跨國(guó)人力資源管理論文
跨國(guó)人力資源管理作為對(duì)跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大影響的管理職能,面臨著重大的挑戰(zhàn)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的跨國(guó)人力資源管理論文，供大家參考。
跨國(guó)人力資源管理論文范文一：淺論跨國(guó)企業(yè)人力資源管理
[摘 要]隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放的進(jìn)一步推進(jìn),中國(guó)已成為世界經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一支重要的力量。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展,更多優(yōu)秀的企業(yè)已越來(lái)越多地參與到世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。同時(shí),企業(yè)間的合作也推動(dòng)了區(qū)域和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,其自身的發(fā)展也進(jìn)一步推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),如何面對(duì)外部環(huán)境的變化,利用其自身的資源和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作,是其保持競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。本文對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理的現(xiàn)狀作出了一定的分析,同時(shí)針對(duì)問(wèn)題,用人力資源管理的理論和方法提出解決之道。希望對(duì)中國(guó)企業(yè)跨出國(guó)門,在其他國(guó)家進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)有一定參考作用。
[關(guān)鍵詞]跨國(guó)企業(yè);人力資源管理;培訓(xùn);薪酬管理
[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432(2012)18-0026-02
1 跨國(guó)企業(yè)的概念
20世紀(jì)初,發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的大型企業(yè)通過(guò)在海外設(shè)立常駐機(jī)構(gòu)和子公司,來(lái)進(jìn)行跨國(guó)投資和經(jīng)營(yíng)。其自身作為一種復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形態(tài),由于對(duì)其界定標(biāo)準(zhǔn)的不同,對(duì)它的定義也是多種多樣?，F(xiàn)在,國(guó)際社會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的三個(gè)要素達(dá)成了共識(shí),它的三個(gè)基本要素為：①設(shè)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的實(shí)體;②在一個(gè)決策體系內(nèi)經(jīng)營(yíng),能通過(guò)一個(gè)或幾個(gè)決策中心采取一致對(duì)策和共同戰(zhàn)略;③各個(gè)實(shí)體通過(guò)股權(quán)或其他方式連接起來(lái),其中一個(gè)或多個(gè)實(shí)體可能對(duì)其他實(shí)體施加重大影響,特別是同其他實(shí)體分享知識(shí)資源和分擔(dān)責(zé)任。
2 跨國(guó)公司在中國(guó)的人力資源管理現(xiàn)狀
中國(guó)加入了WTO后,伴隨著新的形勢(shì)的變化,跨國(guó)公司根據(jù)在中國(guó)的實(shí)際情況,其進(jìn)入了結(jié)構(gòu)調(diào)整階段。其紛紛在中國(guó)設(shè)立地區(qū)總部,整合其內(nèi)部資源,進(jìn)一步提升管理和運(yùn)營(yíng)效率。由于合資雙方在利益和文化上的差異,以及對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的逐漸熟悉和大環(huán)境的放寬，其現(xiàn)在更愿意建立獨(dú)資公司或增資擴(kuò)股取得控股權(quán)。同時(shí)跨國(guó)公司對(duì)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然也帶來(lái)了對(duì)人力資源管理的影響。進(jìn)一步來(lái)說(shuō),跨國(guó)公司在企業(yè)管理和企業(yè)決策的層面上也做出了戰(zhàn)略性的調(diào)整。在研發(fā)層面來(lái)說(shuō),其依然重視本土人員的高研發(fā)能力和相對(duì)低的人力資源成本。
隨著更多的國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),越來(lái)越多的人力資源管理問(wèn)題也擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的面前。除了文化、語(yǔ)言和內(nèi)部管理制度的不同,還有社會(huì)制度不同所產(chǎn)生的所有制不同所帶來(lái)的諸多問(wèn)題。
首先面臨的是人才競(jìng)爭(zhēng)和人才匱乏問(wèn)題。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看,各企業(yè)都需要具有一定專業(yè)知識(shí),熟悉外國(guó)法律,懂外語(yǔ),具有管理能力和創(chuàng)造力的復(fù)合型人才。但是怎么樣激勵(lì)和留住這些人才是跨國(guó)企業(yè)急需思考和解決的問(wèn)題。其次,跨國(guó)企業(yè)文化的本土化問(wèn)題也是一大問(wèn)題。怎樣去克服不同地區(qū)的文化差異,進(jìn)行文化的融合與創(chuàng)新是其關(guān)鍵。
3 跨國(guó)企業(yè)人力資源管理應(yīng)對(duì)措施
3.1 跨國(guó)企業(yè)員工的培訓(xùn)
跨國(guó)企業(yè)將員工派往他國(guó)以前,首先,對(duì)外派人員應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的培訓(xùn)：了解當(dāng)?shù)氐奈幕卣?并且加強(qiáng)對(duì)這些特征的理解和認(rèn)識(shí)。理解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和語(yǔ)言習(xí)慣,社交娛樂(lè)活動(dòng)以及宗教信仰和禮儀。盡可能多的了解當(dāng)?shù)氐纳钋闆r,盡快了解當(dāng)?shù)氐慕煌ㄏ到y(tǒng)、金融系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、郵電系統(tǒng)、衛(wèi)生系統(tǒng)以及如何獲得緊急求助等,盡快的了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)活動(dòng),行為和習(xí)慣、商務(wù)法律知識(shí)?？梢云刚?qǐng)專業(yè)的機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)外派人員進(jìn)行培訓(xùn)。也可以通過(guò)閱讀資料、講座以及觀看視頻的方式使得外派人員有一個(gè)感官的認(rèn)識(shí)。尤其對(duì)觀念上、文化上、宗教習(xí)慣上有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。
同時(shí)可以采取一些討論、文化模仿和實(shí)地體驗(yàn)的方式進(jìn)一步熟悉當(dāng)?shù)氐囊磺?。同時(shí),還可以請(qǐng)一些回國(guó)人員講述在當(dāng)?shù)赜龅降囊恍┲档米⒁獾臓顩r,以及一些商務(wù)經(jīng)驗(yàn)和技巧,講述一些經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),使得外派人員在思想上有更深的了解和準(zhǔn)備。上述培訓(xùn)可以使外派人員初步掌握跨國(guó)文化工作的本領(lǐng)和技巧,以便承受在他鄉(xiāng)的工作壓力和可能遇到的各種困難。
其次，是對(duì)來(lái)自母國(guó)的管理人員培訓(xùn),對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn),目的是使獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。必須針對(duì)文化敏感性加以培訓(xùn)。使管理人員了解他們將外派國(guó)家的文化氛圍等。許多外派人員,由于在文化方面的差異,往往從內(nèi)心上會(huì)抵制當(dāng)?shù)氐奈幕?。他們還僅限于建立自己本國(guó)朋友的小文化圈,這樣很難去融入當(dāng)?shù)氐奈幕?。?duì)其進(jìn)行文化敏感性的培訓(xùn),使他對(duì)自己的文化屬性和環(huán)境做到自知。同時(shí)提高他對(duì)異國(guó)文化在知識(shí)上和感情上的認(rèn)知程度和反應(yīng)能力。當(dāng)前來(lái)看,很多大的跨國(guó)公司主要采取課堂教學(xué)、環(huán)境模擬、文化研討會(huì)、外語(yǔ)培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行此方面的培訓(xùn)。
對(duì)母國(guó)管理人員的培訓(xùn)分兩個(gè)階段進(jìn)行：第一個(gè)階段是外派前的準(zhǔn)備培訓(xùn)。第二階段是現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo),在其在海外工作后,企業(yè)總部和當(dāng)?shù)氐墓芾韺右o予他們各方面的支持。同時(shí)跨國(guó)公司對(duì)外派人員制訂培訓(xùn)計(jì)劃主要分為三種:內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。
最后值得我們注意的是,外派人員遇到的最大問(wèn)題一般是由他們的家屬引起的。即使他們本人能很快地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐纳詈凸ぷ鳝h(huán)境,如果遇見(jiàn)家人的阻撓,也會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。所以,跨國(guó)公司在制訂培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候,除了要考慮到培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)以及課程的組織外,還要幫助外派人員和家屬安頓好其以后的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人生活。盡力保證外派人員到他國(guó)時(shí)享受在本國(guó)一樣的職位待遇,以及完成在他國(guó)工作任務(wù)后,回國(guó)后享受的待遇等,這樣可以減少外派人員及其家屬的后顧之憂,還可以增強(qiáng)他們的職業(yè)安全感和職業(yè)穩(wěn)定性。
跨國(guó)任職本身就可以看做是對(duì)外派人員提供一種晉升和增加國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)需要為他們專門的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路,讓他們歸來(lái)時(shí)能重新適應(yīng)自己的公司。并使其可以充分的發(fā)揮在海外獲得的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助企業(yè)更好地發(fā)展。
3.2 跨國(guó)企業(yè)的薪酬管理
跨國(guó)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要滿足不同類型和不同國(guó)家員工的需求,其本身就具有一定的復(fù)雜性。所以跨國(guó)公司全球薪酬體系激勵(lì)計(jì)劃,決定著企業(yè)的人才保護(hù)和人力資源的合理配置和使用,是跨國(guó)企業(yè)人力資源管理必須要面對(duì)的問(wèn)題。最終其要實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)相符合。
當(dāng)前,跨國(guó)公司的薪酬設(shè)計(jì)有以下幾個(gè)方面的變化和發(fā)展趨勢(shì)：第一,薪酬制度適應(yīng)組織扁平化發(fā)展,對(duì)崗位進(jìn)行合并和組合,大大減少了崗位等級(jí),使工資制度變得更加簡(jiǎn)潔和易操作。第二,以技能和能力為取向的薪酬制度有所增加。第三，確保工資管理的靈活性以及提高員工工作的積極性,按個(gè)人和集體對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)程度決定工資有所增加。
跨國(guó)公司的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)滿足以下幾點(diǎn)：①跨國(guó)公司的薪酬設(shè)計(jì)要符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo),根據(jù)第三國(guó)的市場(chǎng)需求、勞動(dòng)力市場(chǎng)水平和環(huán)境的變化來(lái)設(shè)計(jì)薪酬。②保持跨國(guó)公司的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使薪酬制度產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果。③薪酬設(shè)計(jì)以高度的透明度為原則,這樣子有利于總公司和子公司,子公司和子公司之間的人員的調(diào)動(dòng)和人員的合理配置。④薪酬設(shè)計(jì)要考慮到各方公司的平衡,要注意薪酬差異的合理性。⑤跨國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí),要充分考慮當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng),進(jìn)行充分的科學(xué)的薪酬調(diào)查,設(shè)計(jì)出合理的科學(xué)的薪酬,與當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,要突出競(jìng)爭(zhēng)性。⑥薪酬設(shè)計(jì)一定要以績(jī)效為先導(dǎo),同時(shí)也要充分地考慮到各地區(qū)以及不同崗位員工的具體需求,設(shè)計(jì)出具有一定靈活性和柔性的薪酬制度。
另外要簡(jiǎn)單地探討一下跨國(guó)企業(yè)駐外人員薪酬激勵(lì)。首先,這些激勵(lì)薪酬是用來(lái)補(bǔ)償駐外人員及其家人所忍受比較差的生活和工作條件以及文化差異所帶來(lái)的心理成本。這里簡(jiǎn)單談一下,激勵(lì)性薪酬和邊緣性薪酬。激勵(lì)性薪酬有駐外津貼、艱苦津貼、流動(dòng)津貼等;駐外人員邊緣津貼主要指獲得的標(biāo)準(zhǔn)福利和因駐外而獲得的額外福利津貼。這里提一下額外津貼,主要包括生活費(fèi)用津貼、住房津貼、探親津貼、子女教育津貼、搬家津貼、稅收方面的補(bǔ)助等。駐外人員的不同文化背景也會(huì)影響他們對(duì)各種福利有些不同的偏好。因此,在設(shè)計(jì)這些津貼時(shí),應(yīng)考慮不同人群的需要,最好提供一種自助餐式的選擇,由外派人員根據(jù)自己的偏好自己來(lái)選擇。
最后管理者要分析國(guó)內(nèi)外文化的差異,盡可能的減少本國(guó)文化在薪酬機(jī)制中的支配地位。本國(guó)文化在薪酬戰(zhàn)略制定的過(guò)程中會(huì)起到很大的阻礙作用。其次,管理者在分析了國(guó)內(nèi)外文化的差異后,要確保公司的薪酬策略要融入當(dāng)?shù)?得以很好的實(shí)施。最后,確定了具體的薪酬以后,還要重視有關(guān)薪酬信息的交流。其對(duì)薪酬制度是否成功有著重要的影響。
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跨國(guó)人力資源管理論文范文二：淺談跨國(guó)公司的人力資源及文化管理
摘要：隨著 經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，如何處理好跨國(guó)公司與東道國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家員工之間的 文化沖突成為 管理者面臨的問(wèn)題。本文通過(guò)指出跨文化管理的主要策略，并主要針對(duì)如何進(jìn)行人力資源跨文化管理作了較為詳細(xì)的論述。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司 人力資源 文化管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來(lái)臨，企業(yè)成為沒(méi)有國(guó)界的 組織。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家利用國(guó)際資源，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力的必由之路;人才的國(guó)際化是企業(yè)吸納人才增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑?？鐕?guó)公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來(lái)自四面八方。在這種背景下，國(guó)家之間以及不同國(guó)家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響?？鐕?guó)文化的差異給企業(yè)開(kāi)展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。
一、跨文化管理的涵義和挑戰(zhàn)
跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。隨著跨國(guó)公司的 發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風(fēng)格不同，便會(huì)不同程度地影響跨國(guó)公司的日常運(yùn)作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致員工的不滿和低 工作績(jī)效。因此，對(duì)來(lái)自不同國(guó)家、有著不同文化背景的員工進(jìn)行合理控制和科學(xué)管理就成為人力資源管理的一個(gè)重要方面。
經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中的跨文化管理是一個(gè)非常具體、關(guān)鍵的問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，將會(huì)遇到越來(lái)越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當(dāng)國(guó)際企業(yè)管理者進(jìn)入另一文化的 社會(huì)時(shí),就可能面臨文化沖突,甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種:優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對(duì)待以上幾種問(wèn)題的話,就往往產(chǎn)生四種結(jié)果:
(1) 極度保守。管理人員按章辦事,員工工作效率低,不思進(jìn)取;
(2) 溝通中斷,導(dǎo)致管理人員與員工之間互不理解;
(3) 非理性反應(yīng),雙方憑感情用事,產(chǎn)生爭(zhēng)斗手段;
(4) 懷恨 心理,彼此互不信任。這些后果都會(huì)帶來(lái)交易成本的上升。而且,跨文化管理對(duì)于跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的 聯(lián)系。
二、跨文化管理的策略
文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)說(shuō)，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。作為跨國(guó)公司的管理者，首先要做到的就是承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國(guó) 語(yǔ)言、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等的學(xué)習(xí)、了解、融合，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實(shí)行積極有效的跨國(guó)文化管理策略：
一是本土化策略。這里所說(shuō)的“本土化”，是指把當(dāng)?shù)匚幕砟钊跁?huì)于經(jīng)營(yíng)管理之中，通過(guò)一體化管理達(dá)到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面加快本土化進(jìn)程。不同地域的社會(huì) 政治、經(jīng)濟(jì)、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當(dāng)?shù)?，并被?dāng)?shù)厣鐣?huì)認(rèn)同。 實(shí)踐證明，“經(jīng)營(yíng)本土化”是最能適應(yīng)異域文化和最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰(zhàn)略是一種有效的經(jīng)營(yíng)方式。例如，可口可樂(lè)公司在中國(guó)推出的12生肖產(chǎn)品包裝、“大阿福”賀歲包裝等營(yíng)銷方式等。
二是文化融合策略。跨文化經(jīng)營(yíng)組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務(wù)、人事政策上完全超越國(guó)家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會(huì)變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動(dòng)平衡，這種平衡過(guò)程的開(kāi)展，就是跨文化經(jīng)營(yíng)組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過(guò)程，逐漸形成具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。
三是文化規(guī)避策略。當(dāng)母國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國(guó)文化存在的時(shí)候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。
四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對(duì)母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同文化的相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕g構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)，從而形成跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、人力資源跨文化管理策略
隨著跨國(guó)公司活動(dòng)在全球范圍內(nèi)的快速擴(kuò)張，國(guó)際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)必須更多地關(guān)心、研究國(guó)際人力資本市場(chǎng)規(guī)則和動(dòng)態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。
1、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵
所謂人力資源跨文化管理，具體來(lái)說(shuō)，是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)來(lái)自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過(guò)程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來(lái)單獨(dú)介紹，是因?yàn)閱T工之間的文化沖突是跨國(guó)沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)中的重要地位所致。
人力資源跨文化管理包括3個(gè)層次：1、雙方母國(guó)(或民族)文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認(rèn)為，跨文化管理以一國(guó)為單位，以合資企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)為主要對(duì)象。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點(diǎn)在通過(guò)兼并、收購(gòu)、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個(gè)體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長(zhǎng)與年輕、男性與女性、上級(jí)與下級(jí)、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。
2、人力資源跨文化管理的策略
人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過(guò)程即為文化沖突。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。一份對(duì)不同文化背景員工的調(diào)查顯示：如果對(duì)不同文化背景的員工管理不利，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗，決策不當(dāng)，效率降低，從而對(duì)企業(yè)的日?；具\(yùn)作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國(guó)企業(yè)是不同國(guó)家技術(shù)、資本、管理的結(jié)合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，它的子公司遍布世界各地，員工往往達(dá)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價(jià)值觀念的人員，是跨國(guó)公司管理方式必須解決的。
面對(duì)這一問(wèn)題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結(jié)合點(diǎn)，實(shí)施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應(yīng)該做到：
?、?明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀。這種價(jià)值觀具有開(kāi)放性、兼容性、持久性的特點(diǎn)，可以約束員工的語(yǔ)言和行為。并且加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的合作精神、獨(dú)立思考和決策能力。進(jìn)行以公司共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化培訓(xùn)，營(yíng)造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵(lì)員工和保留員工的方式。
如美國(guó)IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務(wù)”;日本松下公司最高原則是“認(rèn)清我們身為企業(yè)家的責(zé)任，追求進(jìn)步，促進(jìn)社會(huì)大眾的福祉，致力于世界文化的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”。在一個(gè)非常復(fù)雜、權(quán)力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，使得即使技術(shù)原則被破壞，公司暫時(shí)面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。
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