有關工程進度管理論文
進度管理是按照工程項目進度目標的要求,對與工程項目進度相關的各項工程活動進行科學合理的管理,制定系統(tǒng)化的進度目標,從而盡早保質保量地完成工程項目的一項管理工作。下面是學習啦小編為大家整理的有關工程進度管理論文，供大家參考。
有關工程進度管理論文范文一：淺談建設工程進度管理
摘要：建設工程進度管理是工程建設管理中十分重要的內容，文章從進度影響的因素，進度偏差分析及調整方法、產生進度偏差責任劃分等幾個方面，簡單的介紹了建設工程進度管理工作。
關鍵詞：建設工程進度管理
Abstract: The project progress management is a very important part in project management. This paper introduces the influencing factors, the schedule variance analysis and adjustment methods, and responsibilities division for variance.
Key words: construction project; schedule management
中圖分類號：TU761文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2012)
建設工程進度管理是工程建設管理中一項十分重要的內容，建設工程進度控制的總目標是建設工期，通過進度控制實現工程進度目標，確保建設項目按預定的時間或提前交付使用，及時發(fā)揮投資效益。
一、影響工程進度的因素分析
由于建設工程規(guī)模龐大、周期長等特點，決定了建設工程的進度影響因素也比較多，如人為因素，技術因素，設備、材料及構配件因素，機具因素，資金因素，水文、地質與氣象因素，以及其他自然與環(huán)境方面的因素等。這些因素可能對工程進度產生復雜的影響，因此，進度控制必須對影響建設工程進度的各種因素進行調查分析，預測他們對工程進度的影響程度，確定合理的進度控制目標，編制可行的進度計劃，使工程建設工作始終按計劃進行。
二、進度偏差分析
不管進度計劃的周密程度如何，在實施過程中，由于各種干擾因素或突發(fā)情況的產生，從而使得原有進度計劃發(fā)生變化，因此進度控制是一個動態(tài)控制過程。在進度計劃實施過程中要經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，常用的進度比較方法有橫道圖法、S曲線法、香蕉圖法、前鋒線法和列表法。
通過進度對比，對出現的偏差情況進行分析，采取補救措施或調整、修改原計劃后再付諸實施，在進度計劃的執(zhí)行過程中不斷的檢查和調整，以保證建設工程進度得到有效控制。
項目實施過程中，實際進度與計劃進度有偏差時，偏差的大小及所處的位置不同，對后續(xù)工作和總工期的影響程度是不同的，需要利用網絡計劃中工作總時差和自由時差進行判斷，分析該偏差對后續(xù)工作及總工期的影響。
如果出現進度偏差的工作在關鍵線路上，那必然對后續(xù)工作和總工期產生影響，必須要采取相應的調整措施。
如果出現進度偏差的工作不在關鍵線路上，要分析進度偏差是否超過總時差和自由時差，如果進度偏差大于總時差，那進度偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取相應調整措施，如果工作的進度偏差未超過該工作的總時差，而超過自由時差，則此進度偏差不影響總工期，僅對后續(xù)工作產生影響，此時應根據后續(xù)工作的限制條件確定調整方法，如果大于自由時差，則此進度偏差不影響后續(xù)工作，原計劃可以不做調整。
有一點需要注意，實際進度落后于計劃進度的情況需要進行偏差分析、調整，對實際進度超前于計劃進度的情況，我們也要進行分析，因為計劃進度是考慮了各方面的因素確定的合理工期，時間上的任何變化，都可能造成其他目標的失控，所以只要是計劃發(fā)生了變化，都要進行分析，只要對工期總目標造成負面影響的，都要進行適當的調整。
三、進度調整方法
進度計劃的調整方法一般有兩種：
1、在不改變工作持續(xù)時間的情況下，只改變工作的開始時間和完成時間，通過改變工作間的邏輯關系，將原來順序進行的工作改為平行作業(yè)、搭接作業(yè)或流水作業(yè)，可以有效的縮短工期。
2、不改變工作之間的先后順序關系，采用一定的組織措施、技術措施、經濟措施，通過增加資源投入、提高勞動效率來縮短某些工作的持續(xù)時間使工程進度加快。
需要注意的是，當某項工作實際進度拖延的時間超過其總時差而需要對進度計劃進行調整時，除了需要考慮總工期的限制條件外，還應考慮計劃中后續(xù)工作的限制條件，特別是對總進度計劃的控制更應該注意這一點，因為后續(xù)工作也許是一些獨立的合同段，時間上的任何變化，都會帶來協調上的麻煩或者引起索賠。
四、進度偏差產生的責任分析
在工程建設過程中，工程實際進度與計劃進度對比產生偏差后，一方面我們除了進行偏差分析，采取補救措施或調整，修改計劃后再付諸實施，另一方面，我們還需要對進度偏差產生的責任進行分析。如果是承包人的原因造成的施工進度滯后，屬于不可原諒的延期，由承包人承擔全部損失。如果工期延期包含承、發(fā)包雙方責任，屬于可以原諒的延期，則按責任比例，雙方承擔各自的責任。可原諒的延期，又分為僅順延工期及工期順延加費用賠償的延期兩種。
責任分析首先要從合同條款進行分析，如果是合同規(guī)定的非承包人原因造成的延誤，如業(yè)主的干擾、影響、延誤或監(jiān)理工程師發(fā)出的工程變更指令、異常惡劣的氣候條件等，屬于非承包單位的原因，這是申請索賠的一個前提條件。其次，發(fā)生的工程延期，只有延長的時間超過了對應的總時差影響到工期時，才能批準為工程的延期，否則，即使發(fā)生了符合工程延期的合同條件，也不能批準為工程延期。再就是批準的工程延期必須符合實際情況，承包人應對延期事件發(fā)生后的各類有關細節(jié)進行詳細記載，并及時向監(jiān)理工程師提交詳細的報告，提供支持性材料，只有三條都符合才可能提出工期或工期及費用賠償。
五、結束語
建設工程進度管理在工程項目管理中占有重要地位，工程進度在建設過程中反映了工程的實施情況，做好工程進度管理對確保全面的履行合同內容，工程按期完工及時發(fā)揮經濟效益有著重要的作用，同時對維持社會正常的經濟秩序起到積極促進作用。
有關工程進度管理論文范文二：試析工程施工進度管理
【摘 要】施工進度是建筑工程項目管理三大控制重點之一，與工程質量、工程成本相有機結合形成一個反應工程項目實施狀況的綜合性指標，因此建筑工程施工進度管理已經不僅是傳統(tǒng)意義上的工期控制，而是一項涉及面廣、影響因素多的系列性管理活動，直接影響著施工企業(yè)的經濟效益和社會效益，如何有效控制施工進度，是當前眾多施工企業(yè)所需要考慮的一個重要問題。本文針對當前我國建筑工程現狀，就施工進度管理需要注意的一些問題進行了探討，對施工企業(yè)施工進度管理具有一定參考意義。
【關鍵詞】建筑工程;施工進度;進度管理;控制策略
1、引言
施工進度是建筑工程項目管理三大重點控制內容之一，與工程質量、工程成本有機結合組成反應工程項目實施狀況的綜合性指標。對施工進度進行控制，是保證工程項目按期完成，節(jié)約工程成本的重要措施之一。實際上，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，施工進度管理已經不再僅是傳統(tǒng)意義上的工期控制，而是一項涉及面廣、影響因素眾多的系列性管理活動，直接影響著施工企業(yè)的經濟效益與社會效益。如何有效控制施工進度，是當前眾多施工企業(yè)所需要考慮的一個重要問題。在新形勢下，對施工進度進行控制，需要綜合考慮施工成本、勞動消耗、工程實物、資源供應等多個方面的問題。下面，本文針對當前我國建筑工程發(fā)展現狀，就施工進度管理需要注意的一些問題進行簡要的探討，并提出一些有效的應對策略。
2、施工進度管理需要注意的問題
2.1 施工進度計劃編制問題
施工進度計劃是整個工程項目進度管理的依據，施工進度計劃的編制是否科學合理，是保證施工進度控制能否有效進行的關鍵。在編制施工進度計劃時，必須注意工作排序和各單項工作的邏輯關系，合理安排資源，避免工作安排在某一短暫時間內過于集中，出現資源配置不合理現象。此外，尤其要避免出現漏項過多現象，要盡量全盤考慮使施工計劃編制遍及整個工程各個環(huán)節(jié)各項工作，以免造成施工過程中產生過多編外工作、突發(fā)性工作，從而對施工產生沖擊影響施工計劃的正常實行，如排遣污、排廢、道路交通、場地平整等輔助助性工程的計劃與實施。在部分企業(yè)編制施工進度計劃時，還普遍存在控制目標不科學現象，在一開始就沒能按照工程實際情況進行系統(tǒng)性編制，如施工前準備階段缺乏控制耗用過多時間，不顧項目大小、工藝條件、地質氣候、裝備情況等盲目確定工期，最后使得工期計劃存在先天性缺陷難以實現，造成一系列施工問題。
2.2 資源配備計劃未能與施工進度計劃相協調
施工進度計劃的實施和完成，實際上是取決于資源的合理配置，包括人力資源、動力資源、設備資源、材料供應、機械配置、環(huán)境條件、施工方法等等。施工進度計劃應當同資源醒備計劃一同出臺，協調編排，以使施工進度計劃的實施和完成在資源配置上有保證，缺乏資源配置基礎的施工計劃只能是一紙空文，根本無法實施。但我國目前很多施工企業(yè)項目管理還受到傳統(tǒng)體制的影響，通常將施工進度計劃和資源配置計劃分割開來，先制定施工進度計劃，再根據經驗積累進行資源配置，最終導致施工過程中資源配置難以滿足施工進度計劃的需要，嚴重制約著施工進度計劃的實現。
2.3 施工進度計劃執(zhí)行不力
目前，我國建筑工程施工進度管理中，還存在著施工進度執(zhí)行力度不夠的問題，不少企業(yè)施工在施工進程中，尤其是一些中小型施工企業(yè)，施工進度計劃與實際實施完全不一致，計劃同實施脫節(jié)，完全失去了編制施工進度計劃的意義，計劃是計劃，工作是工作，最終使施工過程完全放任自流無序運行，施工進度計劃控制一片混亂，導致工程施工進度控制目標無法完成，工期拖延現象十分嚴重。
2.4 施工進度計劃調整能力欠佳
施工進度計劃在編制完成之后，在施工過程中，經常會因為各種原因，對施工進度計劃的實現造成沖擊，如計劃編制缺陷、施工過程環(huán)境變化、現場情況調整、資源供應影響等等，此時必須按照實際情況對施工進度計劃進行調整。實際上施工進度計劃在實施過程中是一個不斷發(fā)現問題、不斷調整計劃的過程，真正一成不變順利完成的施工進度計劃是很難制定的。但當前我國不少施工企業(yè)所編制的施工進度計劃調整適應能力欠佳，要么難以根據實際情況進行調整變得死板機械，要么調整后也無法附合工程實際情況需要反而使工期管理更為混亂，導致施工進度失控。
3、施工進度管理常見問題應對策略
3.1 注意施工進度計劃的合理編排
合理的施工進度計劃，需要合理的資源配置、合理的工作安排進行協調搭配，在編制施工進度計劃時，要在系統(tǒng)有機的理念指導下進行，使施工進度計劃具有系統(tǒng)性、動態(tài)性，既要注意計劃的編制，又要注意計劃的動態(tài)調整，對施工進度計劃進行多方案比較選擇，以使施工進度計劃能有利于工程質量的提高，有利于文明施工，有利于合理的縮短工程建設周期，避免將盲目、機械、不完整的施工進度計劃應用于施工中。
3.2 提高項目組施工進度控制水平
項目組工作能力直接影響著施工進度計劃的實施效能，首先應當從項目組成員素質出發(fā)，提高項目組工作人員素質。由于施工進度控制是一項復雜工作，在實施過程中涉及到各種沖突，面臨著多方面的問題，因此必須要有經驗豐富、能力突出的項目經理進行領導，充分考慮項目經理的領導能力、技術能力、人脈關系等。整個項目組，應當包括多個下設部門，如計劃部、合同部、財務部、供應部、合同部等，提升項目組成員的能動性加強協調工作能力，避免出現內部摩擦。目前，采用工程網絡計劃的方法，對于實現施工進度控制科學化有著較好的意義，可以作為項目組的一種管理手段，提升項目各參與方的協同工作能力，有效促進施工進度計劃的完成。
3.3 注意施工進度計劃交底工作
施工進度計劃的實施，并不只是項目組的事情，而需要整個項目全體參與人員的共同努力，因此必須注意計劃的交底工作。在施工進度計劃實施前，可根據涉及范圍召開全體動員大會和各級生產會議以落實責任，要求高層管理人員熟知計劃并創(chuàng)造好良好的實施環(huán)境，要求生產管理人員熟悉計劃并安排好人力、機械供應等。最好的方法是建立周計劃、日計劃體系，進一步加強施工人員施工進度計劃控制的責任感，激發(fā)廣大員工的積極性和主動性，及時明確并完成計劃任務。
4、結束語
建筑工程施工進度控制的目標是為了實現項目建設工期，必須通過行之有效的控制與管理，充分把握研究影響進度的各種因素，針對施工進度控制存在的問題采取相應措施，主動積極的對施工進度進行控制，通過各專業(yè)、各環(huán)節(jié)的共同努力，編制合理的施工進度計劃，建立科學的控制體系，才能確保工程進度達到合同要求，獲得最佳的經濟效益和社會效益。
參考文獻：
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