EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。這是學習啦小編為大家整理關于epc工程管理的論文，僅供參考!

　　淺析EPC工程風險管理篇一

　　摘 要：EPC項目在國際上的應用已經非常成熟，要成功打入國際市場，就必須適應和掌握EPC項目經驗模式。與傳統(tǒng)的承包方式比較，EPC項目的實施過程中存在著巨大的風險。文章根據以往經驗及EPC模式的特點，對EPC項目的風險進行研究，并提出一些建議。

　　關鍵詞：EPC 總包商 分包商 風險管理 聯(lián)合體 風險控制

　　中圖分類號:F280 文獻標識碼:A

　　文章編號:1004-4914(2012)02-293-01

　　近年來，在國際工程承包市場中越來越多的業(yè)主要求提供更加全面的服務。由于業(yè)主傾向、資源配置和綜合效益等優(yōu)勢，EPC總承包模式在發(fā)達國家漸漸成為了工程承包主流模式，國際市場的EPC應用技術也趨于成熟。在項目管理中，風險管理是非常重要的，對于EPC項目，風險管理就顯得尤為重要，由于EPC項目建設規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及專業(yè)技術面廣、參與項目建設的利益相關者多并且關系復雜，這就增加了項目實際偏離預期的可能性。如何進行EPC項目的風險管理，顯得尤為重要。

　　一、EPC項目的模式特點

　　EPC管理模式有如下特點：

　　1.項目整體經濟性較高，EPC總承包模式基本出發(fā)點促成了設計和施工的早期結合，以充分發(fā)揮設計和施工的優(yōu)勢，從而提高項目的經濟性，便于進度控制和投資控制，促進項目的整體管理。

　　2.業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負責設計、采辦及施工，提供全部完整的最終設施，承擔了全部的工程項目的所有義務;業(yè)主在工程實施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業(yè)主的管理工作。

　　3.業(yè)主權利限制，EPC模式的承發(fā)包關系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關系，在簽訂合同以后，實施階段角色應發(fā)生交換，總承包商應該處于主動地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規(guī)定：“發(fā)包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，他應該與承包人商量，促使其作出努力，達成協(xié)議;如不能達成協(xié)議，則發(fā)包人應該按照合同作出一個公平的終止，并接管所有有關環(huán)境。他的這些通知和決定，應該書面表達同意或不同意，并附支持文件。”

　　4.EPC總承包商在項目實施過程總處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采辦全權負責，指揮和協(xié)調各分包商，處于核心地位。同時，要求總承包商具有很高的能力和風險管理水平。

　　二、EPC總承包模式的風險因素

　　1.進入新市場的決策風險。不同國家和地區(qū)的政治、經濟、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī)，招標的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實施，并對標價的高低有著影響。

　　2.投標時的風險。首先，由于EPC項目工期都較長，項目實施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關約定，價格的風險都轉移到總包商，因此，承包商在投標報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優(yōu)勢，又要考慮各方面的風險因素，確保項目利潤空間。其次，總包商投標時業(yè)主提供的資料粗略，設計和施工方案不明確，實際工作量可能與預估的有較大差異，設備、材料、勞動力費用上漲也可能超出估計。施工中發(fā)生的工程量變更或不可預見的情況等不確定因素，報價很容易出現(xiàn)失誤。

　　3.合同管理的風險。目前EPC項目的招標文件和合同趨向于標準化，業(yè)主在招標文件中附加合同條款，并且在中標后不得隨意修改合同條款，工程承包合同一般都將風險劃分為業(yè)主的風險、總包商的風險、不可抗力風險，有些是明示的，有些是隱含的。但在投標階段，不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風險，工程總包商都無法在投標階段控制，一般也無法改變，合同的簽訂就埋下了較大的風險。

　　4.項目早期管理風險(設計階段風險)，設計工作對整個項目的運行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項目，設計對緩解和調節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來，多數情況下，設計受制于業(yè)主的要求和變更，沒有站在聯(lián)合體和項目整體的角度上，為整體的EPC項目實施帶來應該有的作用。設計是EPC合同中極小的一部分費用，但決定了項目合同中絕大部分的相關費用。規(guī)劃設計階段的管理工作，至關重要。

　　5.選擇分包商的風險，由于EPC項目規(guī)模大，涉及的技術專業(yè)多，一般由一家總承包或采取聯(lián)合體形式總包后再分包，因此，分包商的履約情況對于項目目標的實現(xiàn)具有影響。

　　6.項目實施的管理風險。在實施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設備的圖紙、重要設備和長周期設備的技術規(guī)范可能影響著其他的設備的供應，供應商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費用的增加和工期的拖延。在時間方面，為壓縮工期各實施階段經常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。

　　三、EPC總承包模式的風險控制和應對措施

　　1.投標報價風險的對策?？偝邪痰脑靸r部門要緊密的與市場接軌，掌握市場動態(tài)，對投標報價給予合理的建議和預測，充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術設備采用、工期等風險因素。充分分析合同，全面了解總包商的工作范圍，審核業(yè)主對承包商的設計要求、施工要求等，以及任務量與工期的吻合性，提出合理報價。

　　2.選擇合適的聯(lián)合體和分包商，從而規(guī)避風險。聯(lián)合體形式共擔風險，選擇有著良好信譽、經驗、優(yōu)勢、資金和實力的公司，合作伙伴與自身應該有良好的互補性。同時，總包商應該分析和計劃，對于關鍵性工作不應分包，掌握分包比例。

　　3.綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標階段的技術標一定要為設計、施工、采辦留有余地。其次，設計接口風險管理，成立專門的小組，負責設計和采辦、施工的銜接、溝通。設計工作進度和成果交接，統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接，避免設計受制于業(yè)主的要求和變更，從而實現(xiàn)優(yōu)化設計。在滿足工程功能要求前提下，革新挖潛，降低成本。

　　4.采辦風險控制，加強采辦與設計、施工的合理銜接和溝通。加強采辦費用和制造周期控制，控制成本，確保工期。

　　5.項目管理風險控制，通過合理的人員配置，降低管理的風險。專業(yè)的組織成員，能夠大大降低項目運作的風險，同時，確保項目利潤的實現(xiàn)。

　　參考文獻：

　　1.張崇濤.EPC總承包模式風險管理.

　　2.張水波.EPC交鑰匙項目合同條件.

　　3.樊飛軍.EPC工程總承包管理在項目中的應用和探討.

　　(作者單位：中國石化集團公司中原石油勘探局工程建設總公司 河南濮陽 457001)

　　國際工程EPC管理淺析篇二

　　摘要：國際工程總承包是目前基于FIDIC條款下普遍采用的一種承包方式，對于大部分中國走出去企業(yè)來講都不算陌生，隨著市場準入機制的逐步完善、全球化和行業(yè)內競爭的不斷加劇、國外管理水平的不斷提高，對我們的中資企業(yè)提出了不斷深入和深化EPC管理的要求和挑戰(zhàn)。本文筆者結合多年的管理經驗和項目管理現(xiàn)場實例，對EPC管理做出了自己的分析和建議，以期為工程企業(yè)和相關人員提供一定的借鑒。

　　關鍵詞：項目管理 合同條款全局觀念有效溝通

　　中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：

　　正文：

　　在當前全球化和多元化的國際舞臺大背景下，國際工程總承包是發(fā)展的必然趨勢，鑒于我國對于企業(yè)走出去的政策鼓勵和企業(yè)對于自身做強做大的迫切愿望，對于EPC管理的有效理解和應用至關重要。在國際工程總承包過程中，由于政治、文化背景的不同和不可預見因素的隨時發(fā)生，要求我們必須從全局出發(fā)，把握項目的關鍵路徑、理清項目各子項之間的關系，在與業(yè)主維護良好合作關系的前提下，努力把項目控制在合同工期內順利移交給甲方，從而實現(xiàn)效益的最大化。

　　國際工程EPC管理的概念和背景

　　EPC是Engineering(工程設計)，Procurement(采購)和Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的交鑰匙(turnkey)工程，是指承包商負責項目的設計、采購、施工、調試和性能考核等工作，直到項目達到合同約定指標并順利移交業(yè)主為止。

　　目前，國外的工程企業(yè)都采用EPC模式，為迎合這種趨勢和避免國際化合作過程中產生不必要的誤解和爭議，國際咨詢工程師聯(lián)合會(Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils)即FIDIC，于1913年在英國成立，先后出版了各類合同條件，為整個工程總承包市場提供了可以遵循和借鑒的標準和規(guī)范。

　　2002年，中國工程咨詢協(xié)會經FIDIC授權將新版合同條件譯成中文本，下面對四種新版的合同條件及適用范圍作以簡單的闡述。

　　(1)《施工合同條件》(Conditions of Contract for Construction)，簡稱“新紅皮書”。該文件推薦用于有雇主或其代表——工程師設計的建筑或工程項目，主要用于單價合同。在這種合同形式下，通常由工程師負責監(jiān)理，由承包商按照雇主提供的設計施工，但也可以包含由承包商設計的土木、機械、電氣和構筑物的某些部分.

　　(2)《生產設備和設計——施工合同條件》(Conditions of Contract for Plant and Design-Build)，簡稱“新黃皮書”。該文件推薦用于電氣和(或)機械設備供貨和建筑或工程的設計與施工，通常采用總價合同。由承包商按照雇主的要求，設計和提供生產設備和(或)其他工程，可以包括土木、機械、電氣和建筑物的任何組合，進行工程總承包。但也可以對部分工程采用單價合同。

　　(3)《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects)，簡稱“銀皮書”。該文件可適用于以交鑰匙方式提供工廠或類似設施的加工或動力設備、基礎設施項目或其他類型的開發(fā)項目，采用總價合同。這種合同條件下，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性;由承包商承擔項目實施的全部責任，雇主很少介入。即由承包商進行所有的設計、采購和施工，最后提供一個設施配備完整、可以投產運行的項目，即我們采用的EPC管理模式適用的合同條件。

　　(4)《簡明合同格式》(Short Form of Contract)，簡稱“綠皮書”。該文件適用于投資金額較小的建筑或工程項目。根據工程的類型和具體情況，這種合同格式也可用于投資金額較大的工程，特別是較簡單的、或重復性的、或工期短的工程。在此合同格式下，一般都由承包商按照雇主或其代表——工程師提供的設計實施工程，但對于部分或完全由承包商設計的土木、機械、電氣和(或)構筑物的工程，此合同也同樣適用。

　　2. EPC管理中需要注意的關鍵點

　　2.1 把握合同條款 靈活處理各方關系

　　在國際工程總承包中，雙方簽訂的合同是一切施工行為和爭議解決的根本，這就要求我們的承包商在項目前期就應該熟讀合同條款，對承包行為的合同義務和權利要特別關注，做到單獨梳理并心中有數，特別是對工期、質量和成本的把握，對應收款項的申請和主張，對各項索賠權利的保留和實施，畢竟做任何一個工程項目，在保證質量的前提下，利潤或效益的最大化是各工程公司追求的目標，這就要求我們的承包商在項目執(zhí)行過程中，要始終繃著一根弦，不能讓業(yè)主的瑕疵進而影響工程的進度，一旦發(fā)生類似情況，一定要做到及時書面通知業(yè)主要求改正或提高，并保留索賠工期和損失的權利，因為在國際工程承包市場上，業(yè)主對工期延誤的索賠是相當巨額的，承包商不能因為一時的疏忽而得不償失。

　　在合同關系中，作為總包方，需要處理的不僅是與業(yè)主合同義務的履行，還需妥善解決與各分包商的關系，如設計單位、施工單位、安裝單位等，以筆者曾經參建的阿聯(lián)酋ABMC日產萬噸水泥生產線總包工程來說，光業(yè)主方的代表就有三方：業(yè)主本身、管理公司和咨詢公司，業(yè)主自己的工程師和管理人員并不直接介入工程的參建過程，而是通過管理公司來組織協(xié)調各方關系、管理項目日志和文件、把握施工進度等，咨詢公司具體負責現(xiàn)場技術工作：圖紙審批、施工質量監(jiān)督、檢查、技術咨詢和建議等，而下面的分包商還有設計院、安裝公司和土建單位，這對作為總包方的我們提出了相當嚴峻的挑戰(zhàn)，不僅要平衡業(yè)主各方的關系，因為有時候業(yè)主自己的意見也并不統(tǒng)一，或者說并沒有一個清晰明確的指導意見，這就要求我們努力協(xié)調業(yè)主本身、管理公司和咨詢公司的關系，再把該三方的意見整合，努力做到讓各方都滿意，具體到分包商而言，因為對他們來說，我們又充當了甲方的角色，不僅需要關注他們的瑕疵，控制施工進度和質量外，也要盡量滿足他們的合理訴求，以充分調動其工作積極性，保證隊伍穩(wěn)定性，從而為項目的穩(wěn)步前進埋下基石。

　　作為總包方，由于其履約行為受到多方監(jiān)督和效仿，不僅有來自業(yè)主和分包商的，還有來自工程所在國強制部門的，如當地勞工部、警察局、移民局等，特別是在海外執(zhí)行項目的時候比較多見，所以其角色的定位和扮演是處在不停的轉變當中的，要在溝通交涉過程中根據對方的合同關系藝術巧妙的定位自身的角色。

　　2.2 控制關鍵路徑 確保項目工期

　　作為項目三要素(進度、質量、成本)之一的工期，是各承包商在項目執(zhí)行過程中需要努力關注和確保的，因為工期一旦寫入合同文本中，就成為了不得不遵守和不能違背的期限(除了不可抗力的因素出現(xiàn))，我們很多中資企業(yè)在海外執(zhí)行項目的時候，因為合同工期延誤被業(yè)主巨額索賠的實例也不少，所以這就要求我們的承包商高度圍繞著合同約定的工期展開各項工作。

　　在執(zhí)行過程中，關鍵路徑的定位和控制是實現(xiàn)工期確保的重要因素之一，因為項目本身的性質決定了各項工作之間的關系錯綜復雜，如果光從面上來看，貌似每個子項都是關鍵路徑，加上項目不可控和不可預見性因素的隨時發(fā)生，各分包商之間關系的微妙，這都要求我們在EPC管理過程中，要確定關鍵路徑，圍繞著該關鍵路徑開展施工組織和計劃，統(tǒng)一調配資源，努力協(xié)調各方關系，合理安排各項工作。