80后員工溝通管理論文

　　畢業(yè)論文是考評(píng)學(xué)生對所學(xué)專業(yè)知識(shí)綜合掌握水平的一種有效方式,但畢業(yè)論文的撰寫與指導(dǎo)環(huán)節(jié)存在各種各樣的問題，如果有一篇畢業(yè)論文的例文，那就容易多了。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心挑選的，希望大家喜歡!

　　80后員工溝通管理論文篇1

　　作者：拿破侖之戴。。。

　　學(xué)校：南京信息工程大學(xué)

　　學(xué)院：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

　　摘要：企業(yè)管理有四種職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，而貫穿在其中的一條主線即為溝通。溝通為實(shí)現(xiàn)其管理職能的主要方式、方法、手段和途徑。沒有溝通，就沒有管理，沒有溝通，管理只是一種設(shè)想和缺乏活力的機(jī)械行為。溝通是企業(yè)組織中的生命線。好像一個(gè)組織生命體中的血管一樣，貫穿全身每一個(gè)部位、每一個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)身體循環(huán)，提供補(bǔ)充各種各樣的養(yǎng)分，形成生命的有機(jī)體。 本文對“熱處理車間多用爐組的工資分配改革”出現(xiàn)的組織內(nèi)部溝通問題進(jìn)行探討，分析引起組織內(nèi)部溝通障礙的原因，并給出了改善組織內(nèi)部溝通的建議。

　　關(guān)鍵詞：改革 阻力 有效溝通

　　一 案例簡介

　　A公司是由湖南省某汽車配件廠與美國某工業(yè)技術(shù)公司1994年共同出資組建的一家專業(yè)化生產(chǎn)柴油汽車高壓噴油泵總成、鋁鑄件、出口件的中外合資企業(yè)。A公司由于效益不錯(cuò)，員工工資在本地處于上等水平。但A公司是傳統(tǒng)國有企業(yè)，分配制度帶有老國有企業(yè)的弊?。褐毓?，輕效率。雖然合資后，公司在不斷進(jìn)行改革，建立市場化的內(nèi)部管理機(jī)制，但仍然存在一定程度上分配平均主義。為了加強(qiáng)車間工資管理，貫徹效率優(yōu)先，兼顧公平，適當(dāng)擴(kuò)大車間二次分配權(quán)，最大限度地體現(xiàn)多勞多得的分配原則，2007年開始，A公司決定對公司的二次分配制度進(jìn)行改革。

　　但是，由于王主任在改革方案實(shí)施前沒有做到充分有效的溝通，以至于改革遭遇多重阻力。首先，楊組長質(zhì)疑組內(nèi)工作輪換分配制度，認(rèn)為這樣會(huì)導(dǎo)致工作效率大大降低。改革在內(nèi)部導(dǎo)致兩派出現(xiàn)，一派以組長和看爐人員為主擁護(hù)改革，認(rèn)為改革有利，能提高工作積極性，另一派以李師傅等老師傅為主的反對力量抵制改革，此外還有以三位發(fā)藍(lán)師傅為主的一派中間力量，本來支持改革但是受到反對派的影響也加入到反對力量中。

　　二 分析案例中存在的溝通問題

　　對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，變革已成為企業(yè)的常態(tài)，在企業(yè)中唯一不變的就是變革。變革要想獲得成功的關(guān)鍵是溝通。溝通是取得那些會(huì)受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。這種支持只會(huì)在關(guān)鍵決策者認(rèn)識(shí)到變革的作用并推動(dòng)變革時(shí)才會(huì)取得。企業(yè)變革及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于人。變革的著眼點(diǎn)在于使支持變革的力量強(qiáng)大，想盡一切辦法爭取中間派力量，同時(shí)盡量轉(zhuǎn)化、消除反對者的力量，使強(qiáng)烈反對的力量變成少數(shù)。溝通是取得那些會(huì)受到變革影響的人的支持的基礎(chǔ)。

　　在該案例中，作為組織內(nèi)部改革負(fù)責(zé)人——車間王主任當(dāng)前目的是進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通，使改革方案受到大部分員工的認(rèn)可，同時(shí)也要去的上級(jí)的信任和支持。我個(gè)人認(rèn)為導(dǎo)致改革存在阻力的原因主要來自以下幾個(gè)方面：

　　1.在實(shí)施改革方案之前沒有及時(shí)與上級(jí)主管溝通并取得支持。王主任新官上任急于迅

　　速做出成績，但是卻忽略了，作為新任職管理者，沒有站穩(wěn)腳跟，取得上下級(jí)的信任，就展開疾風(fēng)暴雨式的改革，最終會(huì)導(dǎo)致一些員工對改革的不滿，尤其是那些在組織內(nèi)部有一定影響力的老員工。王主任改革前的準(zhǔn)備不是相當(dāng)充分，人員溝通也沒有達(dá)到預(yù)期效果，改革還沒有實(shí)施就已經(jīng)遭遇重重阻力，這樣不利于證明自身工作能力以及樹立管理者威信。

　　2.管理者在組織內(nèi)部威信還沒有確立。新官上任，面對車間的低效率，我想大刀闊斧的改革是必須的，但不應(yīng)該是管理者最先做的。我想做事要先易后難，通過一些易于變革方面開始，樹立管理者的威信，同時(shí)也要充分的融入組織和全面了解你的下屬。

　　3.沒有在改革之前做全面到溝通。案例中王主任改革之前只找了楊組長和李師傅，沒有涉及上級(jí)主管，沒有和發(fā)藍(lán)師傅做到有效溝通，這也導(dǎo)致這股中間力量最后從改革的支持者變成改革的反對者。

　　4.沒有在改革之前做到全面的規(guī)劃。在案例中，王主任并沒有組織內(nèi)部人員進(jìn)行有效的改革規(guī)劃或計(jì)劃之類的，沒有充分調(diào)動(dòng)組班長參與進(jìn)來。改革一直存于王主任和楊組長這一部分人的想法之中，并沒有變成類似書面的正式文件，王主任再給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)中也承認(rèn)“那只是下一步改革的設(shè)想”。戰(zhàn)國策中說，趙武靈王進(jìn)行“胡服騎射”改革時(shí)講究“不與眾人謀乎”，既然還有停留在設(shè)想階段，就不要搞得大張旗鼓、沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

　　5.沒有做到充分利用溝通的信息。在改革之前，王主任曾與楊組長溝通，了解到包括李師傅在內(nèi)的三位老師傅是改革的主要阻力所在，如果你想要變敵為友，在與李師傅交流時(shí)鬧得很僵持，如果你無法改變他們就徹底隔離他們，讓他們反對派成為絕對少數(shù)，你就應(yīng)該先要爭取三位發(fā)藍(lán)師傅的支持，使他們從中間的觀望派變成堅(jiān)定的改革支持者。

　　6.管理者在改革之前沒有對組織內(nèi)部人員力量進(jìn)行細(xì)分。在改革之前，對組織內(nèi)部人員進(jìn)行細(xì)分是很重要的，要分清哪些人是改革的堅(jiān)定支持者，哪些人是觀望的中間派，哪些人是強(qiáng)烈的反對派。根據(jù)他們的不同情況，管理者實(shí)施不同的溝通策略。(我模仿市場營銷學(xué)中的市場細(xì)分措施)

　　在這里我給出王主任提出一些可以有效溝通的建議：

　　(1)建立自己的人際網(wǎng)絡(luò)，搞好上級(jí)和下屬的人際關(guān)系。在中國社會(huì)中，做事就是靠的人幫人，這說明人際關(guān)系很重要，對于管理溝通就是相當(dāng)重要了;

　　(2)先做一些易于進(jìn)行的小變革，這類變革最好不要觸及大多數(shù)員工的核心利益，這樣阻力小，能獲得大多數(shù)的認(rèn)同，同時(shí)也能為新任的管理者樹立威信并能隨著時(shí)間推移能全面得了解下屬，了解他們需要什么、不需要什么;

　　(3)在改革之前，與上級(jí)談?wù)勛约旱南敕?，得到他的支持，與自己的下屬進(jìn)行溝通就不要只限于楊組長一人，既然了解到改革受到組班長的支持和看爐人員的支持，就應(yīng)該擴(kuò)大影響，對他們進(jìn)行宣講，并讓他們提出自己的看法;

　　(4)在改革之前，還應(yīng)該有一個(gè)如何進(jìn)行改革的草案，要有全面的計(jì)劃并要及時(shí)收集信息反饋。參與改革規(guī)劃和方案制定的人員要少而精，必須是改革的堅(jiān)定的支持者。

　　(5)在上面分析案例問題所在時(shí)，我已經(jīng)提到細(xì)分組織內(nèi)部力量的重要性。既然已經(jīng)知道誰是支持者，誰是觀望者，誰是反對者。然后就對其使用不同的策略，無論用什么方法通過有效的溝通要最終達(dá)到：讓支持者更加支持，讓觀望的中間派成為堅(jiān)定的支持者，對于反對者能爭取就要盡量爭取，對于不能爭取的強(qiáng)烈的反對者就要孤立他們使他們成為絕對少數(shù)。

　　(6)既然該做的都做了，我想最后就要看管理者的個(gè)人魅力和堅(jiān)定實(shí)施的信念了。

　　三 對于有效溝通的實(shí)現(xiàn)的深入探討

　　從上述案例中，可以發(fā)現(xiàn)有效溝通在企業(yè)管理過程中是相當(dāng)重要，因此下面我想就在組織內(nèi)部如何使溝通更加有效進(jìn)行了更加深入的分析：

　　(一)有效溝通的障礙成因

　　1、表達(dá)不清，缺乏理解

　　2、缺乏尊重

　　3、顧慮太多

　　4、關(guān)系不清

　　5、偏見

　　6、個(gè)性、自我感覺和文化差異

　　7、地位差異

　　8、認(rèn)知偏差和情緒影響

　　...

　　(二)有效溝通的實(shí)現(xiàn)

　　1、明確溝通的重要性，正確對待溝通。管理人員十分重視計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，但也不應(yīng)該忽視溝通，信息不只是通過組織系統(tǒng)上傳下達(dá)就行了，對于小道消息不要采取壓制。

　　2、管理者應(yīng)該培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)，要積極傾聽。

　　3、創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境。作為一個(gè)部門的管理者，要得到上級(jí)的信任和下屬的支持。

　　4、縮短信息傳遞鏈、拓寬溝通渠道、保證信息流暢。開辟與高層的非正常溝通渠道，在案例中，王主任在與高層溝通就落后于李師傅。

　　5、要定期加強(qiáng)上下級(jí)溝通。

　　(三)作為一名管理者該如何和自己的上級(jí)、下屬打好交道?

　　在案例中，王主任雖然有很好的想法來改革車間的工作效率，卻在改革過程遇到這樣或那樣的阻力，我想這樣管理者自身沒有好的溝通原則有關(guān)。我曾閱讀過《溝通力》一書，總結(jié)了一些如何有效地協(xié)調(diào)各種要素來進(jìn)行有效溝通的辦法或者說是原則。(如下圖表格)

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　　四 結(jié)束語

　　《圣經(jīng)•舊約》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發(fā)拉底河之間，發(fā)現(xiàn)了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們?yōu)樽约旱臉I(yè)績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標(biāo)記，以免分散。因?yàn)榇蠹艺Z言相通，同心協(xié)力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因?yàn)樯系凼遣辉试S凡人達(dá)到自己的高度的。他看到人們這樣統(tǒng)一強(qiáng)大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日后還有什么辦不成的事情呢?于是，上帝決定讓人世間的語言發(fā)生混亂，使人們互相言語不通。 人們各自操起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人類之間誤解的開始。修造工程因語言紛爭而停止，人類的力量消失了，通天塔終于半途而廢。

　　溝通管理

　　溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。沒有溝通，就沒有成功的企業(yè)，最終導(dǎo)致大家也都不能在這里工作。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實(shí)地感受到溝通的快樂和績效。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作績效，同時(shí)還可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和競爭力，因此我們每個(gè)人都應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視溝通!

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　　春秋戰(zhàn)國時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非屈，因?yàn)樵谠S多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎?”墨子聽后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車?”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢?”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點(diǎn)也沒有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

　　雖然這只是一個(gè)很簡單的故事，不過從這個(gè)故事中，可以給企業(yè)的溝通管理一些有益的啟示，但愿每一個(gè)人都能夠從這個(gè)故事中獲益。

　　啟示一：員工應(yīng)該主動(dòng)與管理者溝通

　　優(yōu)秀企業(yè)都有一個(gè)很顯著的特征，企業(yè)從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時(shí)間并不能為自己主動(dòng)控制，因此經(jīng)常會(huì)忽視與部屬的溝通。更重要一點(diǎn)，管理者對許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實(shí)考慮到員工所會(huì)遇到的具體問題，總認(rèn)為不會(huì)出現(xiàn)什么差錯(cuò)，導(dǎo)致缺少主動(dòng)與員工溝通的精神。作為員工應(yīng)該有主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神，這樣可以彌補(bǔ)主管因?yàn)楣ぷ鞣泵蜎]有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。試想，故事中的墨子因?yàn)橐毯芏嗟膶W(xué)生，一則因?yàn)榉泵]有心思找耕柱溝通，二則沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動(dòng)找墨子的行動(dòng)，那么結(jié)果會(huì)怎樣呢?不言而喻啦!

　　啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通

　　優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級(jí)溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動(dòng)與部屬溝通的意識(shí)，凡事喜歡下命令，忽視溝通管理。試想，故事中的墨子作為一代宗師差點(diǎn)就犯下大錯(cuò)，如果耕柱在深感不平的情況下沒有主動(dòng)與墨子溝通，而是采取消極抗拒，甚至遠(yuǎn)走他方的話，一則墨子會(huì)失去一個(gè)優(yōu)秀的可塑之材，二則耕柱也不可能再從墨子身上學(xué)到什么，也不能得到更多的知識(shí)了。對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源(人力資源論文)管理中有著獨(dú)特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會(huì)適得其反，挑毛病必須實(shí)事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快牛”的過程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。從這個(gè)故事中，管理者首先要學(xué)到的就是身為主管有權(quán)利也有義務(wù)主動(dòng)和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務(wù)!

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　　啟示三：企業(yè)忽視溝通管理就會(huì)造就無所謂的企業(yè)文化(企業(yè)文化論文)

　　如果一個(gè)企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個(gè)企業(yè)長期下去就會(huì)導(dǎo)致形成一種無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化，員工對什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂，不去主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂文化”的企業(yè)文化。在無所謂文化中，員工更注重行動(dòng)而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題。試想故事中耕柱和墨子如果兩者都認(rèn)為一切都無所謂，耕柱心中憤恨不去主動(dòng)積極找墨子溝通，墨子感覺耕柱心有怨言，也不積極主動(dòng)找耕柱交談以打消其不滿的情緒，那么故事的結(jié)局想必很明顯吧?墨子沒有優(yōu)秀的學(xué)生，其學(xué)問不可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。耕柱呢?也就只可能是一個(gè)很普通的學(xué)生，心中憤恨日久生怨，說不定還會(huì)做出很極端的事情。

　　啟示四：打破企業(yè)無所謂文化的良方就是加強(qiáng)溝通危機(jī)防范

　　要打破這種無所謂文化，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c(diǎn)。如果管理者和部屬?zèng)]有溝通意識(shí)，就必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們產(chǎn)生溝通愿望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業(yè)內(nèi)沒有溝通，就沒有成功，也就沒有企業(yè)的發(fā)展，所有的人也就會(huì)沒有在這個(gè)企業(yè)中工作的機(jī)會(huì)。

　　深圳華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》震撼了業(yè)界。用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”海爾老總張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”企業(yè)從上到下都應(yīng)該重視溝通管理，主動(dòng)進(jìn)行溝通危機(jī)防范。在WTO大潮已經(jīng)襲來的今天，任何一個(gè)企業(yè)最需要具備的，就是溝通管理的危機(jī)感和真正抓好溝通管理的勇氣。

　　啟示五：溝通是雙向的，不必要的誤會(huì)都可以在溝通中消除

　　溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動(dòng)，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會(huì)成功的。試想故事中的墨子和耕柱，他們忽視溝通的雙向性，結(jié)果會(huì)怎樣呢?在耕柱主動(dòng)找墨子溝通的時(shí)候，墨子要么推諉很忙沒有時(shí)間溝通，要么不積極地配合耕柱的溝通，結(jié)果耕柱就會(huì)恨上加恨，雙方不歡而散，甚至最終出走。如果故事中的墨子在耕柱沒有來找自己溝通的情況下，主動(dòng)與耕柱溝通，然而耕柱卻不積極配合，也不說出自己心中真實(shí)的想法，結(jié)果會(huì)怎樣呢?雙方并沒有消除誤會(huì)，甚至可能使誤會(huì)加深，最終分道揚(yáng)鑣。

　　所以，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動(dòng)

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　　與部屬溝通的胸懷;作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快!

　　溝通是每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個(gè)人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動(dòng)性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1] .周三多.管理學(xué)(第二版).高等教育出版社

　　[2] .丁超，丁征恒.有效溝通的障礙分析[J].科技信息：科學(xué)教研，2007，(11).

　　[3].(美)羅杰·費(fèi)希爾 斯科特·布朗.溝通力.中信出版社

　　[4] (美) 克里斯.溝通的技巧[M].北京: 中央編譯出版社, 1998.

　　[5] 圣經(jīng)

　　80后員工溝通管理論文篇2

　　學(xué)生姓名 系 別 專業(yè)班級(jí) 指導(dǎo)教師 成績評(píng)定

　　2012年6月

　　1 管理溝通期末考試論文

　　目 錄

　　1 引言 ……………………………………………………………………………4

　　2管理溝通的概念…………………………………………………………4

　　3溝通在人力資源管理中的作用…………………………………………………4

　　4管理溝通的四個(gè)要素……………………………………………………5

　　5存在于人力資源溝通管理中的普遍問題…………………………………………5

　　6人力資源管理各環(huán)節(jié)中的溝通問題………………………………………6

　　7管理溝通問題出現(xiàn)的原因………………………………………………9

　　8解決人力資源管理溝通問題的策略………………………………………9

　　9 結(jié)論 ……………………………………………………………………11

　　參考文獻(xiàn)……………………………………………………………………………12

　　摘 要

　　管理活動(dòng)離不開溝通，溝通是管理藝術(shù)的精髓。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著溝通，有效溝通是人力資源管理有效進(jìn)行的關(guān)鍵。人力資源的有效開發(fā)、組織目標(biāo)的確立與實(shí)現(xiàn)都離不開溝通。溝通是指信息的交流和傳遞的過程，有效溝通是每個(gè)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢和成功的重要法寶。本文側(cè)重分析了人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的溝通問題，并提出相應(yīng)的解決策略，為企業(yè)人力資源管理工作的有效進(jìn)行提供建議。

　　關(guān)鍵詞： 管理溝通;人力資源管理;問題解決

　　1 引言

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，各級(jí)管理者比任何時(shí)候都需要在組織內(nèi)部和外部更好地進(jìn)行信息交流與管理溝通。溝通的重要性在現(xiàn)代社會(huì)中日益凸顯，溝通在市場經(jīng)濟(jì)的今天正日益發(fā)揮出強(qiáng)大的作用。人力資源管理的成效直接關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展，決定著一個(gè)企業(yè)管理的成敗，是企業(yè)的骨架支柱。有效的溝通是進(jìn)步企業(yè)組織運(yùn)行效益的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通，在企業(yè)管理中，溝通問題也普遍存在，發(fā)現(xiàn)問題并解決這些問題顯得尤為重要。

　　2 管理溝通的概念

　　管理溝通是指在一個(gè)組織的范圍內(nèi)，為了達(dá)到組織的目標(biāo)，圍繞組織的管理活動(dòng)而進(jìn)行的溝通。管理溝通的本質(zhì)仍是溝通。

　　3 溝通在人力資源管理中的作用

　　3.1 組織與外部聯(lián)系的基本前提

　　在當(dāng)今社會(huì)中，任何組織都存在于一個(gè)開放的環(huán)境中，組織無時(shí)無刻都在于組織外部發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。處理好與外界各方的的關(guān)系，將成為關(guān)系企業(yè)成敗的重要因素。

　　3.2 促進(jìn)合作，提高效率。

　　員工不僅僅是為了金錢或物質(zhì)利益方面的滿足的動(dòng)機(jī)而工作的，他們往往還有精神方面或心理上的需要和滿足，這決定了組織對員工的重視程度。它對員工的情緒影響極大，而有效的溝通正是為了滿足員工參與感的強(qiáng)烈需要。組織內(nèi)部溝通渠道順暢，可以使各種管理信息得以及時(shí)地傳達(dá)和反饋，促進(jìn)內(nèi)部成員之間加強(qiáng)合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提高組織內(nèi)部的運(yùn)行效率。

　　3.3 人格尊重，有效激勵(lì)。

　　組織內(nèi)部激勵(lì)的整個(gè)過程都要依靠溝通來完成，可以說，沒有溝通就沒有激勵(lì)。對組織成員的出色工作給予及時(shí)的肯定、獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)賞，可以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的斗志，而這一切的完成離不開順暢的溝通渠道。

　　3.4 有效溝通，解決沖突。

　　現(xiàn)代分工日益細(xì)密，每個(gè)人的工作只是整個(gè)組織體系中的一環(huán)，都與其他員

　　工的工作緊密相連。所以，整個(gè)組織應(yīng)該建立和保持一個(gè)有效的組織溝通網(wǎng)，以保證工作的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的完成。良好的組織內(nèi)部溝通氛圍，能使員工之間彼此增強(qiáng)相互了解，以誠相見，加強(qiáng)相互寬容與忍讓，消除不滿情緒，有效的解決沖突。

　　3.5 協(xié)調(diào)關(guān)系，便于領(lǐng)導(dǎo)。

　　領(lǐng)導(dǎo)者為了執(zhí)行某個(gè)決策或者推行某項(xiàng)改革，必須說服、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)別人，以影響和改變他人的態(tài)度和行為，博得上級(jí)的支持和下屬的合作，為了這一點(diǎn)，就必須進(jìn)行有效的溝通。它同時(shí)還可以增進(jìn)彼此的了解，消除人們之間的隔閡，加深彼此之間的感情，產(chǎn)生共鳴，改善人際關(guān)系，便于進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

　　3.6 組織創(chuàng)新的重要來源

　　隨著我國管理民主化的不斷加強(qiáng)，目前許多企業(yè)都采取了各種各樣的形式在企業(yè)中展開全方位的溝通活動(dòng)。有效溝通機(jī)制可以使組織中高層及時(shí)了解組織出現(xiàn)的問題，并在相互溝通交流中提出革新的辦法，并順利得到實(shí)施。 4 管理溝通的四個(gè)要素

　　4.1 意見溝通

　　長久以來，我們把意見溝通當(dāng)成是上對下的事，是經(jīng)理對部屬的事。僅靠上對下的意見溝通，意見溝通永遠(yuǎn)不可能成功。

　　4.2 團(tuán)隊(duì)合作

　　在一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，一個(gè)公司主要依賴于知識(shí)不同和技術(shù)不同的專家所組成的團(tuán)隊(duì)力量，工作方為有效。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，如果人人都將貢獻(xiàn)養(yǎng)成一種習(xí)慣，則團(tuán)隊(duì)作業(yè)一定所向披靡。

　　4.3 自我發(fā)展

　　個(gè)人發(fā)展的得與失，大部分以是否重視貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。我們應(yīng)該自問：“我對公司能有些什么最大的貢獻(xiàn)?”

　　4.4 培養(yǎng)他人

　　經(jīng)理重視貢獻(xiàn)，自然能同時(shí)其發(fā)起部署，乃至于其上司，尋求自我發(fā)展。 5 存在于人力資源溝通管理中的普遍問題

　　5.1 管理者與管理者之間存在的問題。

　　很多管理者之間因?yàn)槔Σ灰?，觀點(diǎn)不一，未進(jìn)行及時(shí)的溝通，導(dǎo)致高層

　　領(lǐng)導(dǎo)勾心斗角、爾虞我詐，彼此為自己利益爭斗，企業(yè)決策推行困難，幫派現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　5.2 管理者存在的問題。

　　很多管理者有種高高在上的感覺，對員工總是命令專制的形式，不愿意多問、多了解下屬意見，對一些積極的意見和策略嗤之以鼻。認(rèn)為員工只要聽命令就可以了，自己一切都比下屬強(qiáng)，使一些錯(cuò)誤的問題沒有及時(shí)得到更正，從而致使工作滯后甚至造成公司損失嚴(yán)重。也有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力心太重，總想把事情全包攬?jiān)谧约荷砩希考露紦?dān)心下屬做不好，致使自己工作量增加、心力疲憊，卻使下屬產(chǎn)生依賴心理，無法獨(dú)立完成工作，甚至覺得領(lǐng)導(dǎo)婆婆媽媽。以上問題都是缺乏良好的溝通，導(dǎo)致問題愈演愈烈，人和人之間的關(guān)系也日趨惡劣，上下不一心，各做各事，致使集體利益受損。

　　5.3 員工存在的問題。

　　員工面對領(lǐng)導(dǎo)時(shí)有幾種極端心理。有的員工在面對領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，存在著一種自卑心理，總覺得自己要低人一等，自己不如領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)說什么就是什么，即使知道錯(cuò)了，也不敢指出來，錯(cuò)就讓其錯(cuò)下去。有的員工在領(lǐng)導(dǎo)面前又存在著一種不可一世的態(tài)度，尤其是遇到脾氣好或者能力稍微弱一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，更是顯而易見?？傆X得領(lǐng)導(dǎo)不如自己，總覺得自己是機(jī)遇不好，否則領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)了，對領(lǐng)導(dǎo)的安排充耳未聞、不予理睬。也有的員工對領(lǐng)導(dǎo)阿諛奉承，歪曲事實(shí)，欺上瞞下，虛報(bào)數(shù)字，隱瞞真相。還有的員工利益心態(tài)重，為了自己或者本部門的利益，不惜損害整個(gè)集體的利益。以上幾種心態(tài)都是缺少溝通造成的，觀點(diǎn)不同，利害不一，成為溝通的阻礙。致使人和人之間產(chǎn)生隔膜，阻礙工作進(jìn)程。

　　5.4 員工與員工之間存在的問題。

　　員工與員工之間往往存在一些小糾紛而未得到及時(shí)的梳理和溝通，致使誤會(huì)由淺變深。也有的員工利欲熏心，一心只顧自己利益，不顧集體和他人利益，踏著他人頭顱往上踩，導(dǎo)致他人和集體蒙受困難。

　　6 人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的溝通問題

　　人力資源管理主要包括：人力資源規(guī)劃、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理。溝通存在于各個(gè)環(huán)節(jié)中，都存在著一些問題，解決好這些問題

　　是人力資源管理工作有效進(jìn)行的重要因素。

　　6.1 人力資源規(guī)劃

　　人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃指各種類型的人力資源規(guī)劃，狹義的人力資源規(guī)劃特制企業(yè)人員的規(guī)劃。上下級(jí)之間、企業(yè)內(nèi)部與外部溝通不暢，將影響企業(yè)的整體運(yùn)作。

　　6.2 招聘與甄選

　　招聘主要指在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、找到最合適的人，放到合適的位置上。人力資源招聘人員與招聘主管溝通不暢影響企業(yè)人才的更新，妨礙企業(yè)人崗匹配。

　　6.3 培訓(xùn)與開發(fā)

　　作為企業(yè)人力資源開發(fā)的重要組成部分，員工培訓(xùn)規(guī)劃在企業(yè)工作中具有極為重要的地位和作用。它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況作出統(tǒng)一安排。企業(yè)與員工溝通不暢，將妨礙培訓(xùn)方向的準(zhǔn)確性，不清楚缺什么，比知道該培訓(xùn)哪些方面，導(dǎo)致培訓(xùn)失效。

　　6.4 薪酬管理

　　薪酬是員工關(guān)心的內(nèi)容之一，公司今年是否會(huì)調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關(guān)，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。

　　有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重，你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會(huì)的責(zé)難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細(xì)預(yù)想一下可能會(huì)有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括：公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整，有些公司會(huì)選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。 至于要守口如瓶的，當(dāng)然就是實(shí)際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗(yàn)自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。

　　通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎(jiǎng)酬策略與理念，人力資源管理人員則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié)，例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場定位的。

　　一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實(shí)扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處;另一個(gè)角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會(huì)知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。

　　現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎(jiǎng)酬的薪酬制度。整體獎(jiǎng)酬包括固定獎(jiǎng)金、變動(dòng)獎(jiǎng)金和福利三個(gè)因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準(zhǔn)的薪水，而將其它預(yù)算加碼在變動(dòng)獎(jiǎng)金上，讓變動(dòng)獎(jiǎng)金能有效激勵(lì)員工的績效表現(xiàn);由于福利設(shè)計(jì)的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設(shè)計(jì)如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時(shí)等等，已經(jīng)被視為是另一個(gè)吸引及保留人才的秘密武器了。

　　而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯„„記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。

　　6.4 績效管理

　　績效管理是人力資源管理工作的重要組成部分，由于績效考評(píng)對象與考評(píng)對象的多樣性，在績效考評(píng)過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些事情還有待改進(jìn)，這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯„„記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時(shí)這并不容易。

　　在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準(zhǔn)，但切勿過于先入為主。給員工一個(gè)機(jī)會(huì)，聽聽他怎么說。

　　績效面談的重點(diǎn)便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決;至于中間部隊(duì)，當(dāng)然好還可以更好，抓緊這要點(diǎn)，你該想想你可以如何做。績效面談結(jié)束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎(jiǎng)金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

　　7 管理溝通問題的產(chǎn)生原因

　　7.1 地位不同

　　管理者與下屬員工地位不一樣，需要就不同，利害不一，所以形成了觀念的不一致。在溝通過程中雙方都出于這樣或那樣的考慮，所以在溝通時(shí)不能做到暢所欲言。被動(dòng)的、敵意的情緒都是不適合團(tuán)隊(duì)、不利于有效溝通的。另外，男女有別，性別的差異使得溝通風(fēng)格也存在一些差異。 7.2 溝通障礙

　　人的經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異難免會(huì)出現(xiàn)溝通障礙。語言文字是溝通的基礎(chǔ)，有時(shí)口齒不清、鄉(xiāng)音過重、詞不達(dá)意、誤傳以及不能以有限的文字表達(dá)無限的意思，這些都會(huì)造成溝通受阻。 7.3 內(nèi)部結(jié)構(gòu)

　　一般組織內(nèi)部都實(shí)行的是金字塔型的結(jié)構(gòu)，這種金字塔型的結(jié)構(gòu)過于龐大，層次過多，使信息溝通輾轉(zhuǎn)相承，傳遞緩慢，嚴(yán)重影響了組織效率，另外，傳遞資料大量重復(fù)，使組織流程和傳遞的信息被人為地分割支離破碎。 8 解決人力資源管理中溝通問題的策略 8.1建立信任氛圍

　　沒有了信任，員工很有可能不愿意同他人分享自己的看法和意見。組織對員工意見的處理方式，也直接影響到今后會(huì)收到什么樣的反饋信息，建立信任需要較長的時(shí)間，是一個(gè)長期的過程。 8.2加強(qiáng)非正式溝通

　　交流的模式和強(qiáng)度能是需要交流的人們之間，得以保持經(jīng)常的往來接觸，而且于這類接觸的經(jīng)常性以及所具有的性質(zhì)，就能使得整個(gè)組織的混亂受到很好地控制。

　　8.3構(gòu)建有效的溝通平臺(tái)和疏通溝通渠道

　　高層管理者要重視溝通的路線，依次往下，建立一條有效的溝通鏈，才能保證中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)以及下屬員工對溝通管理的重視。在溝通時(shí)，面對不

　　同層次的管理者和員工，應(yīng)該建立不同的溝通方式，對癥下藥，以得到溝通效果最佳。另外，應(yīng)及時(shí)梳理溝通渠道，以保證信息能夠及時(shí)傳遞，并且及時(shí)反饋回來，從而更加迅速快捷的處理有問題和有爭議的信息，提高企業(yè)的工作效率和發(fā)展速度。

　　8.4善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系沖突。

　　組織內(nèi)部人與人之間存在能力、興趣、期望、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和價(jià)值觀念的差異，導(dǎo)致了各種各樣的人際沖突。這類人群尤其需要溝通和協(xié)調(diào)。管理者只有了解員工的意圖，管理才能切中要害。健全的組織章程是預(yù)防和解決沖突的有效途徑，能有效地激勵(lì)和約束員工，提高他們的工作積極性，減少各種負(fù)面影響。

　　8.5發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在溝通過程中的重要作用。

　　組織的溝通工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須清晰地表達(dá)自己的分析與決策，并引導(dǎo)員工的行為，提高員工的積極性，組織內(nèi)部溝通成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須按照組織的實(shí)際情況選擇合適的多元化的溝通渠道，如果脫離本組織的實(shí)際情況和具體要求，隨便的選擇溝通的類型和渠道，會(huì)帶來組織內(nèi)部的溝通障礙。如：比較重要的溝通最好采用比較正式的、清晰的、準(zhǔn)確的書面文件進(jìn)行溝通，這樣信息不至于歪曲或丟失。 8.6規(guī)范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。

　　有效的溝通是一個(gè)主動(dòng)和有效運(yùn)用信息的過程，需要溝通雙方養(yǎng)成良好的習(xí)慣，規(guī)范溝通的方法，減少或避免溝通障礙。作為發(fā)訊方，要善于表達(dá)自己的意愿，注意自己的表達(dá)技巧，作為受訊方，要學(xué)會(huì)傾聽，全神貫注，善于感受非語言信號(hào)，減少對信息的誤解。作為組織，應(yīng)建立一套規(guī)范的溝通方法，將真實(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息傳遞給各方員工，減少或避免虛假信息對組織的危害。

　　8.7掌握溝通技巧

　　注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn)，針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整，可在每年調(diào)薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu)，看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處;另一個(gè)角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會(huì)知道。再者，人力資源管理人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門

　　的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。若是組織因?yàn)橘彶?、變革、轉(zhuǎn)型等，必須做出減薪裁員決定時(shí)，該怎么辦?這時(shí)建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要?？偨?jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng)，掌控員工流動(dòng)率，注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時(shí)讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運(yùn)需要的人才，可促進(jìn)企業(yè)新陳代謝，讓“體質(zhì)”更為健康。 8.8多渠道加強(qiáng)與員工的溝通

　　出版公司月刊，職工人手一冊，是溝通員工心靈的有效工具。妥善解決員工與管理人員關(guān)系，是雙方有了共同的責(zé)任感和命運(yùn)感，提高員工對公司的忠誠度。 9結(jié)論

　　人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用，溝通是人力資源管理的必要條件,發(fā)揮著不可替代的作用。良好的溝通、有效的人力資源管理有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于加強(qiáng)組織內(nèi)部人與人之間的溝通，良好的管理溝通是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保證。

　　【參 考 文 獻(xiàn)】

　　[1] 林邵斌，管理問題解決方案[J]，2009 [2] 葉龍，管理溝通——理念與技能[J]，2006

　　[3] 唐信，管理心理學(xué)[M]，湖南教育出版社，2001

　　論文評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)