hr經(jīng)歷了從粗放式管理到規(guī)范化管理,再到精細化管理的發(fā)展階段,其中精細化管理是人力資源管理發(fā)展的高級階段。這是學習啦小編為大家整理的hr精細化管理論文，僅供參考!

　　hr精細化管理論文篇一

　　精細化質(zhì)量管理

　　摘要：本文就如何應(yīng)用精細化質(zhì)量管理思想來提升質(zhì)量管理的有效性進行了詳細的論述，闡述了精細化質(zhì)量管理的內(nèi)涵，明確了精通、精準、精致的精細化質(zhì)量管理要求，實施精細化質(zhì)量管理的步驟。

　　關(guān)鍵詞：精細化質(zhì)量管理 精通 精準 精致 步驟

　　一、概述

　　當前軍工企業(yè)正面臨著社會分工越來越細、原材料價格及工人工資上漲、競爭對手的價格戰(zhàn)等外部壓力，同時也面臨著企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理“兩張皮”、制度不完善、觀念守舊、能力不足等內(nèi)部諸多不利因素。因此，通過實施精細化質(zhì)量管理來提高工作效率和經(jīng)濟效益是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

　　二、精細化質(zhì)量管理的內(nèi)涵

　　精細化質(zhì)量管理是一種精益求精的工作態(tài)度，注重工作效率和經(jīng)濟效益，是一種更合理、更細化、更嚴謹?shù)目茖W管理模式;她采用過程方法不斷總結(jié)和提煉，從而找到完成工作的最優(yōu)方案;她運用系統(tǒng)的管理方法，理清各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系，統(tǒng)籌兼顧，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，整合資源，助推企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

　　三、精細化質(zhì)量管理的具體要求

　　精細化質(zhì)量管理的“效”在精，就是要精通、精準，只有精通業(yè)務(wù)方能準確把握，確保第一次就把工作做對，提高工作效率;“質(zhì)”在細，就是要精致，把每項工作都細化、量化，并盡自己最大的努力把它做到最好，提高工作質(zhì)量。

　　1.精通

　　要求企業(yè)每位員工精通本崗位的業(yè)務(wù)，掌握本崗位工作的重點、要點和難點，并且能運用相關(guān)專業(yè)知識一一解決，她要求全體員工必須是職業(yè)化的，必須全面提升業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力。凡事三思而后行，先謀而后動，做到胸有成竹，這是把工作做對、做好、做精的前提條件。

　　2.精準

　　克羅斯比是“零缺陷管理”的創(chuàng)立者，并以名言“第一次就把事情做對”而聞名。精準就是要求我們事先把各項工作精確定位，明確工作目的和內(nèi)容，然后按部就班、嚴格執(zhí)行，確保第一次就完成工作，避免返工、重復勞動，這是提高工作效率的保障。

　　3.精致

　　精致就是確保在把工作做對的基礎(chǔ)上，精益求精，細化、量化各項工作，明確每項工作由誰來做，什么時候完成，要做到什么程度。任務(wù)承接人應(yīng)通過分析，搞清楚工作的重點和難點，進行風險分析，制訂風險管理計劃及應(yīng)急預案，盡自己目前的能力把工作做到最好、最優(yōu)，精致是提高工作質(zhì)量的關(guān)鍵。

　　四、精細化質(zhì)量管理的實施步驟

　　精細化質(zhì)量管理的精髓就是要站在顧客的角度設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)變陳舊的管理觀念、提升全員業(yè)務(wù)能力、優(yōu)化規(guī)章制度和流程、明確各部門和各類人員的責任，全面提升全員的執(zhí)行力，使各部門及各類人員的工作可量化、可考核、可分析、可改進，向管理要效益和效率，實現(xiàn)降本增效。以下詳細地闡述如何按照PDCA的管理模式開展精細化質(zhì)量管理工作，圖一為精細化質(zhì)量管理流程圖。

　　圖一：精細化質(zhì)量管理流程圖

　　1.P(策劃)

　　1)追顧客

　　顧客是企業(yè)的根基，若企業(yè)沒有顧客談何生存和發(fā)展，因此企業(yè)必須以顧為關(guān)注焦點，緊追顧客需求，排顧客之所憂，解顧客之所困，供顧客之所需。理解顧客當前和未來的需求，站在顧客的角度開展產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)工作，以產(chǎn)品的先進和質(zhì)量的可靠征服顧客，贏得顧客的滿意甚至是忠誠是企業(yè)追求的永恒的目標。

　　2)轉(zhuǎn)觀念

　　領(lǐng)導對組織內(nèi)部各項工作是否能順利推行起著決定性的作用，是企業(yè)航行的方向標，他們能為各項工作的開展提供必要的人力、物力、設(shè)備、工作環(huán)境等支持，因此，轉(zhuǎn)變觀念首先應(yīng)該從領(lǐng)導層開始，只有他們意識到了某項工作的重要性和迫切性，拋棄陳舊的、粗放式的管理模式，吸收、學習、推行精細化質(zhì)量管理，才能確保各項工作的順利開展。如我廠的質(zhì)量管理體系，在2010年以前每次體系外審之前大家都忙于補各種技術(shù)資料和各種記錄，體系工作開展的深度不夠，自2010年以來，總經(jīng)理把質(zhì)量工作放在一個相當重要的位置，推行“今天的質(zhì)量就是明天的市場”的質(zhì)量理念，提出質(zhì)量管理日常化、常態(tài)化的要求，在廠管理者代表的親自帶領(lǐng)下，把管理評審落到實處，將管理評審改進計劃納入年度質(zhì)量計劃當中，修改完善了質(zhì)量手冊、程序文件和質(zhì)量管理文件，提高內(nèi)審員隊伍的素質(zhì)、充分利用內(nèi)審員和質(zhì)量管理員將內(nèi)審活動和質(zhì)量監(jiān)督結(jié)合起來，達到內(nèi)審和質(zhì)量監(jiān)督的雙重目的，組織富有特色的“質(zhì)量月”活動、組織評選年度“質(zhì)量先進個人”和“優(yōu)秀內(nèi)審員”等工作，目前我廠的質(zhì)量體系工作已經(jīng)進入常態(tài)化，各部門都做到了事前有策劃、過程有記錄、考核有結(jié)果，把質(zhì)量工作融入日常工作當中，那些外審前集中補資料的狀景已經(jīng)一去不復返!其次，轉(zhuǎn)變?nèi)w員工的觀念。正是在以上強有力的舉措的推行之下，全體員工改變了過去“差不多”“還湊合”的工作態(tài)度，把工作量化、細化并落到實處，把自己的每項工作都做細、做實、做精，推動我廠的質(zhì)量管理體系運行的有效性上升到了一個新的高度。

　　3)提能力

　　開展產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、采購、管理等各項工作都必須要求相關(guān)的人員具備相應(yīng)的能力，若能力不足或根本不具備相應(yīng)能力，就會在工作中出現(xiàn)策劃不到位、實施困難、進度緩慢、結(jié)果偏離預期，甚至是南轅北轍。因此，能力是保質(zhì)保量完成工作的關(guān)鍵性因素。提高員工的能力有以下措施：

　　a)針對市場、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、售后服務(wù)及各類管理人員，分別擬制有針對性的培訓和培養(yǎng)計劃，并將培訓和培養(yǎng)計劃落到實處，重點培養(yǎng)核心和骨干員工。

　　b)定期開展技術(shù)或管理交流研討會，由核心和骨干員工主講，將其所掌握的技術(shù)、經(jīng)驗、技能與大家分享，促使大家同學習、共進步、優(yōu)勢互補，在工作中少走彎路。

　　c)用項目來帶動員工能力的提高，很多思維、經(jīng)驗、想法、技術(shù)、技能只有親身經(jīng)歷，才能掌握和領(lǐng)悟，并運用到后續(xù)的項目當中。

　　d)突破傳統(tǒng)“一帶一”的師帶徒模式，實行“一帶多”、“多帶一”的人才培養(yǎng)模式，使新手吸收多人的技術(shù)、技能、經(jīng)驗，促進新人的快速成長。 　　e)引進高端技術(shù)和管理人才，利用他們技術(shù)和管理技能和經(jīng)驗來帶動企業(yè)整體水平的提升。

　　f)加大國軍標、國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準的宣傳和普及力度，及時更新和增補相關(guān)標準，使各類人員在實際工作中遇到問題能在公司OA系統(tǒng)方便的查閱到，促使員工的工作符合標準。

　　4)優(yōu)制度

　　精細化質(zhì)量管理追求的是效率和效益，對于阻礙工作效率和經(jīng)濟效益的制度和流程要結(jié)合實際進行相應(yīng)的優(yōu)化和完善，甚至是廢除，對于能促進工作效率和經(jīng)濟效益的事項，盡快建立相應(yīng)制度或?qū)嵤┘殑t，推動管理的規(guī)范和效益的提升。如為加強對出差人員的管理，提高工作效率，結(jié)合目前實際情況，集思廣益，制定了《出差管理實施細則》：一是理順出差管理流程，明確各部門責任;二是量化工作任務(wù)，實行獎金掛鉤制;三是建立及時反饋機制，避免資源浪費;四是形成質(zhì)量反饋機制，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計。

　　5)明責任

　　明確各部門、各類人員在科研、生產(chǎn)、管理工作當中的責任，做到事事有人管、事事管到位，管必出成效，避免無人管理或管而不控的現(xiàn)象發(fā)生。

　　2.D(執(zhí)行)

　　質(zhì)量管理體系涉及市場、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、檢驗、售后等多個過程，且這些過程環(huán)環(huán)相扣，前一過程的輸出作為下個過程的輸入。除了要有精心的策劃之外，必須要有強有力的執(zhí)行做支撐，否則將可能導致整個項目的失敗。如2012年11月，在組織XXX型號飛機交付試飛過程中，發(fā)生一起飛行事故，一架XXX型號飛機墜毀，兩名試飛員犧牲，經(jīng)事故調(diào)查認定，這是一起由于左右飛翼“副翼操縱懸掛接頭”裝反造成的嚴重質(zhì)量事故。因此，我們應(yīng)借鑒日本武士道精髓，培養(yǎng)和樹立員工的絕對服從意識，提高全員的執(zhí)行力，不管我們做任何一項工作，都要嚴格按照規(guī)范不折不扣地執(zhí)行，用心把事情做好，確保工作完成的進度和質(zhì)量。

　　3.C(考核)

　　考核是對階段性工作的驗證和評價，找出工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，促進工作的改進和完善。要做好考核工作，應(yīng)做好以下兩方1)結(jié)合部門實際情況包括項目的設(shè)計、生產(chǎn)、采購、檢驗、管理等工作，建立健全績效考核機制，使考核體系更科學、合理、公平。

　　2)組建的考核小組成員，應(yīng)熟悉考核體系并掌握所考核工作的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)流程，使考核工作考到點子上，體現(xiàn)所考核工作的真實狀態(tài)，挖掘存在的深層次問題，助推項目及各項管理工作的持續(xù)改進。

　　4.A(改進)

　　鑒于顧客需求不斷變化的特性和企業(yè)總結(jié)自身存在的問題，持續(xù)改進是企業(yè)永恒追求的目標，只有持續(xù)改進產(chǎn)品、服務(wù)和管理，才能不斷地增強滿足顧客的能力，應(yīng)從以下幾個方面做好改進工作：

　　1)通過顧客滿意度調(diào)查、顧客走訪、市場調(diào)研、與顧客溝通等方式，理解顧客當前和未來對產(chǎn)品的需求，通過分析，確定產(chǎn)品研制和設(shè)計生產(chǎn)改進項目，在企業(yè)內(nèi)部組織實施。

　　2)通過評價內(nèi)外審結(jié)果、質(zhì)量方針和目標的實現(xiàn)情況，結(jié)合管理評審結(jié)果，確定產(chǎn)品或質(zhì)量管理體系改進的項目，并將改進項目落實到年度質(zhì)量改進計劃當中。

　　3)通過對入廠檢驗過程、生產(chǎn)過程、售后服務(wù)過程發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題或管理問題，對問題進行分類、統(tǒng)計、分析，并組織相關(guān)人員確定糾正或糾正措施，每月定期召開產(chǎn)品質(zhì)量分析會，通報產(chǎn)品質(zhì)量問題，確定后續(xù)需要整改的項目及責任部門和時間節(jié)點，提出產(chǎn)品改進建議，并確定哪些建議被采納，由專人負責對整改項目和被采納的建議按時間節(jié)點進行跟蹤驗證，并在下一次質(zhì)量分析會中通報整改結(jié)果。

　　五、結(jié)束語

　　推行精細化質(zhì)量管理使質(zhì)量管理工作從粗放到精細;從要我做，轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?從管到不用管，人人都自覺地按照既定的流程和程序辦事，各項工作井然有序，并能準確、高效、優(yōu)質(zhì)地完成，使企業(yè)的軟實力得到全面提升，產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)上一個新的高度，市場推廣再創(chuàng)新篇!

　　參考文獻：

　　[1]《精細化管理IV把小公司做強》陶永進著 新華出版社

　　[2]GJB9001B-2009 《質(zhì)量管理體系要求》 總裝備部軍標出版發(fā)行部出版

　　[3]《全面質(zhì)量管理》第二版

　　[4]《質(zhì)量總監(jiān)――至尊管理》現(xiàn)代企業(yè)高層管理課題組/編著 西北大學出版社

　　hr精細化管理論文篇二

　　精細化管理淺析

　　摘 要：文章論述了精細化管理的概念和內(nèi)涵，實行精細化管理的原則，提出實行精細化管理的方法措施。

　　關(guān)鍵詞：精細化管理 內(nèi)涵 原則 措施

　　中圖分類號：F243

　　文獻標識碼：A

　　文章編號：1004-4914(2012)05-257-02

　　一、精細化管理的概念及內(nèi)涵

　　顧名思義，精細化管理的“精”是指精確無誤，“細”是指細致入微。精細化管理就是在緊緊圍繞企業(yè)精神的基礎(chǔ)上，準確掌握不同時期市場的變化和不同客戶的需求;建立健全企業(yè)內(nèi)部管理體系，做到責、權(quán)、利明確到位;細化分解每一個工作計劃、工作目標、工作流程，并使之落實到人;充分挖掘和運用企業(yè)在人力、技術(shù)、管理等方面的潛力，精打細算，精益求精。

　　2000年，日本最大的乳品企業(yè)雪印公司，只因為一名員工錯把一個沒有消毒的器皿送入了生產(chǎn)工藝流程，結(jié)果造成上萬人因中毒入院搶救，成為日本史無前例的中毒事件。導致工廠全部停產(chǎn)，總經(jīng)理辭職，公司在全國各大報紙上做全版道歉廣告，直接經(jīng)濟損失110億日圓，企業(yè)聲譽一落千丈。而造成這種局面的起因，只是因為一個員工的一個行為(細節(jié))上出了問題。

　　海爾的張瑞敏說過：把每一件簡單的事情做好，就是不簡單;把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。這句話，說的就是1%的失誤，會導致100%的失敗的原理，說的就是精細化管理的深刻內(nèi)涵。

　　二、為什么要開展精細化管理

　　企業(yè)管理是一個系統(tǒng)也是一個過程，涉及到企業(yè)生產(chǎn)和管理中的每個制度、每道環(huán)節(jié)、每道工序、每個表單，以及每個指令等，而每個制度、每道環(huán)節(jié)、每道工序、每個表單，以及每個指令等又都是由員工去實施或執(zhí)行的。企業(yè)管理系統(tǒng)或過程中的一個部位不到位，就會影響到企業(yè)整體的管理質(zhì)量與效果的高低。推行精細化管理，就是要及時發(fā)現(xiàn)、調(diào)整、完善、治理管理工作中的下列問題：

　　(1)有的人和有的事情不受管理制度的約束或控制，或者人為破壞制度，不按管理制度的要求去辦，不按規(guī)范的操作程序執(zhí)行。

　　(2)管理制度的深度與廣度是否適應(yīng)企業(yè)的問題。企業(yè)管理制度應(yīng)該隨企業(yè)發(fā)展和人員素質(zhì)的變化而相應(yīng)變化，該調(diào)整時，沒調(diào)整，表現(xiàn)的形式就是管理制度管過頭了，或者管得不夠了，欠缺了。

　　(3)在管理工作中，任何兩個以上的工作期間是按程序遞接的，遞接之間是有控制環(huán)節(jié)的，這里就有可能出現(xiàn)前后工序、工作銜接不好的問題;所以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制點就成為企業(yè)管理中的一個重要問題，抓好了責任到位和控制環(huán)節(jié)，就能避免和減少互相推諉、責任不清、獎罰不明等的不良現(xiàn)象。

　　(4)管理制度沒有健全，存在管理的盲點，有些事沒人管，有些事情沒人發(fā)現(xiàn)或覺察，有些該有的工作內(nèi)容、程序沒有制定出來，有些制定、發(fā)布的工作制度、程序、標準、規(guī)范以及工作計劃沒人去實施，沒人去督導、檢查，沒有落實到位，沒有落實到人。

　　從以上說明可以看出，推行“精細化管理”，是要從問題的源頭入手，從解決工作細節(jié)開始，以點帶面，逐步消除企業(yè)存在的種種管理弊端。

　　三、實行精細化管理的原則

　　實行精細化管理要把它當作一個工程項目來做，在將人力、物資、資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素通過科學的方法轉(zhuǎn)化為實體后，還要從“質(zhì)量、工期、成本”等方面對其效果進行評價;而一個合格的工程建成使用后，要確保它有一定的穩(wěn)定性，同時在工程的使用和運轉(zhuǎn)中，還需要進行修補和維護;而且隨著技術(shù)的進步，每一個工程都會有后續(xù)的技改的任務(wù)和要求。所以說，精細化管理從開始就是一項系統(tǒng)的、長期的動態(tài)的工程。

　　精細化管理作為一項系統(tǒng)的、長期的動態(tài)的工程，它的建立、健全和完善一定是一個漸進的過程。所以推行精細化管理必須結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照精細的思路，找準關(guān)鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)分階段進行，把一個階段性或一個部分作為整體內(nèi)部的一個小體系。完成一個小體系，便實施運轉(zhuǎn)，逐步完善，并在實施中帶動和影響相關(guān)體系，從而最終整合全部體系，實現(xiàn)精細化管理在企業(yè)發(fā)展中的功能、效果、作用。

　　在實施精細化管理的過程中，最為重要的是要有規(guī)范性與創(chuàng)新性相結(jié)合的意識。精細化管理并不是一個固定不變的模式，它依然只是一種管理思想和管理方法，是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的，所以創(chuàng)新性在精細化管理中是必不可少的。規(guī)范性的思路、方法和制度是精細化管理最基本性的、必不可少的條件和要求，因為精細化的最基本表現(xiàn)形式就是規(guī)范性和標準化，而創(chuàng)新的方法與技巧正是在規(guī)范性和標準化的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。所以，精細化一方面是目的，一方面又是創(chuàng)新的方向和動力。

　　實行精細化管理是一個全員參與的過程，所以要樹立全員智慧和力量發(fā)揮的觀念。只有在精細化管理的內(nèi)容被全體員工接受、認同的情況下，開展精細化管理的積極性和創(chuàng)造性才能最大限度地得到發(fā)揮，精細化管理的意識、目標、方法才能較好的得到綜合性體現(xiàn)。所以，企業(yè)的各級管理者首先要自發(fā)的學習和掌握精細化管理的思想、方法，領(lǐng)會精細化管理的內(nèi)涵和意義，培養(yǎng)自己對工作負責的態(tài)度和嚴謹認真的工作精神，以身作則，指導和帶動員工養(yǎng)成這種良好的習慣，而全員的良好工作習慣，正是精細化管理最核心、最本質(zhì)的要求。

　　四、如何開展精細化管理

　　1.細分市場和客戶。任何一個企業(yè)都有它的市場劃分和營運方式。作為市場中的個體，如何在企業(yè)核心競爭力、區(qū)域市場占有率以及長期戰(zhàn)略伙伴等方面做出正確的判斷、選擇并做好相應(yīng)的長期規(guī)劃，將深刻地影響到企業(yè)未來的走向和發(fā)展。因此，對市場和客戶進行細化分解，掌握不同時期市場的變化和不同客戶的需求，是精細化管理首先要做的工作。

　　2.組織機構(gòu)重組、細分職能和崗位。當企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，它的組織機構(gòu)和職能崗位設(shè)置都是要隨之變化的，因此，如何結(jié)合企業(yè)的實際情況，采用更為科學的方法，去研究和確定組織機構(gòu)設(shè)置成什么形式更有利于組織目標的實現(xiàn)。如何劃分職能界限最有利于工作的開展和協(xié)調(diào)，崗位的核定怎樣才能做到真正的精干高效、避免人浮于事和人力資源的浪費，是精細化管理的另一個重要內(nèi)容。

　　3.細化分解每一個戰(zhàn)略、決策、目標、任務(wù)、計劃、指令。每個企業(yè)都有它的規(guī)章制度，但關(guān)鍵的問題是制度是否科學、先進，制度是否合乎時宜，制度是否能得到全面充分的執(zhí)行。檢查、控制和激勵應(yīng)該是解決這個問題的有效杠桿。因此，要對每一個戰(zhàn)略、決策、目標、任務(wù)、計劃、指令進行細化分解，落實到人，要對每一個部門和崗位實行標準化管理，以書面形式對工作內(nèi)容、工作程序和工作協(xié)作等做出規(guī)范化、明確化、量化細化的說明。使工作與工作間形成一個嚴密的暢通的責任鏈，每一個鏈條都有明確的責任和責任人(檢查的依據(jù))。再通過定期和隨機的監(jiān)督、檢查、考核(控制的實施)，使責任鏈中的每一環(huán)節(jié)都與責任人的獎懲掛鉤(激勵的形成)，從而使每一名員工自發(fā)的養(yǎng)成良好的、標準化的工作行為的習慣。

　　4.人與崗位的匹配。企業(yè)中的每一個人在工作中都掌握著一定的資源，以一個管理者為例，雖然掌握了相對較多的資源，在一定范圍起著領(lǐng)導、指揮、控制的作用，但在更大的系統(tǒng)中看，仍然只是承上啟下的一個環(huán)節(jié)，自己這個環(huán)節(jié)的好壞，體現(xiàn)在自己所管理的各個環(huán)節(jié)好壞的集合。因此，各級管理者對此都要有細致深入的理解，從而把管理工作的重點放在幫助、指導、協(xié)調(diào)下屬的工作上。同時，因為工作是要由人去做的，所以在對每一個部門和崗位實行標準化管理之后，還要考慮與之相對應(yīng)的人的問題，也就是崗位與人的匹配問題。而要達到人與崗位的最佳匹配，工作崗位的調(diào)查、分析、評價以及人力素質(zhì)測評就成為了必須。

　　5.管理者的責任。管理者最重要的職責之一就是對人的管理，一方面，管理者無論處在什么級別、什么崗位，都要對所屬人力資源的開發(fā)和管理的經(jīng)濟效果負責;另一方面，管理者還要對下屬員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生活質(zhì)量負責。因此，各級管理者尤其是掌握著大量人、財、物等組織資源的直線經(jīng)理和人力資源部門的相互理解和相互支持就變成實現(xiàn)這一目標的必然選擇。

　　6.精打預算，細算成本。一切的管理都不是目的，而是手段，是為組織最本質(zhì)的目標服務(wù)的。而任何企業(yè)在任何時候，利潤即使不是唯一的目標，也是最本質(zhì)的目標之一。利潤的多與少體現(xiàn)了企業(yè)實力的強與弱，體現(xiàn)了企業(yè)管理效率的高與低，體現(xiàn)了企業(yè)目標基礎(chǔ)的實與虛。因此，在運用一切合理手段開源的時候，也要想盡一切辦法進行節(jié)流。

　　常言說：管理無止境。管理的過程就是不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。因此在企業(yè)管理中，第一重要的是防微杜漸，其次也要學會亡羊補牢。如果都連亡羊補牢都無法做到，或只是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，管理工作將只會走向無序和停滯。而“精細化管理”就是從查找和解決問題的源頭入手，未雨綢繆，盡可能的將問題化解在萌芽狀態(tài)。

　　任何工作都是要依靠人去做的，而一個人做任何工作都要受到以下五個方面的制約：第一，不知道要做什么。第二，知道要做什么，但不知道怎么做。第三，知道要做什么，也知道怎么做，但受個人能力限制，做不了。第四，知道要做什么，也知道怎么做，而且有能力做到，但不愿意做。第五，知道要做什么，也知道怎么做，而且能夠做到，也愿意去做，但受到其他客觀因素的干擾而無法去做。

　　精細化管理的重點就是要解決以上五個方面的問題，并在此基礎(chǔ)上進一步解決如何創(chuàng)造性的開展工作，使工作做的更好的問題。它決不是僅靠思想、設(shè)計、規(guī)劃就能實現(xiàn)的，而是要靠良好的環(huán)境、靠規(guī)范的制度、靠科學的方法、靠切實的監(jiān)督、靠正確的激勵、靠有效的溝通，而這一切，就是精細化管理的本質(zhì)與核心。

　　(作者單位：中國水利水電第十一工程局有限公司 河南鄭州 450001)