績效創(chuàng)新管理論文
項目的績效管理就是對項目的績效計劃、控制、調(diào)整和溝通的過程,對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的管理有重要意義。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的績效創(chuàng)新管理論文，供大家參考。
績效創(chuàng)新管理論文篇一
高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新策略
摘要：高校財務(wù)績效管理有助于實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置、提高教育教學(xué)經(jīng)費的使用效率，因而必須更多的關(guān)注當(dāng)前高校財務(wù)績效管理中存在的種種問題，采取完善財務(wù)績效管理體系、評價指標(biāo)、促進(jìn)校內(nèi)各部門之間的合作，并制定相應(yīng)的監(jiān)控措施，以提升高校財務(wù)績效管理水平。
關(guān)鍵詞：高校;財務(wù)績效;管理方式
一、引言
近年來，隨著我國教育體制改革的深入推進(jìn)，陸續(xù)頒布了一系列高校財務(wù)管理實施細(xì)則，如《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《預(yù)算法》、《高等學(xué)校財務(wù)制度》等，將高校的收入與支出納入到統(tǒng)一的預(yù)算管理體制中，實現(xiàn)了預(yù)算管理由單一的國家財政平衡模式轉(zhuǎn)換為高校自主平衡模式。在這一轉(zhuǎn)變過程中，需要一套能夠?qū)崿F(xiàn)高校財務(wù)管理科學(xué)、公平及客觀的衡量指標(biāo)，從而實現(xiàn)高校教育資源的優(yōu)化配置，加強(qiáng)高校財務(wù)資金的使用規(guī)范，提高資金使用效率，從而為我國高校財務(wù)管理提供一定的參考資料。
二、高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新意義
(1)實現(xiàn)教育資源的優(yōu)化配置。教育資源的優(yōu)化配置是高校財務(wù)績效管理的最終目標(biāo)之一，因而必須按照高校財務(wù)預(yù)算的要求對資源進(jìn)行合理配置，以實現(xiàn)預(yù)算管理的有效性。高校通過集中采購、政府招投標(biāo)等方式進(jìn)行的資源配置具有一定的政策性，因而需要財務(wù)績效管理模式對其進(jìn)行評價，實現(xiàn)教育資源的二次分配，達(dá)到教學(xué)資源的優(yōu)化配置。
(2)提高教育教學(xué)經(jīng)費的使用效率。高校財務(wù)績效管理有助于對財務(wù)預(yù)算實施有效評價。高校財務(wù)預(yù)算不僅包括資金預(yù)算，同時也包括高校的整體運作計劃、高校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，加強(qiáng)高校財務(wù)預(yù)算就是促進(jìn)高校發(fā)展的重要天劍，能夠保證高校戰(zhàn)略計劃的順利實現(xiàn)。在科學(xué)合理的財務(wù)績效管理下，能夠促使高校的發(fā)展規(guī)劃更加具有科學(xué)性和合理性，降低高校辦學(xué)成本、提高辦學(xué)質(zhì)量。
三、高校財務(wù)績效管理的創(chuàng)新措施
(1)加強(qiáng)高校預(yù)算管理，促進(jìn)校內(nèi)各部門之間的合作。高校財務(wù)預(yù)算目標(biāo)主要就是對其項目支出進(jìn)行預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行要落實到每一個行政管理、教學(xué)、科研部門;高校內(nèi)部的項目預(yù)算、部門預(yù)算等構(gòu)成了高校財務(wù)績效預(yù)算管理體系的基本框架。高校財務(wù)績效管理體系的建立要以項目預(yù)算、部門預(yù)算為主，建立起財務(wù)績效評價指標(biāo)，使得高校財務(wù)績效管理行為從單一的責(zé)任履行向著依法履行預(yù)算編制和預(yù)算決算的方向轉(zhuǎn)化，保證國有公共資產(chǎn)的增值可能性，實現(xiàn)高校財務(wù)績效管理的效率化。高校財務(wù)管理部門與其他各教學(xué)研究部門之間存在著密切聯(lián)系，要做好經(jīng)費的科學(xué)、合理安排，保證各單位、部門的活動與教學(xué)計劃順利進(jìn)行。高校財務(wù)管理部門要做好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，增強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系與互動，增強(qiáng)學(xué)校的整體凝聚力與向心力，促使學(xué)校財務(wù)預(yù)算管理獲得組合效益，為高校領(lǐng)導(dǎo)層制定發(fā)展計劃、劃歸權(quán)利和義務(wù)，協(xié)調(diào)各部門之間的利益關(guān)系，提供一定的參考依據(jù)。
(2)建立財務(wù)管理控制體系，完善財務(wù)績效管理評價指標(biāo)。以高校的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為準(zhǔn)的財務(wù)績效管理評價指標(biāo)的建立，要以國家財務(wù)管理法律法規(guī)為前提條件，建立起有效的高校內(nèi)部會計控制制度，保證學(xué)校的各項財務(wù)支出都有章可循，在最大程度上滿足學(xué)校教職工的各項利益要求，實現(xiàn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。要建立客觀公正、科學(xué)合理的業(yè)務(wù)考評和財務(wù)考評體系，實現(xiàn)財務(wù)部門項目預(yù)算的精細(xì)化管理，保證預(yù)算的績效性及財務(wù)績效管理水平的提升。相對完善的財務(wù)績效管理評價指標(biāo)主要包括財務(wù)運行的合理性分析、財務(wù)現(xiàn)有狀況分析、財務(wù)發(fā)展建議分析等。在國家法律法規(guī)的允許范圍之內(nèi)，依照高校實際情況，制定相應(yīng)的長遠(yuǎn)發(fā)展財務(wù)績效評價標(biāo)準(zhǔn)。首先財務(wù)人員需要到各二級院校展開調(diào)研，了解文理科的教學(xué)流程、各個專業(yè)的性質(zhì)、實驗課程的時間及所需要的種種器材，以部門上報的年度預(yù)算，將其具體培養(yǎng)成本進(jìn)行計算，將之前所采用的依照總額來對其比例統(tǒng)一制定的方式取消。同時還要對預(yù)算計劃編制的科學(xué)性逐漸加強(qiáng)，嚴(yán)格監(jiān)督其預(yù)算執(zhí)行過程，以能夠位置后預(yù)算方案的制定，提供一定的參考資料，有助于對其預(yù)算編制和實際應(yīng)用之間的差額進(jìn)行詳細(xì)的了解，這樣績效考核體系也就會進(jìn)一步的完善。
(3)實施監(jiān)控措施，提升高校財務(wù)績效管理水平。高校財務(wù)績效管理要加強(qiáng)監(jiān)督與管控，建立起以監(jiān)察部門、財務(wù)部門及預(yù)算單位為基礎(chǔ)的聯(lián)合管控體制，以提高監(jiān)管效率。要重點加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與管控，保證預(yù)算執(zhí)行的高效化。財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位要根據(jù)相關(guān)的預(yù)算使用管理規(guī)定制定月度或季度部門預(yù)算金額，不得超額使用;財務(wù)管理部門要對各單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行年終匯總分析與核算，落實各單位的預(yù)算執(zhí)行效率;監(jiān)督部門要對各單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、項目決算信息的完整性、真實性做出系統(tǒng)評估。在各監(jiān)管部門的共同努力下，不斷完善整體評價系統(tǒng)，提升高?？冃Ч芾硭健Ｄ壳?，各高校已經(jīng)以電算化記賬對傳統(tǒng)的手工記賬方式進(jìn)行取代，不但大大對工作人員勞動強(qiáng)度進(jìn)行減低，同時也有效的提高了財務(wù)收支的監(jiān)控力度，對其會計核算效率有了大大的提高;會計人員也要進(jìn)一步對現(xiàn)代技術(shù)的優(yōu)勢進(jìn)行發(fā)揮，依照高校實際情況，建立適合的財務(wù)管理系統(tǒng)，如經(jīng)費收支系統(tǒng)等，以便于財務(wù)人員實現(xiàn)數(shù)據(jù)獲取手段的多樣化，進(jìn)而提高財務(wù)分析的準(zhǔn)確度。對教育投入和支出管理的精細(xì)化和有效性進(jìn)一步提高，則可以提升高校資金利用的有效性，從而為高校財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生推動作用。
(4)提高財務(wù)管理人員素質(zhì)。高校財務(wù)管理效率及質(zhì)量的提升有賴于相關(guān)的管理人員的專業(yè)素質(zhì)的提升，由一支高水平的隊伍所構(gòu)成的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，是實現(xiàn)財務(wù)管理質(zhì)量提升的關(guān)鍵。高校財務(wù)管理人員所具備的素質(zhì)中，不但包括誠實守信、愛崗敬業(yè)、廉潔自律等基本的職業(yè)道德素養(yǎng)，同時也包括積極參與、強(qiáng)化服務(wù)、技能提高等專業(yè)的會計職業(yè)道德要求，而且要具有豐富的專業(yè)知識，能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)國家新出臺的各種和會計工作相關(guān)的法律法規(guī)，并嚴(yán)格依照其進(jìn)行高校財務(wù)管理。加大對綜合型的財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，改進(jìn)部門考核評價體制，對于優(yōu)秀的負(fù)責(zé)人予以獎勵，從而在整體上提高部門的業(yè)務(wù)素質(zhì)。高校也要積極安排人員培訓(xùn)機(jī)會，讓財務(wù)管理人員接受定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)行脫產(chǎn)進(jìn)修等，以鞏固舊知識、掌握新業(yè)務(wù)，提升自身的專業(yè)素養(yǎng)。財務(wù)管理人員也要積極對其傳統(tǒng)觀念進(jìn)行改變，逐漸實現(xiàn)高校財務(wù)管理從之前“報賬型”向“管理型”的成功轉(zhuǎn)換，必須立足于高校實際情況，對其財務(wù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，以此為學(xué)校高層管理提高重要的參考資料、數(shù)據(jù)。
四、結(jié)束語
綜上所述，高校財務(wù)績效管理是新形勢下教育管理體系中的重要組成部分，實行財務(wù)績效管理能夠優(yōu)化資源配置、提高資金使用效率，促進(jìn)高校教育事業(yè)全面、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。以上本文就在分析了高校財務(wù)績效管理體系創(chuàng)新意義的基礎(chǔ)上，提出了創(chuàng)新高校財務(wù)績效管理的措施，以提高高校財務(wù)績效管理質(zhì)量和效率。
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績效創(chuàng)新管理論文篇二
績效管理創(chuàng)新的探索與嘗試
[摘 要]績效管理是人力資源管理的重要組成部分之一，關(guān)系到人力資源管理工作的實施效果。在企業(yè)管理實際中，核崗定編確定了崗位數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但如何實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才的“質(zhì)”的提升，降低人力隱性成本是企業(yè)管理的一項重要課題。
[關(guān)鍵詞]績效管理;創(chuàng)新;探索;信息化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.063
[中圖分類號]F272;F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194(2016)12-00-03
針對裝備制造企業(yè)管理實務(wù)中設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、采購等重要管理崗位績效評價實施困難的問題，大連重工借助信息化平臺對績效管理進(jìn)行創(chuàng)新，建立重要管理崗位的任務(wù)分解、執(zhí)行監(jiān)督、評價兌現(xiàn)、改善提升的績效管理循環(huán)機(jī)制，激發(fā)重要崗位員工的工作積極性，有效推動企業(yè)管理進(jìn)步與運營效率提升。這既是創(chuàng)新績效管理的有益探索，也是創(chuàng)新企業(yè)管理模式的重要嘗試，對人力資源管理水平和自主管理能力的提升具有一定的借鑒意義。
1 績效管理創(chuàng)新的實施背景
1.1 績效評價缺乏過程依據(jù)和有針對性的評價指標(biāo)
以往績效管理工作均按照上級部門要求以季度或年度為單位進(jìn)行，在績效評價結(jié)果輸出的節(jié)點開展，導(dǎo)致評價結(jié)果輸出缺乏記錄依據(jù)，被評價員工的過程績效缺失。
不同崗位人員的績效評價指標(biāo)趨同，一般以工作態(tài)度、工作量、工作質(zhì)量及技能水平等概括性的指標(biāo)對不同種類員工進(jìn)行評價，缺乏針對性，掩蓋了員工的真實業(yè)績和問題，無法對不同崗位人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)評價及對比分析，員工的績效考評流于形式。
1.2 組織績效和個人績效之間轉(zhuǎn)化困難
員工績效通過自上而下的目標(biāo)管理實現(xiàn)，個人的績效依托人力部門要求的個人績效考核制度實現(xiàn)。但組織績效和個人績效之間缺乏轉(zhuǎn)化的紐帶，“各自為政”的績效管理無法實現(xiàn)組織整體績效的最大化，不利于企業(yè)整體目標(biāo)達(dá)成。
1.3 績效結(jié)果激勵作用未得到有效發(fā)揮
長期以來，企業(yè)內(nèi)部的績效評價結(jié)果輸出局限于年度評先評優(yōu)的參考，非一線員工(一線員工按工時分配，多勞多得)工資分配參照企業(yè)核定的崗位工資進(jìn)行，績效考評并未與工資掛鉤，導(dǎo)致部門對員工進(jìn)行工資二級分配時缺乏依據(jù)，績效考評的激勵作用未得到有效發(fā)揮?？冃гu價沒有建立起計劃―溝通―考核―診斷與提高的PDCA循環(huán)(質(zhì)量環(huán))。
1.4 目標(biāo)管理依賴自上而下的指令傳遞，發(fā)展內(nèi)生動力不足
目前，企業(yè)內(nèi)部已建立起比較完備的組織目標(biāo)管理體系，以年度承包合同和方針目標(biāo)為指導(dǎo)，一把手與各系統(tǒng)簽訂承包分解合同，通過各種專題會議等媒介實現(xiàn)公司各項指標(biāo)的上令下達(dá)，依托督導(dǎo)督查進(jìn)行跟蹤落實，獎優(yōu)罰劣(如圖1所示)。但這種方式指令傳達(dá)、督導(dǎo)督查、管理考核不同流程之間缺乏固化的流程紐帶，人為操作不確定性較高，組織目標(biāo)管理仍處于“人治”的初級階段。而且下級過度依賴上級指令，不利于部門及員工發(fā)揮主觀能動性，長此以往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動力不足。
2 績效管理創(chuàng)新工作的實施
2.1 制訂方案，建章立制
以問題為導(dǎo)向，借鑒公司上下兩級績效管理和目標(biāo)管理方面的經(jīng)驗，針對以往管理實務(wù)中績效評價缺乏有針對性的評價依據(jù)和過程績效記錄、個人績效與組織績效轉(zhuǎn)化等核心問題，對績效管理進(jìn)行革新。重新梳理績效管理流程和評價原則。一方面通過自上而下目標(biāo)管理的任務(wù)分解邏輯關(guān)系，確保組織的業(yè)績目標(biāo)和職責(zé)要求層層分解到每位員工;另一方面，通過自下而上按崗位訂立工作模板，為績效評價提供了合理的依據(jù)。通過按月分解目標(biāo)、評價兌現(xiàn)，以固化的流程連接目標(biāo)分解、過程跟蹤、激勵考核等環(huán)節(jié)，建立組織績效和個人績效的紐帶。
圖1 企業(yè)壓力傳導(dǎo)方式
2.1.1 明確評價對象
將績效評價的對象由員工擴(kuò)展到部門，通過搭建部門和員工間目標(biāo)管理體系，實現(xiàn)組織績效和個人績效之間的轉(zhuǎn)化，最終促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)得以實現(xiàn)。
2.1.2 細(xì)化評價項目
依據(jù)已形成的組織目標(biāo)管理體系，確定指令性和計劃性兩項指標(biāo)作為績效評價項目。
指令性項目是指公司承包經(jīng)營責(zé)任制合同書、企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制合同書、總經(jīng)理辦公會議紀(jì)要等文件中涉及的相關(guān)部門負(fù)責(zé)事項及分管領(lǐng)導(dǎo)對其主管部門的主要工作安排。計劃性項目是指根據(jù)企業(yè)各項工作計劃確定的相關(guān)部門負(fù)責(zé)事項。
員工的績效評價項目的確定要根據(jù)所在部門分解的指標(biāo)，鼓勵部門和個人在做好公司下達(dá)的“規(guī)定動作”同時，根據(jù)工作需要和規(guī)劃，錄入體現(xiàn)“自選動作”的計劃性項目。為規(guī)范自選動作評價，體現(xiàn)不同部門的評價依據(jù)，規(guī)避因無指令項目導(dǎo)致業(yè)績?nèi)笔ВM織各部門應(yīng)根據(jù)本管理規(guī)定結(jié)合相關(guān)崗位特點，制定本部門相關(guān)崗位總結(jié)模板。
2.1.3 理順評價流程
如何用流程紐帶將組織績效和個人績效有機(jī)結(jié)合起來是實現(xiàn)部門和崗位人員績效評價的關(guān)鍵。以月份為周期，自上而下下達(dá)指令，能夠確保組織目標(biāo)分解落實到每位參評員工。以目標(biāo)任務(wù)的分解落實為依據(jù)，員工評價、部門評價、領(lǐng)導(dǎo)評價環(huán)環(huán)相扣，自下而上進(jìn)行評價，將評價結(jié)果直接運用于工資兌現(xiàn)。部門和人員績效評價流程，如圖2所示
2.1.4 評價原則與考核
2.1.4.1 崗位人員評價
針對崗位參評人員確定了自我評價，部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)評價、總經(jīng)理按不同權(quán)重的打分評價機(jī)制，并結(jié)合公司績效管理類別分布要求，確定崗位人員的評價等級(見表1)。
表1 崗位人員評價分?jǐn)?shù)、比例、考核與獎勵(以部門為單位)
類 別 評價分?jǐn)?shù) 比 例 考核與獎勵
杰 出 100≥分?jǐn)?shù)≥95 7% 結(jié)合部門考評結(jié)果予以考核及獎勵，做為二級分配的依據(jù); 納入末位淘汰考評;
納入評優(yōu)評先考評。
優(yōu) 秀 95>分?jǐn)?shù)≥85 20%
勝 任 85>分?jǐn)?shù)≥75 50-63%
準(zhǔn)勝任 75>分?jǐn)?shù)≥60 10-20%
不勝任 60>分?jǐn)?shù) 0-3%
2.1.4.2 部門評價
部門評價由評價組成員部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理按權(quán)重對各部門進(jìn)行評價，并按比例進(jìn)行考核與獎勵(見表2)。
表2 部門評價比例、考核與獎勵
評 價 評價分?jǐn)?shù) 比 例 考核與獎勵
好 100≥分?jǐn)?shù)≥90 0=%～10% 獎勵5%當(dāng)月參評人數(shù)工資總額;
評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評
較 好 90>分?jǐn)?shù)≥80 30=%～100% 全額兌現(xiàn)當(dāng)月參評人數(shù)工資總額;
評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評
中 80>分?jǐn)?shù)≥70 0=%～30% 扣罰3%當(dāng)月參評人數(shù)工資總額;
評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評
一 般 70>分?jǐn)?shù)≥60 0=%～20% 扣罰5%當(dāng)月參評人數(shù)工資總額;
評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評
差 60>分?jǐn)?shù) 0=%～10% 扣罰10%當(dāng)月參評人數(shù)工資總額;
評價結(jié)果納入年終評優(yōu)評先考評
2.2 強(qiáng)化過程管控，使制度落地
績效評價工作是關(guān)系到全體部門和人員的系統(tǒng)性工作，對過程管控和考核結(jié)果運用要求較高，強(qiáng)力的組織機(jī)構(gòu)是實施效果的保障。以“一把手”為組長，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及主要職能部門組成的評價工作組，對部門的綜合管理、產(chǎn)品質(zhì)量、安全保障等方面進(jìn)行日常評價。辦公室為日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績效管理的組織實施及督導(dǎo)督查工作。
2.3 以信息化為載體，構(gòu)建績效管理平臺
績效管理本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅是對結(jié)果的考核。解決管理實務(wù)中績效評價缺乏過程記錄是確?？冃гu價有效的重要保障。創(chuàng)新管理思路，借助信息化手段(開發(fā)崗位績效考評管理系統(tǒng))，為績效管理搭建了計劃制訂、輔導(dǎo)溝通、考核反饋、診斷提升的持續(xù)循環(huán)機(jī)制。將績效管理創(chuàng)新的工作思路通過信息化手段落地，轉(zhuǎn)化為切實可行的管理措施。
圖2 部門和人員績效評價流程
2.3.1 計劃目標(biāo)制訂
組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)，需要明確組織目標(biāo)、關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)每個層面的績效指標(biāo)通過績效考評系統(tǒng)層層分解傳遞給每個部門和每個員工，進(jìn)行清晰的績效指標(biāo)管控，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況，使組織和個人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。并在規(guī)定動作的基礎(chǔ)上開發(fā)了體現(xiàn)自選動作的輸出模塊，使目標(biāo)輸入、結(jié)果輸出與實際工作高度貼合。確保部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，不斷進(jìn)行反饋控制，使企業(yè)整體向既定的目標(biāo)邁進(jìn)。
2.3.2 績效輔導(dǎo)溝通
績效管理的過程就是一個負(fù)責(zé)人和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好?？冃гu價系統(tǒng)為績效溝通建立了順暢的溝通渠道，營造了良好的軟環(huán)境，逐漸培養(yǎng)了績效溝通的習(xí)慣，為組織管理由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變作出重要鋪墊。
2.3.3 績效考核反饋
以往的部門業(yè)績評價和員工績效考核通常要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是組織績效管理執(zhí)行不力，也是對員工的不負(fù)責(zé)?？冃гu價系統(tǒng)為負(fù)責(zé)人和員工搭建了績效結(jié)果反饋的渠道，每個被考核單位(部門或員工)均可以通過系統(tǒng)查詢自己的考核結(jié)果。
2.3.4 績效診斷提升
績效考評系統(tǒng)記錄整個績效管理過程，并具備統(tǒng)計查詢功能，輕松實現(xiàn)了個人、部門的績效結(jié)果縱向改善和橫向?qū)Ρ确治?，為企業(yè)對績效管理的診斷提供了平臺和手段，通過上級的評價和改進(jìn)建議明確管理中存在的不足和改進(jìn)措施，加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，形成良性循環(huán)。
2.4 分層宣貫，深入動員，確保效果
①制度制訂階段，企業(yè)負(fù)責(zé)人“一把手”組織班子成員統(tǒng)一思想，明確了績效考評的創(chuàng)新工作思路;②系統(tǒng)搭建好后，“一把手”召開班子會進(jìn)行宣貫，明確要求;③ “一把手”組織全體部門負(fù)責(zé)人召開系統(tǒng)實施宣貫會議，明確了績效考評系統(tǒng)對于部門管理的重要性，要求部門負(fù)責(zé)人提高認(rèn)識，運用好績效評價的管理工具，并由辦公室針對各部門業(yè)務(wù)代表和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了宣貫。通過有針對性的分層次全面宣貫，提出具體工作要求，確保制度落地。
為保證宣貫效果，辦公室編制了簡潔直觀的《系統(tǒng)操作手冊》，進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，達(dá)到全面覆蓋，為系統(tǒng)運行提供必要條件。設(shè)專人跟蹤系統(tǒng)運行情況，同時借助企業(yè)協(xié)同辦公平臺申請建立了績效考評交流群，方便對系統(tǒng)使用中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探討，實時了解部門動態(tài)，提醒沒有按時錄入或打分的部門及時完成，對流程應(yīng)用情況進(jìn)行督導(dǎo)。梳理匯總系統(tǒng)運行情況，及時優(yōu)化更新，定期檢查各部門執(zhí)行情況，適度獎罰。
3 績效管理創(chuàng)新的經(jīng)驗效果
3.1 應(yīng)用考評結(jié)果，發(fā)揮績效管理激勵作用
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，以往企業(yè)內(nèi)部的績效結(jié)果雖然也有績效工資的規(guī)定，但部門績效管控不到位，績效評價輸出局限于個人評價結(jié)果對評先晉升的參考。此次革新績效考評方法，真正實現(xiàn)績效與工資兌現(xiàn)掛鉤，結(jié)合工資分配原則和管理實際明確了管理、設(shè)計和一線調(diào)度不同類別分配的兌現(xiàn)基數(shù)，從機(jī)制上保證了績效激勵作用的發(fā)揮。由于績效考評系統(tǒng)的評價結(jié)果輸出到財務(wù)系統(tǒng)，并與員工工資掛鉤，績效考評管理系統(tǒng)充當(dāng)了“黑臉”的角色，在系統(tǒng)的嚴(yán)格監(jiān)督下，工作的計劃完成率得到大幅提高，保證了各項工作的及時性，提高了員工工作的主動性和工作效率。目標(biāo)清晰、實時對照和結(jié)果公開考核反饋的機(jī)制，充分發(fā)揮了績效管理的激勵作用，有效提升了員工和部門的自主管理能力，進(jìn)一步完善了公司薪酬分配體系。
3.2 建立上下互動的管控模式，提升自主管理能力
通過績效管理創(chuàng)新建立起自上而下目標(biāo)分解，自下而上評價反饋的循環(huán)機(jī)制，建立起上下互動的管控模式，相對于以往的壓力傳導(dǎo)方式更利于發(fā)揮員工和部門的工作主動性，提升各部門的自主管理能力。
3.3 強(qiáng)力的組織是績效管理創(chuàng)新的前提保障
績效管理工作關(guān)系到部門和人員的切身利益，涉及面廣，整體協(xié)調(diào)性要求高，組織管理不到位將直接影響實施效果。由公司總經(jīng)理牽頭成立組織機(jī)構(gòu)負(fù)總責(zé)，避免推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，確保新制度、新系統(tǒng)強(qiáng)力推進(jìn)，取得實效。
3.4 先進(jìn)的管理手段是績效管理創(chuàng)新的催化劑
信息化平臺實現(xiàn)了組織績效和個人績效轉(zhuǎn)換，成為不同流程連接的紐帶，將公司關(guān)于績效創(chuàng)新的設(shè)想變成現(xiàn)實?？茖W(xué)的評價指標(biāo)和過程記錄使目標(biāo)分解更加直觀，不同崗位工作依據(jù)、評價標(biāo)準(zhǔn)更加清晰，在公司核崗定編確定崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，每個人和每個部門的工作目標(biāo)更加明確，營造了公平競爭氛圍。
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績效創(chuàng)新管理論文篇三
創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)的研究
摘要：人是創(chuàng)新的主體，績效管理是推進(jìn)組織和個人創(chuàng)新的重要支持系統(tǒng)。本文分析了創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)的五步驟，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上，提出了實施創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理體系的重要策略。
關(guān)鍵詞：創(chuàng)新;績效管理;系統(tǒng)
中圖分類號：F630.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X(2014)09-00-02
隨著知識經(jīng)濟(jì)來臨和國際全球化的競爭加劇，企業(yè)的創(chuàng)新已成為企業(yè)立足的根本。當(dāng)前，績效管理是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要支撐體系，也是很多企業(yè)管理中的難點與重點。通過績效管理體系的建立來逐步引導(dǎo)組織的創(chuàng)新已成為很多企業(yè)管理研究者和實踐者的興趣。
一、創(chuàng)新與績效管理系統(tǒng)
熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。而企業(yè)中的員工是創(chuàng)新的主體，只有充分的發(fā)揮他們的聰明才智，企業(yè)才能不斷有活力。為了更好的調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理與體系建設(shè)，其中績效管理體系建設(shè)往往成為很企業(yè)組織實施的難點與重點。一是因為績效管理體系對員工的行為具有導(dǎo)向性，即企業(yè)組織考評什么，員工往往會重視什么;二是因為在績效管理體系建設(shè)中，究竟應(yīng)該關(guān)心的是員工做了什么，做了多少，還是應(yīng)該關(guān)心員工創(chuàng)造性的做了什么，創(chuàng)造性的做了多少，這往往成為企業(yè)管理者難以平衡的焦點。因此，如何把創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理念融入績效管理體系成了很多人力資源管理研究者和工作者關(guān)注的熱點。
績效管理的過程往往是一個循環(huán)系統(tǒng)，通常由績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個階段組成。
二、創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)分析
績效管理系統(tǒng)是一個較為完備的系統(tǒng)，按照績效管理系統(tǒng)實施的時間序列，可分為：績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋、績效應(yīng)用五個階段，循環(huán)往復(fù)，不斷促進(jìn)組織和個人績效的提高與發(fā)展。
1.創(chuàng)新與績效計劃
績效計劃是績效管理的起點，企業(yè)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)等的實施首先從績效計劃開始?？冃в媱澩ㄟ^績效計劃表的形式明確界定了部門或崗位的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、周期、權(quán)重等等，然而創(chuàng)新型的績效計劃應(yīng)包括以下幾個方面。第一、績效任務(wù)中，不僅僅要關(guān)注員工完成了多少，完成的質(zhì)量怎么樣等，還應(yīng)該更加關(guān)注員工完成的任務(wù)是否具有創(chuàng)新性。如，衡量銷售員的績效任務(wù)一方面關(guān)注員工銷售了多少產(chǎn)品，還要重視銷售員拓展了多少新客戶，這種指標(biāo)對員工創(chuàng)新特征的激勵具有很好的啟發(fā)性。第二、績效計劃一般從行為、結(jié)果、潛質(zhì)三個維度分解組織的目標(biāo)并落實相關(guān)的指標(biāo)，創(chuàng)新性的績效計劃除了要求員工按常規(guī)要求完成工作以往，員工在工作中，是否具有創(chuàng)新性的行為、創(chuàng)新性的結(jié)果、創(chuàng)新性的潛質(zhì)，這些在績效計劃中都應(yīng)該有所體現(xiàn)，從而更有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造性。第三、績效任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)一般是從任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四個角度展開的，創(chuàng)新性的績效計劃中的任務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該加上績效任務(wù)的創(chuàng)新性。
2.創(chuàng)新與績效實施
績效實施階段，管理者要對員工在績效周期期間的工作進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督，對其中的困難與問題應(yīng)及時幫助指導(dǎo)與解決。創(chuàng)新性績效實施階段要求管理者與被管理者注意以下幾個方面：第一，在工作過程中，如何更好的優(yōu)化流程，提高效率與效益始終是績效實施中的重要責(zé)職，不管在管理崗位上、技術(shù)崗位上、操作崗位上，均應(yīng)該存在IE的思路與習(xí)慣。第二，在整個績效實施中，需要管理者和被管理者持續(xù)溝通，不斷碰撞智慧的火花，雙方共同探討員工工作中的路徑與方法，創(chuàng)造性的去解決問題。
3.創(chuàng)新與績效評價
績效考評是一個按事先確定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行周期性的考查員工績效的過程，主要包括行為和結(jié)果的評價，可以是月、季、半年或年等周期的評價。一般來說，創(chuàng)新性的績效評價有以下幾個特點：一是創(chuàng)新性的績效評價不僅關(guān)注員工做出了什么，還要關(guān)注員工如何去做的，采用了什么新方法、新工藝、新路徑。如果員工采用了新方法、新工藝等，即使工作的結(jié)果不理想，在創(chuàng)新性績效評價中也應(yīng)該給予充分的肯定與鼓勵，因為創(chuàng)新具有風(fēng)險性和不確定性。二是對有一些創(chuàng)新性的績效指標(biāo)或項目，評價周期宜長不宜短，因為創(chuàng)新的結(jié)果具有不確定性和周期長的特點。三是創(chuàng)新性的績效評價方法更多的提倡多維度評價，如360度評價，這種多角度評價能夠集思廣益，相互之間取長補(bǔ)短，更有利于新思想、新方法的交流與碰撞。
4.創(chuàng)新與績效反饋
績效反饋是通過考核者與被考核者就績效考評的結(jié)果等進(jìn)行的雙向之間的反饋溝通，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康氖菫榱俗寙T工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃，同時，管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成一個績效合約。
績效反饋是組織中常用的一種激勵策略，創(chuàng)新性的績效反饋有利于員工創(chuàng)新和創(chuàng)造力的發(fā)揮。第一，從績效反饋的內(nèi)容上來說，績效反饋可以分為信息性反饋和控制性反饋，信息性的反饋沒有約束性和限制性，也不把反饋提供者的意圖強(qiáng)加給反饋接受者，而是讓接收者感受到具有支配自身行為的自由，這種信息性的反饋有利于員工創(chuàng)新和創(chuàng)造力的提升。第二，從績效反饋的對象上來說，績效反饋可以分為任務(wù)聚焦和個體聚焦。任務(wù)聚焦是個體更多地把注意力放在任務(wù)本身上，而不是自已在任務(wù)中的表現(xiàn)如何反映自已的個體能力水平。個體聚集是指個體認(rèn)為他們的表現(xiàn)是比較自已與他人能力的一種工具。由于任務(wù)聚焦的反饋會維持或者加強(qiáng)內(nèi)在動機(jī)，有利于員工創(chuàng)新動機(jī)和創(chuàng)造力的發(fā)揮，而自我聚焦或者個體聚焦的反饋往往會削弱內(nèi)在動機(jī)進(jìn)而降低創(chuàng)造力，因此創(chuàng)造性的績效反饋應(yīng)聚焦于任務(wù)而不是個體。
5.創(chuàng)新與績效應(yīng)用
績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值，績效結(jié)果常用在工資提升、績效獎金、職業(yè)發(fā)展等方面。其實績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。創(chuàng)新性的績效應(yīng)用應(yīng)該注意以下幾個方面：一是物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，尤其是精神獎勵為主。一般創(chuàng)新型員工大都把對工作、職業(yè)的興趣作為自已的使命和責(zé)職，他們更樂于從工作中找到快樂和成就感，因此對他們的績效應(yīng)用更多的要從精神層面多考慮。二是在職業(yè)發(fā)展中，給這些創(chuàng)新型的員工提供更多的專業(yè)、技能的發(fā)展空間也許是最適合他們的需要，如委以行業(yè)或系統(tǒng)內(nèi)的專家稱號，未必要實行管理職位的獎勵。三是對于那些獲得創(chuàng)新性績效結(jié)果或過程的員工，給他們提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會也會是對他們激勵的最好的方式，一方面能進(jìn)一步促進(jìn)他們持續(xù)創(chuàng)新，另一方面，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)也能滿足這些員工的成就感需求。 三、創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理體系實施要點
創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理體系是一個完善的系統(tǒng)與循環(huán)，從績效計劃的開展、績效過程的管理與實施、績效評價、績效反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用等均貫穿了組織和員工的創(chuàng)新思想，在應(yīng)用和實施有效的創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理體系時，需要注意以下幾點。
1.創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理是一個系統(tǒng)
創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理體系是一個整體的系統(tǒng)，從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效應(yīng)用的五個階段均需要全面落實創(chuàng)新的思想，而不是只在其中的某一階段體現(xiàn)創(chuàng)新思路，只有整體發(fā)揮作用，才能體現(xiàn)1+1大于2的系統(tǒng)效果。
2.創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理與職位或行業(yè)無關(guān)
創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理體系不是只建立在知識或技術(shù)密集型企業(yè)，傳統(tǒng)制造企業(yè)、勞動密集型企業(yè)也需要創(chuàng)新，也存在大量的創(chuàng)新機(jī)會，因而其體系的運行是適用于各類組織或企事業(yè)單位。此外，創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)也不是僅僅面對著技術(shù)性的崗位，操作性崗位、管理性崗位也需要創(chuàng)新、優(yōu)化與提高，也需要全面實施這種體系。
3.創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理是員工創(chuàng)新的風(fēng)向標(biāo)
在績效管理體系建設(shè)中，明確提出希望員工創(chuàng)造性的工作、組織或領(lǐng)導(dǎo)重視員工創(chuàng)新、企業(yè)組織獎勵員工創(chuàng)新的過程或成果，在這樣一個完整體系的運行下，員工必然會不斷思考與學(xué)習(xí)，他們不僅僅滿足于完成工作，而且更樂于創(chuàng)造性的工作，從而得到了組織的認(rèn)可與獎勵。
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