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)力，很大程度上取決于其是否進(jìn)行成功有效的客戶管理。IT企業(yè)作為科技創(chuàng)新性企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是做軟件項(xiàng)目;由于其軟件項(xiàng)目的固有特點(diǎn)，決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨(dú)有特性。認(rèn)清客戶、積極有效的管理客戶在IT企業(yè)項(xiàng)目管理中具有重要意義，是IT企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA。

　　[關(guān)鍵詞] 項(xiàng)目管理 客戶管理 客戶角色

　　一、前言

　　作為以軟件開發(fā)和實(shí)施為主的IT企業(yè)，其項(xiàng)目管理的主要工作就是能夠合理的利用企業(yè)研發(fā)、服務(wù)、銷售和客戶等各方資源，在總體成本和工期的控制范圍內(nèi)，能夠按期或者提前完成項(xiàng)目建設(shè)，滿足甚至超越客戶需求，完成項(xiàng)目驗(yàn)收和回款。項(xiàng)目需求來源和最終結(jié)果好壞的裁判就是客戶。所以客戶作為項(xiàng)目最重要的干系人，對(duì)軟件項(xiàng)目的影響至關(guān)重要。項(xiàng)目管理中的客戶管理包括客戶甄別、客戶需求管理、客戶溝通、客戶投訴管理等各個(gè)方面的內(nèi)容。

　　二、軟件項(xiàng)目客戶

　　為了提高客戶滿意度，現(xiàn)代的軟件項(xiàng)目管理方法都向以客戶為中心、客戶驅(qū)動(dòng)、客戶參與的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)移。所以我們必須認(rèn)識(shí)到客戶是軟件項(xiàng)目成敗的核心因素。正確的識(shí)別和定義軟件項(xiàng)目的客戶，這是IT企業(yè)客戶管理成功的基礎(chǔ)。

　　比如，某IT企業(yè)的軟件開發(fā)類項(xiàng)目，其項(xiàng)目目標(biāo)是針對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)管理中心和運(yùn)行維護(hù)部門的實(shí)際生產(chǎn)和管理需求，需要解決他們的實(shí)際工作問題:自動(dòng)化網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作，規(guī)范化工作流程管理等。因此，該企業(yè)開發(fā)出來的產(chǎn)品，能否解決客戶的實(shí)際工作問題和困難，最終用戶是否滿意，項(xiàng)目直屬領(lǐng)導(dǎo)是否滿意，能否解決實(shí)際的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和保障問題，給運(yùn)營(yíng)商創(chuàng)造了多少直接和間接的價(jià)值，是否能落實(shí)客戶領(lǐng)導(dǎo)的管理思路，是判斷該產(chǎn)品或項(xiàng)目是否成功的標(biāo)尺。由于企業(yè)的產(chǎn)品需求來源是客戶，最終評(píng)判也是客戶，所以要做好軟件項(xiàng)目的管理，就要在需求調(diào)研、需求評(píng)審、驗(yàn)收軟件項(xiàng)目流程的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上明確具體客戶和客戶責(zé)任，包括哪些是最終客戶，哪些客戶負(fù)責(zé)提需求，哪些是決策客戶，哪些是驗(yàn)收客戶(驗(yàn)收客戶最好與提需求的客戶是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人)。同時(shí)客戶也要明確相應(yīng)的職責(zé)，明確他們?cè)陧?xiàng)目中的地位和角色，才能提高企業(yè)產(chǎn)品的針對(duì)性、準(zhǔn)確性，促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)展，促進(jìn)項(xiàng)目驗(yàn)收和回款，甚至衍生出新的或者下一期的項(xiàng)目。

　　所以，在軟件項(xiàng)目中，需要明確以下四種客戶角色：

　　1.要明確最終使用部門和用戶，要去了解他們現(xiàn)有的工作方式，要讓他們知道項(xiàng)目的目標(biāo)框架，知道項(xiàng)目要解決他們的哪些困難，但絕對(duì)不是全部困難，這樣可以較好的控制項(xiàng)目范圍。

　　2.要明確需求的提出者，他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威，能夠真正代表最終客戶團(tuán)隊(duì)的意愿和想法，最好有IT基礎(chǔ)，能夠用IT語言描述問題和需求，以利于雙方的溝通、協(xié)作，避免產(chǎn)生歧義。

　　3.要明確做需求確認(rèn)的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項(xiàng)目是解決實(shí)際生產(chǎn)或者管理問題，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實(shí)現(xiàn),做需求確認(rèn)的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點(diǎn)和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實(shí)際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把握和決策，對(duì)企業(yè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)展作用非凡。

　　4.要明確誰來對(duì)成品提意見，誰來驗(yàn)收。項(xiàng)目驗(yàn)收環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目的收尾環(huán)節(jié),如果驗(yàn)收的人對(duì)項(xiàng)目初期的需求目標(biāo)不了解，會(huì)從態(tài)度和產(chǎn)品實(shí)際使用效果上對(duì)驗(yàn)收產(chǎn)生負(fù)面的影響，對(duì)提供產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)閉項(xiàng)目非常不利。根據(jù)實(shí)踐總結(jié),由需求提出人和確認(rèn)人來做項(xiàng)目的驗(yàn)收工作,能夠促進(jìn)項(xiàng)目的順利完成,避免延期。

　　三、軟件項(xiàng)目各階段的客戶管理

　　IT企業(yè)軟件項(xiàng)目的實(shí)施較之于其他項(xiàng)目，有其特點(diǎn)。也決定了該類企業(yè)的客戶管理工作的獨(dú)有特性。在通常情況下，軟件項(xiàng)目分為四個(gè)階段，分別是:需求識(shí)別階段、制定方案階段、實(shí)施階段和結(jié)束階段。

　　由于軟件項(xiàng)目的各階段具有不同的特點(diǎn)，所以始終貫穿于項(xiàng)目各階段的項(xiàng)目客戶管理在不同的階段實(shí)施的內(nèi)容也有差異。

　　1.需求識(shí)別階段。需求對(duì)于軟件項(xiàng)目來說是一把雙刃劍，它既可能讓一個(gè)項(xiàng)目成功，也可能讓該項(xiàng)目失敗。對(duì)于項(xiàng)目組織而言，該階段非常重要，需精確識(shí)別客戶的真實(shí)需求。因此，在該階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分與客戶溝通，組織內(nèi)其他與項(xiàng)目相關(guān)的成員也必須頻繁活動(dòng)，通過一切渠道充分獲取關(guān)于客戶的所有信息。隨后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)收集到的信息加以匯總并進(jìn)行深層次、多角度的分析，隨時(shí)將不明確之處反饋于客戶，以期客戶解答，并要求客戶審核需求分析書，達(dá)到與客戶的真實(shí)期望高度一致。同時(shí)，項(xiàng)目方還要做好需求和需求的變更管理，切實(shí)捕捉客戶的真正需求，避免開發(fā)資源的重復(fù)勞動(dòng)，縮短開發(fā)周期。因此，我們需要在以下幾方面做好管理工作：

　　(1)需求溝通和描述的規(guī)范化。要用標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式和工具與客戶溝通并描述需求。一些規(guī)范的需求調(diào)研與溝通手段，諸如隨工、問卷、原型展示等，都可以針對(duì)實(shí)際情況來使用，其主要目的是更準(zhǔn)確的把握客戶需求。需求描述文檔要針對(duì)不同的需求部分，比如界面應(yīng)用、處理邏輯等，通過標(biāo)準(zhǔn)化的文檔模板來描述和表現(xiàn)，并和用戶確認(rèn)落實(shí)，填平需求和功能之間的鴻溝，同時(shí)給后端研發(fā)提供可管理的開發(fā)點(diǎn)介入。

　　在理解和認(rèn)同客戶需求方面，我們需要把握以下幾點(diǎn)：

　?、倌軌蛘驹诳蛻舻慕嵌?，知道什么需求是對(duì)的，什么需求的應(yīng)用是更適合的;②客戶了解業(yè)務(wù)語言，開發(fā)人員了解IT語言，應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝，有時(shí)需要產(chǎn)品經(jīng)理去填平;③提倡以草圖或者可視信息化的方式和用戶溝通，確認(rèn)界面、業(yè)務(wù)需求;④要學(xué)會(huì)換位思考，針對(duì)不同層面的客戶提供最適合的操作界面，用戶覺得好用的才是真正好的軟件產(chǎn)品;⑤要抓住重點(diǎn)需求，尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的創(chuàng)新類和實(shí)用類需求。

　　(2)需求變更的規(guī)范化管理。需求變更在軟件開發(fā)類項(xiàng)目中是正常的也是可以理解的，對(duì)需求變更需要做規(guī)范化的管理。一方面避免出現(xiàn)需求反復(fù)無止境的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以一步一個(gè)腳印的落實(shí)資源調(diào)配和項(xiàng)目實(shí)施。需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的接口人提出，并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，需求變更要定期而不是隨時(shí)的提出，我們要做好詳細(xì)的記錄，讓客戶能夠了解需求變更的實(shí)際情況，了解客戶自身和我們?yōu)橹冻龅某杀敬鷥r(jià)。

　　2.制定方案階段。該階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)就是與客戶一起制定一個(gè)以前期明確的需求、雙方的資源、項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)間約定、項(xiàng)目費(fèi)用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項(xiàng)目計(jì)劃，從本階段開始爭(zhēng)取客戶全面參與項(xiàng)目的管理，需要雙方共同考慮項(xiàng)目實(shí)施的具體計(jì)劃落實(shí)和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

　　3.實(shí)施項(xiàng)目階段。在該階段，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)實(shí)時(shí)評(píng)估客戶滿意度，并通過持續(xù)改進(jìn)提高客戶滿意度，還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn)，以及在必要時(shí)檢查項(xiàng)目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前，應(yīng)主動(dòng)與客戶溝通交流，使客戶充分了解項(xiàng)目的每個(gè)環(huán)節(jié)，以及變更帶來的影響，減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更，應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化;如果與客戶發(fā)生沖突，應(yīng)與客戶坦誠(chéng)相待，以項(xiàng)目的最終目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化來權(quán)衡，化解矛盾。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，促進(jìn)雙方人員的認(rèn)識(shí)和了解，記錄客戶的個(gè)性要求和特點(diǎn)，建立合作伙伴關(guān)系。

　　想在項(xiàng)目實(shí)施和管理過程中，獲得客戶的持續(xù)滿意，并最終達(dá)到雙方的共同目標(biāo)，軟件項(xiàng)目組織的相關(guān)崗位人員應(yīng)從以下幾方面加以關(guān)注和改進(jìn)：

　　(1)在獲取項(xiàng)目過程中，相關(guān)銷售人員不要過分承諾。如果過分承諾，會(huì)給后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn)，也會(huì)降低客戶滿意度，影響今后合作。如果有附加承諾，一定要讓實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理知曉并傳達(dá)給項(xiàng)目組成員。

　　(2)項(xiàng)目組要充分理解售前投標(biāo)書或建議書的內(nèi)容，并在項(xiàng)目正式開始后就項(xiàng)目需求范圍以文檔化的形式與客戶確認(rèn)。

　　(3)項(xiàng)目經(jīng)理要切實(shí)履行自己的職責(zé)，做好項(xiàng)目規(guī)劃和人員管理，并時(shí)刻銘記項(xiàng)目目標(biāo)。

　　(4)項(xiàng)目經(jīng)理要定期與客戶方相關(guān)負(fù)責(zé)人召開項(xiàng)目會(huì)議，介紹項(xiàng)目進(jìn)展情況以及項(xiàng)目過程中遇到的問題。

　　(5)項(xiàng)目實(shí)施過程一定要規(guī)范，質(zhì)量控制要到位，項(xiàng)目資料編寫規(guī)范和齊全。

　　(6)項(xiàng)目組成員要努力工作，利用過硬的技術(shù)本領(lǐng)和規(guī)范化的實(shí)施，贏得客戶的信賴。

　　(7)項(xiàng)目階段成果要讓客戶參與評(píng)審并聽取客戶的意見和建議，并在里程碑點(diǎn)交付客戶。

　　(8)銷售人員要保持與客戶的聯(lián)系，了解項(xiàng)目進(jìn)展和問題，在項(xiàng)目組和客戶有意見分歧時(shí)起到緩沖的作用，不要等到項(xiàng)目收款時(shí)才露面。

　　4.結(jié)束項(xiàng)目階段。在項(xiàng)目結(jié)束階段，軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)組織項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)總結(jié)會(huì)，邀請(qǐng)客戶參加。評(píng)估客戶滿意度，并加以全面分析，請(qǐng)客戶評(píng)估項(xiàng)目組織各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，提出建議和批評(píng)。在項(xiàng)目結(jié)束后，仍需和客戶保持聯(lián)系，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

　　四、客戶溝通

　　客戶溝通是軟件項(xiàng)目客戶管理中的“潤(rùn)滑劑”。在明確了項(xiàng)目中的各種角色和目標(biāo)客戶之后，接下來需要在項(xiàng)目的各階段，做好貫穿項(xiàng)目始終的客戶溝通工作。結(jié)合軟件項(xiàng)目需求調(diào)研、方案評(píng)審、項(xiàng)目開發(fā)和結(jié)束驗(yàn)收等不同的階段，客戶溝通會(huì)涉及到以下內(nèi)容：

　　1.和需求提出者(或者最終用戶)的溝通。要盡量深入他們的實(shí)際工作，了解項(xiàng)目需要解決的實(shí)際問題的關(guān)鍵點(diǎn)。要使用不同的溝通手段和溝通工具來和用戶溝通，比如手繪界面或者圖片界面、原型法來和客戶溝通應(yīng)用需求;比如用例圖、流程圖等方式來和客戶溝通業(yè)務(wù)邏輯和流程需求等，爭(zhēng)取把IT語言和客戶語言能夠很好的在表述上達(dá)到一致，切忌自以為是，答非所問。

　　2.和決策者或者客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通。項(xiàng)目產(chǎn)品基本定型和相對(duì)完整的產(chǎn)品需求，需要經(jīng)過客戶領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，以確認(rèn)項(xiàng)目建設(shè)思路和方向沒有偏離，利于投入更多的資源來細(xì)化和付諸開發(fā)實(shí)現(xiàn)。和客戶領(lǐng)導(dǎo)要定期匯報(bào)溝通項(xiàng)目進(jìn)展，及時(shí)修正項(xiàng)目目標(biāo)偏離，爭(zhēng)取客戶更大力度的協(xié)調(diào)配合，裁定項(xiàng)目范圍需求邊界。和客戶領(lǐng)導(dǎo)的溝通要主動(dòng)和及時(shí)，要堅(jiān)持到項(xiàng)目結(jié)束，貫穿始終。每周的項(xiàng)目進(jìn)展周報(bào)也是很好的溝通方式，主動(dòng)及時(shí)的匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展。

　　3.和負(fù)責(zé)驗(yàn)收的客戶的溝通。驗(yàn)收客戶最好就是需求提出者和最終客戶。由于軟件開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)出是面向生產(chǎn)和管理實(shí)際的系統(tǒng)，驗(yàn)收要考慮到功能、界面、性能、數(shù)據(jù)和用戶容量等多個(gè)方面。為了實(shí)現(xiàn)分階段建設(shè)，成熟一步運(yùn)用一步，對(duì)于暫時(shí)有問題的部分，需要和客戶做詳細(xì)的書面或面對(duì)面的溝通，達(dá)成后期階段實(shí)現(xiàn)的共識(shí)，避免建設(shè)“大而全”且工期漫長(zhǎng)的系統(tǒng)。

　　五、客戶抱怨處理

　　客戶對(duì)企業(yè)的抱怨，主要來自于對(duì)我們軟件產(chǎn)品方面和服務(wù)方面的期望落差，要預(yù)防和處理好客戶的抱怨，需要從以下兩個(gè)方面重點(diǎn)做工作：

　　1.產(chǎn)品方面。在產(chǎn)品功能方面，我們要盡量使得我們的產(chǎn)品能夠符合客戶的業(yè)務(wù)實(shí)際、工作實(shí)際和管理實(shí)際，能夠符合用戶的部門職責(zé)分工和工作流程，能夠給他們的實(shí)際工作帶來創(chuàng)新性的改善和提升。用戶在產(chǎn)品功能方面的抱怨，很可能是我們提升產(chǎn)品價(jià)值的寶貴信息和財(cái)富。在產(chǎn)品可用性方面，由于軟件所運(yùn)行的主機(jī)、存儲(chǔ)，既有數(shù)據(jù)量和用戶使用量的不同，又有軟件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段和實(shí)際運(yùn)行階段的不同，所以我們?nèi)绻胱龊玫漠a(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、開發(fā)到現(xiàn)場(chǎng)部署只是完成了一半，我們還需要密切跟蹤現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)行環(huán)境，不斷改進(jìn)和優(yōu)化我們的軟件產(chǎn)品，在容錯(cuò)性、運(yùn)行效率等各個(gè)方面付出努力和代價(jià)，才能使得我們的產(chǎn)品在用戶的工作中扎根，真正和客戶形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。

　　2.服務(wù)方面。服務(wù)方面的抱怨主要由專業(yè)技術(shù)和工作態(tài)度引起。客戶針對(duì)這兩個(gè)方面的抱怨或投訴，需要我們能夠具體甄別,對(duì)癥下藥。我們可以通過建立“學(xué)習(xí)型組織”、通過實(shí)行“導(dǎo)師負(fù)責(zé)制”等具體方式提升團(tuán)隊(duì)的整體技術(shù)水平和實(shí)力。同時(shí),還要統(tǒng)一服務(wù)形象、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程、加強(qiáng)員工工作禮儀培訓(xùn)等,全面提升員工的自身修養(yǎng)和素質(zhì),從而提升企業(yè)在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)形象和公司形象。

　　在IT企業(yè)中,無論是集團(tuán)群組項(xiàng)目還是本省本地開發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理的諸多環(huán)節(jié)中都需要以客戶為指向，切實(shí)做好客戶管理，為項(xiàng)目的成功運(yùn)作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。作為企業(yè)的各相關(guān)人員，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理,能夠做好客戶管理,意味著項(xiàng)目已經(jīng)成功了一半。

　　參考文獻(xiàn):

　　智邦國(guó)際銷售管理平臺(tái)網(wǎng).企業(yè)文庫(kù):項(xiàng)目客戶關(guān)系管理研究