車間生產(chǎn)5s管理論文范文怎么寫
車間生產(chǎn)5s管理論文范文怎么寫
在車間管理中，5S管理是指企業(yè)車間改善作業(yè)環(huán)境、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率基本方法。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的車間5s管理論文，供大家參考。
車間5s管理論文篇一：運(yùn)用5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)推進(jìn)車間實(shí)施TOC瓶頸管理
摘要： 5S現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)系統(tǒng)推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡(jiǎn)單易行;瓶頸管理的思想，為5S現(xiàn)場(chǎng)管理工作的開展提供指導(dǎo)，指明方向。
關(guān)鍵詞： TOC 瓶頸管理;5S;現(xiàn)場(chǎng)管理;有效產(chǎn)出
瓶頸管理(TOC)于90年代在西方國家迅速發(fā)展起來，是由高德拉特博士創(chuàng)立，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱為“瓶頸”或者“約束”(Constraint)。通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。
瓶頸管理的基本思想：將所管理的對(duì)象抽象成一條鏈條，任何鏈條都至少存在一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)及瓶頸或系統(tǒng)的約束。薄弱環(huán)節(jié)決定了鏈條最終的承載量(即系統(tǒng)的有效產(chǎn)出)，是系統(tǒng)(鏈條)進(jìn)一步提升產(chǎn)出水平(鏈條的承載量)的制約因素。因此，系統(tǒng)管理的關(guān)鍵是管理系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的一切優(yōu)化都應(yīng)該圍繞系統(tǒng)的最薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行。[1]
瓶頸管理理論有9條原則：
原則一、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡，只生產(chǎn)最需要的產(chǎn)品。
原則二、系統(tǒng)的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。
原則三、允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間，對(duì)系統(tǒng)中“非瓶頸”的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的“瓶頸”。做功和做有用功有很大的差別，對(duì)于非瓶頸工序，如果100%利用，但是后序的瓶頸工序只能消耗70%，那么非瓶頸工序做了100%的功，但只有70%為有用功，另外30%是無用功，只能增加庫存和在制品的增加，并不能提高系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，轉(zhuǎn)化為成品銷售出去。
原則四、保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產(chǎn)出，不使其因管理不善而中斷或等工。“瓶頸”工序上一個(gè)小時(shí)的損失等于整個(gè)系統(tǒng)的一小時(shí)損失。
原則五、有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。
原則六、“瓶頸”控制庫存和產(chǎn)銷率。企業(yè)的“非瓶頸”應(yīng)與“瓶頸”同步，庫存水平只要能維持“瓶頸”上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，這樣，“瓶頸”也就相應(yīng)地控制了庫存。
原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運(yùn)輸批量不必等于加工批量。①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量;②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。
原則八、批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。同一工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)，可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。
原則九、考慮系統(tǒng)資源瓶頸，用有限能力計(jì)劃法編排作業(yè)計(jì)劃，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果。瓶頸管理不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸，先安排瓶頸資源的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并作為基準(zhǔn)，把瓶頸資源之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，然后編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。[2]
假設(shè)一個(gè)工廠或生產(chǎn)車間有四個(gè)工序分別為工序A、工序B、工序C、工序D，各個(gè)工序的單位時(shí)間的產(chǎn)出分別為，工序A：6件、工序B：5件、工序C：3件、工序D：4件，如圖1。
通過圖1，很容易得出，這個(gè)工廠單位時(shí)間的產(chǎn)出為3件，制約工序或瓶頸出現(xiàn)在工序C。按照TOC瓶頸管理的理論，需限制工序A、工序B、工序D單位時(shí)間的產(chǎn)出為3件，工序A的利用率為50%，工序B為60%，工序D為75%。
如果生產(chǎn)過程為整個(gè)產(chǎn)銷系統(tǒng)的瓶頸，按照TOC瓶頸管理的理論，管理系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，提升生產(chǎn)系統(tǒng)的能力，需要通過增加設(shè)備、人員或改進(jìn)工藝提升工序C的產(chǎn)能，提升到4件，那么這個(gè)工廠產(chǎn)出由3件提升到4件，效率提升30%，效果明顯，而其他三個(gè)工序不需要投入，此時(shí)圖形變成圖2。
如果再進(jìn)一步提升生產(chǎn)系統(tǒng)的能力，需要對(duì)工序C和工序D進(jìn)行改進(jìn)提升，使之達(dá)到5件能力，那么只有工序B、C、D的產(chǎn)能利用率達(dá)到100%，工序A的利用率為83%。
通過圖1、圖2，很直觀的會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的的瓶頸工序在哪里，有針對(duì)性的采取措施，或限制非瓶頸的產(chǎn)出，以降低在制品數(shù)量和庫存，或提升瓶頸的能力，以使整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出提升，滿足市場(chǎng)需要。
而現(xiàn)實(shí)中的工廠中，工藝、工序要遠(yuǎn)比圖1的模型要復(fù)雜的多，還要受到眾多制約因素限制，如人員不足、設(shè)備故障、空間不足、工序產(chǎn)能占用、品種切換、質(zhì)量報(bào)廢、原料供應(yīng)、排產(chǎn)協(xié)調(diào)等因素均會(huì)引起各個(gè)工序產(chǎn)能的波動(dòng)，生產(chǎn)和市場(chǎng)的波動(dòng)是絕對(duì)，時(shí)時(shí)存在的，表現(xiàn)出來的就是瓶頸在不同的工序間變化，很難像圖1中的模型一樣清晰的給出各工序的能力，找出瓶頸，加以改進(jìn)或限制非瓶頸的產(chǎn)能。那么圖1就變成了如下圖3的情形。
在此種情況下如何運(yùn)用TOC瓶頸管理理論，提升系統(tǒng)的有效產(chǎn)出呢?采用何種方法找出瓶頸呢?5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)，提供了簡(jiǎn)單有效的實(shí)施方法。
5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)起源于日本，包括整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)五項(xiàng)活動(dòng)，是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種生產(chǎn)要素(主要是物的要素)所處的狀態(tài)不斷進(jìn)行管理改善的活動(dòng)。5S就是由這五個(gè)單司首字母5個(gè)S組成。5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)是一項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，在日本企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用和不斷改進(jìn)提高，實(shí)踐證明已經(jīng)取得了很好的效果。[3]
5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)五大元素的內(nèi)涵，用幾句話簡(jiǎn)單概括就是：
1S整理(Seiri)：區(qū)分有用和無用，清除非必需的東西、物品，消除身邊的浪費(fèi)。整理的目的在于騰出空間，防止誤用，塑造清爽的工作場(chǎng)所。 2S整頓(Seiton)：對(duì)有用的物品、物料，明確數(shù)量，有效標(biāo)識(shí)，定位、定量擺放整齊，創(chuàng)造易于維持的現(xiàn)場(chǎng)。整頓的目的在于使工作場(chǎng)所一目了然，工作秩序井井有條，避免尋找的時(shí)間浪費(fèi)。
3S清掃(Seiso)：創(chuàng)建清潔的工作現(xiàn)場(chǎng)，清除工作現(xiàn)場(chǎng)的臟污，清除設(shè)備上的灰塵、油污，對(duì)異常設(shè)備、工裝夾具進(jìn)行檢修，使崗位干凈整潔，設(shè)備保養(yǎng)完好。清掃的目的在于發(fā)現(xiàn)已有的或潛在的設(shè)備、物料的問題，并及時(shí)采取糾正、預(yù)防措施，穩(wěn)定品質(zhì)，爭(zhēng)取零故障。
4S清潔(Seiketsu)：切實(shí)遵守既定規(guī)則，將前面三個(gè)S的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，并維持效果。清潔的目的在于形成慣例，形成一套標(biāo)準(zhǔn)程序、方法，并且每個(gè)人都遵守。
5S素養(yǎng)(Shitsuke)：養(yǎng)成一種習(xí)慣。通過外在的行為規(guī)范來引導(dǎo)，培養(yǎng)具備良好素質(zhì)習(xí)慣的員工，提升人的品質(zhì)。
5S只需要全員充分理解其行動(dòng)目的就可以迅速開展，不需要特殊培訓(xùn)，即便是剛加入公司的新員工也可以馬上行動(dòng)。[4]
首先通過不斷的5S管理活動(dòng)，降低不必要的空間的占用，減少尋找的浪費(fèi)，消除設(shè)備故障，延長(zhǎng)設(shè)備的壽命，異?，F(xiàn)象明顯化，及時(shí)調(diào)整作業(yè)，員工養(yǎng)成認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧?xí)慣，提高產(chǎn)品品質(zhì)，消除質(zhì)量損失，不斷減少生產(chǎn)波動(dòng)，不讓由于異常生產(chǎn)波動(dòng)而導(dǎo)致的“假瓶頸工序”出現(xiàn)。
由于不斷減少生產(chǎn)波動(dòng)，全系統(tǒng)得以改善，不必找出圖3中到底哪個(gè)工序是瓶頸工序，在無形中，通過簡(jiǎn)單的方法提升整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出能力，圖3就會(huì)變成圖4的情形。
生產(chǎn)波動(dòng)不斷減少，通過再進(jìn)一步進(jìn)行整理，區(qū)分有用和無用，發(fā)現(xiàn)不必要的生產(chǎn)品——不能第一時(shí)間銷售出去的產(chǎn)品，進(jìn)行清理，并調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，只在生產(chǎn)需要的時(shí)候，才按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，使每個(gè)工序所生產(chǎn)的產(chǎn)品均為必需生產(chǎn)的產(chǎn)品，不生產(chǎn)預(yù)見性庫存，非瓶頸工序生產(chǎn)的產(chǎn)品均為瓶頸工序生產(chǎn)所需部件，消除因非瓶頸工序生產(chǎn)不需的產(chǎn)品而導(dǎo)致瓶頸工序無料加工的情況，充分發(fā)揮瓶頸工序的產(chǎn)能力。這時(shí)不需要找出那一個(gè)工序是瓶頸工序，只要知道工廠現(xiàn)在最需要生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品，讓所有工序?yàn)樯a(chǎn)最需要的產(chǎn)品而工作，就可以提高整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。
如果每個(gè)工序經(jīng)過第一步整理，不再生產(chǎn)不必要的生產(chǎn)品，通過5S管理活動(dòng)中的第二步整頓，對(duì)必需生產(chǎn)的物料在制品庫存，清點(diǎn)數(shù)量，進(jìn)行標(biāo)識(shí)，劃定存放區(qū)域。找到最后一個(gè)待加工在制品庫存不斷增加的工序，那么這個(gè)工序即為瓶頸工序。如圖5，A工序的產(chǎn)能為6件、B工序的產(chǎn)能為5件、C工序的產(chǎn)能為4件，D工序的產(chǎn)能為4件，工序D之前一定不會(huì)存在待加工的在制品庫存，除非D工序出現(xiàn)故障不能正常生產(chǎn);單位時(shí)間A工序生產(chǎn)6件，B工序生產(chǎn)5件，每單位時(shí)間在B工序前產(chǎn)生一件庫存，同樣C工序前會(huì)產(chǎn)生1件庫存，隨時(shí)間的推移，待加工的在制品庫存會(huì)不斷的增加，找到最后一個(gè)待加工在制品庫存不斷增加的工序，這個(gè)工序就是瓶頸工序。
按照TOC瓶頸管理原則一，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡，就是要限制前面非瓶頸工序的產(chǎn)出速度。對(duì)每個(gè)工序的在制品存放區(qū)進(jìn)行評(píng)定，重新設(shè)定區(qū)域大小，在保各工序入料安全的情況下，設(shè)定圖6為B、C兩工序間的在制品庫存上限與安全下限，并對(duì)存放區(qū)域進(jìn)行可視化的現(xiàn)場(chǎng)管理，在制品庫存一旦達(dá)到上限，前面的工序必需停止生產(chǎn)，低于下限啟動(dòng)生產(chǎn)，從而達(dá)到物流的平衡。這是整頓的作用，也是對(duì)生產(chǎn)組織方式的改進(jìn)，員工根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的存料情況即可調(diào)度生產(chǎn)，達(dá)到物流的平衡。
按照TOC瓶頸管理原則二，系統(tǒng)的“瓶頸”決定“非瓶頸”的利用程度，瓶頸工序限制著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力。設(shè)定每個(gè)工序在制品庫存上限與安全下限，并對(duì)存放區(qū)域進(jìn)行可視化的現(xiàn)場(chǎng)管理后，所有工序的生產(chǎn)啟動(dòng)與停止，加工速度完全取決于瓶頸工序的加工速度。瓶頸之前的工序由于受到在制品庫存上限的限制要求，不能滿負(fù)荷生產(chǎn)，而是按照瓶頸工序的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，瓶頸之后的工序由于沒有更多的物料輸入，也只能按照瓶頸的能力和節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。這樣也首先要滿足TOC瓶頸管理的第三條原則，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間，否則無法實(shí)施。
按照TOC瓶頸管理原則四，保持瓶頸資源100%的有效利用，盡量增大其產(chǎn)出，不使其因管理不善而中斷或等工。每個(gè)工序在制品庫存設(shè)有上限與安全下限，安全下限的目的就在于保證瓶頸資源的100%的利用，不會(huì)因?yàn)榍靶蚍瞧款i資源的波動(dòng)而影響其利用率，如圖6第二圖的方式，即便前面非瓶頸工序生產(chǎn)出現(xiàn)波動(dòng)，還有至少6到8個(gè)單產(chǎn)品的緩沖。經(jīng)過對(duì)瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)管理的大力改善，可以消除瓶頸工序的生產(chǎn)波動(dòng)，使瓶頸工序的產(chǎn)能穩(wěn)定發(fā)揮。
按照TOC瓶頸管理原則五，有效利用“非瓶頸”資源，減少批量，增加批次，以降低在制品庫存和生產(chǎn)提前期。采用不斷壓縮在制品存放區(qū)域，降低在制品庫存，實(shí)現(xiàn)這一原則。當(dāng)劃定的在制品存放區(qū)域壓縮后，各非瓶頸工序不得不減小批量，增加批次。如果將圖6中16個(gè)在制品存放區(qū)壓縮到圖7中12個(gè)在制品存放區(qū)域，按圖2中各工序的生產(chǎn)能力，前面的B工序允許的最大生產(chǎn)批量將由40個(gè)降低到30個(gè)，否則將會(huì)超出在制品存放上限，上限庫存每降低兩個(gè)，最大生產(chǎn)批量將降低5個(gè);在制品在現(xiàn)場(chǎng)等待的最長(zhǎng)時(shí)間將由5.3個(gè)時(shí)間單位，降低到4個(gè)時(shí)間單位，生產(chǎn)提前期縮短1.3個(gè)單位時(shí)間。
按照TOC瓶頸管理原則六，企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，庫存水平要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定，這樣瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。在制品存放區(qū)域的壓縮需慎重，前提是前面非瓶頸工序的生產(chǎn)波動(dòng)不斷減小，小到能允許壓縮瓶頸工序前的在制品存放區(qū)域的程序。這正是5S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)的作用之一。涉及資源的原則均可以采用現(xiàn)場(chǎng)管理的方法加以推進(jìn)。
原則七、加大瓶頸資源上的加工批量，運(yùn)輸批量不必等于加工批量。根據(jù)瓶頸管理的觀點(diǎn)，為了使產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸資源上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，因此可以利用5S管理，盡可能的減小非瓶頸工序前的在制品庫存區(qū)來實(shí)現(xiàn)快速流轉(zhuǎn)。
利用良好的現(xiàn)場(chǎng)管理，減小生產(chǎn)波動(dòng)，通順的物流通道，可順利實(shí)現(xiàn)TOC瓶頸管理的物流原則和計(jì)劃排產(chǎn)原則。設(shè)定現(xiàn)場(chǎng)管理的在制品庫存區(qū)域限制，并不限定生產(chǎn)批量的大小，可以根據(jù)需要在最大庫存上限內(nèi)靈活調(diào)整。
5S現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)系統(tǒng)推行TOC瓶頸管理的工具，使TOC瓶頸管理工作開展簡(jiǎn)單易行;瓶頸管理的思想，為5S現(xiàn)場(chǎng)管理工作的開展提供指導(dǎo)，指明方向，在原理上解釋了為什么推行5S現(xiàn)場(chǎng)管理能夠提升系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。
參考文獻(xiàn)：
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[2]美國馬克M.戴維斯，王蓉譯.運(yùn)營管理基礎(chǔ)[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2012，4.
[3]日本大西農(nóng)夫明，高丹譯.圖解5S管理實(shí)務(wù)[M].化學(xué)工業(yè)出版社，2012，1.
車間5s管理論文篇二：5S管理在某公司浴霸裝配車間應(yīng)用的研究
【摘 要】5S管理是企業(yè)改善作業(yè)環(huán)境、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率基本方法。本文以某公司浴霸裝配車間為主要研究對(duì)象，通過運(yùn)用5S管理的方法，提出了與車間實(shí)際相符合的改善建議，解決了該裝配車間主要存在的物品擺放混亂、整理整頓不到位、職工素養(yǎng)不高等問題，達(dá)到了實(shí)現(xiàn)車間現(xiàn)場(chǎng)整潔有序，生產(chǎn)信息可視化的效果。
【關(guān)鍵詞】5S管理;裝配車間;改善
0 引言
5S管理，是指整理(SEIRI )、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)。5S管理起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理方法。5S管理是企業(yè)管理中意向很具體的基礎(chǔ)管理工作，對(duì)塑造企業(yè)形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、安全生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)、提升效率、保證品質(zhì)、提升員工素質(zhì)等方面起著重大的作用，在改善現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面能夠取得很好的效果，這些已經(jīng)逐漸被各國管理屆所認(rèn)識(shí)，并將5S管理作為重要的管理方法和手段在企業(yè)中實(shí)施[1]。
1 某公司浴霸裝配車間存在的問題
經(jīng)實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)該公司的浴霸裝配車間在5S管理上存在主要問題包括：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂，工作零件擺放隨意，生產(chǎn)區(qū)隨處可見殘次品與垃圾，看板管理不到位，職工素質(zhì)低等。
1.1 整理
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂：小車、貨物隨意堆放在現(xiàn)場(chǎng)，并沒有放入指定區(qū)域。流水線上物品擺放混亂，沒有規(guī)則可循，過道上堆滿各種物料造成過道擁擠，如圖1所示。
物料堆放隨意，造成工作人員在過道走動(dòng)中產(chǎn)生明顯的擁擠現(xiàn)象。零部件用品存放箱附近隨意堆放紙板箱和清潔用品，如圖2所示。
該車間集浴霸的裝配、包裝為一體，靠近該消防栓周邊也恰是箱體包裝區(qū)，滿地堆滿了紙板箱，消防措施未到位，一旦發(fā)生安全事故易造成損失。車間兩處消防栓前均堆滿各式各樣的紙箱、包裝物，情況如圖3所示。
1.2 整頓
工作臺(tái)工具及零部件未按照要求擺放整齊，造成在使用過程中增加尋找動(dòng)作，浪費(fèi)加工時(shí)間，增加了整體的工作時(shí)間的結(jié)果。而手工操作臺(tái)經(jīng)常堆滿了加工原料，生產(chǎn)工具及原材料擺放無規(guī)則，塑料瓶、毛巾等與作業(yè)無關(guān)的物品出現(xiàn)在工作臺(tái)，如此擺放讓作業(yè)空間變小，工作舒適度降低，如圖4所示。
1.3 清掃
在生產(chǎn)區(qū)域到處可以看到未及時(shí)處理的殘次品、垃圾如廢包裝繩等無用品。貨物堆放混亂，沒有進(jìn)行明確的標(biāo)識(shí);殘次品、廢品隨意堆放在車間角落，標(biāo)識(shí)不明確，如圖5所示。
1.4 清潔
物料――尤其是體積較小的物件如螺絲等，從周轉(zhuǎn)箱中拿取時(shí)數(shù)量隨意，且散落擺放在流水線上，沒有相應(yīng)的物料取用卡進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，也未有工作人員對(duì)其進(jìn)行數(shù)量登記，物料損耗情況無法查詢。
車間看板中雖然有各項(xiàng)指標(biāo)的劃分，但沒有顯示具體要求達(dá)到的指標(biāo)，如生產(chǎn)計(jì)劃安排表、生產(chǎn)進(jìn)度看板、5S目標(biāo)、安全宣傳標(biāo)語等并沒有張貼。
1.5 素養(yǎng)
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工人積極性不高，對(duì)所在生產(chǎn)線的全局工作缺乏了解，對(duì)于本流水線的其他工位處于一問三不知的狀態(tài)。若流水線其他工位有工人因事離開，無人去補(bǔ)充該工位，造成流水線暫停的狀況。
2 改善方案
針對(duì)該車間存在的問題，相對(duì)應(yīng)的5S管理改善方案如下：
1S 整理：首先明確、嚴(yán)格地區(qū)分必要的東西與不必要的，將不必要的東西盡快處理。針對(duì)車間內(nèi)的物品，如零部件、小車、半成品等的擺放進(jìn)行定制定位，舉例來說，用黃色膠帶在車間繪制小車擺放定制定位區(qū)域，對(duì)小車的停放區(qū)域進(jìn)行劃分，并用箭頭提示工人正確操作的方式，如圖6所示。
2S 整頓：對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要的物品按照“3要素、4定位”加上整頓的技術(shù)分門別類放置，確定放置場(chǎng)所，規(guī)定放置方法、明確數(shù)量、擺放整齊、有條不紊、排列整齊、明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。例如，文件夾按順序排列標(biāo)記，使用時(shí)不得錯(cuò)位，顛倒，方便快速取悅。對(duì)操作工具擺放行跡進(jìn)行定位，如此可減少尋找工具帶來的時(shí)間等待浪費(fèi)，如圖7所示。現(xiàn)場(chǎng)中的所有物品到達(dá)指定位置，工人在操作時(shí)無需再花大量的時(shí)間在尋找工具上，可以直接提高生產(chǎn)效率。
3S 清掃：成立專門清掃小組，每天定時(shí)對(duì)生產(chǎn)車間非工裝配區(qū)存在的意外流出生產(chǎn)線的垃圾進(jìn)行清掃，做到無垃圾，無污垢;裝配區(qū)則需要提高工人的素養(yǎng)，在裝配過程中自覺清理垃圾。例如在浴霸主要零部件裝配流程第七個(gè)工位――箱體和后風(fēng)蓋固定、貼標(biāo)簽中，為防止廢棄標(biāo)簽紙對(duì)工作環(huán)境造成影響，需要該工位工作人員自行將垃圾放在事先準(zhǔn)備的垃圾桶中。
4S 清潔：制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制度，并將標(biāo)準(zhǔn)制度與員工的獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)，將上面的3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化。例如，在電源開關(guān)處標(biāo)明與其匹配的設(shè)備名稱及開關(guān)工作狀態(tài);在看板管理中，將工作量分配到以日為單位，將計(jì)劃產(chǎn)量、工作時(shí)間、實(shí)際產(chǎn)量、達(dá)成率放到生產(chǎn)計(jì)劃看板。
5S 素養(yǎng)： 5S管理始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)。5S管理的關(guān)鍵點(diǎn)是強(qiáng)化5S管理知識(shí)培訓(xùn)、實(shí)行5S全過程目標(biāo)管理、實(shí)施定置管理和目視管理、培育適應(yīng)5S管理的企業(yè)文化[2]。因此，在該車間已成立專門的5S監(jiān)督小組，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定;定期的對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，增加積極性與責(zé)任心，將員工積極性制成標(biāo)準(zhǔn)，并與月末薪金相關(guān)。
4 結(jié)束語
通過本次實(shí)地考察，運(yùn)用5S管理的方法，解決了車間物料隨意堆放、車間存在安全隱患、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂等問題，達(dá)到了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)干凈、整潔，5S管理重新落實(shí)與便捷化，流程規(guī)范化、工具規(guī)范化、生產(chǎn)狀態(tài)和信息可視化、品質(zhì)提高的效果，創(chuàng)建了一個(gè)合理有效利用資源的工作環(huán)境，提高了企業(yè)生產(chǎn)效率。
【參考文獻(xiàn)】
[1]王關(guān)義.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2012.
[2]曹煒.XX公司物料管理：5S管理[D].成都：西南交通大學(xué)，2006.
車間管理論文：新時(shí)代企業(yè)車間管理途徑
生產(chǎn)用的機(jī)械設(shè)備、體力勞動(dòng)的個(gè)人，以及生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是組成車間的基本元素，因此從本質(zhì)上而言，車間是企業(yè)生產(chǎn)組織的基本形式，是企業(yè)生活經(jīng)營活動(dòng)的中心。車間管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)管理的質(zhì)量和效果，好的車間管理為企業(yè)管理的高質(zhì)量和高效率提供了保障。由此可見車間管理在企業(yè)管理中的重要性。在當(dāng)前的時(shí)代背景之下，企業(yè)管理的質(zhì)量的提升要求企業(yè)能夠不斷健全車間管理，完善相關(guān)的管理制度和管理機(jī)制，提高車間生產(chǎn)的效率和質(zhì)量，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
1加強(qiáng)車間領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)
完善企業(yè)的車間管理，加強(qiáng)車間領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)是關(guān)鍵。要求車間管理者能夠不斷加強(qiáng)自身的修養(yǎng)、提高管理的水平。具體來說就是要求管理者具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)意愿，能夠主動(dòng)地接受新鮮事物，且自身擁有過硬的技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力，有獨(dú)立的人格，能夠秉持公正、公平的辦事原則，合理處理工作上的事務(wù)，從而使職工能夠信賴和支持管理者的管理工作。同時(shí)車間管理者作為車間的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該發(fā)揮好其帶頭作用，嚴(yán)于律己，以身作則，恪守車間操作規(guī)范和制度;要胸襟開闊，虛懷若谷，能夠集思廣益，聽得進(jìn)別人正確的勸導(dǎo)和建議，能夠堅(jiān)持將自己的利益與集體的利益、與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，以發(fā)展的眼光看待問題，善于總結(jié)教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略的角度和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論和知識(shí)，不斷提高管理能力，具備一個(gè)合格的車間管理者應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)和素養(yǎng)。
2提高車間質(zhì)量管理
正如上文所述，車間是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心，企業(yè)的產(chǎn)品基本上都是從車間生產(chǎn)出來的，因此提高車間的質(zhì)量管理在完善車間管理的過程中顯得尤為重要。提高車間質(zhì)量管理首先要完善車間的質(zhì)量管理制度，采取目標(biāo)管理的方法，將車間所承擔(dān)的總的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，并分配到具體的班組和個(gè)人，明確所有車間工作人員的責(zé)任。一方面提高車間的生產(chǎn)效率，做到人人有事可做，人人都有專職;另一方面企業(yè)可以采取適當(dāng)?shù)募?lì)制度，對(duì)做的優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)做的不好的員工采取適當(dāng)?shù)膽土P措施，從而激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)，提高車間的管理效率。
此外，為了確保車間生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)是關(guān)鍵。車間要想生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，首先就要在生產(chǎn)的原材料和輔助材料上進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，任何一個(gè)零件材料都必須符合生產(chǎn)的最低標(biāo)準(zhǔn)，杜絕任何殘次品流入車間。其次要對(duì)車間生產(chǎn)出來的半成品進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)測(cè)和把關(guān)，對(duì)加工過程中的每一道工序進(jìn)行嚴(yán)格的檢查和控制，確保所有產(chǎn)品的生產(chǎn)都是規(guī)范的符合質(zhì)量要求的，同時(shí)一旦出現(xiàn)不合格品，也可及時(shí)做返工或者報(bào)廢處理。最后，產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)乎著企業(yè)及產(chǎn)品的品牌，而品牌作為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有不可忽視的影響。因此車間在對(duì)最終的產(chǎn)成品進(jìn)行監(jiān)測(cè)時(shí)，無論哪里出現(xiàn)問題都要及時(shí)地進(jìn)行處理和解決，堅(jiān)決不允許任何一個(gè)不合格品從車間走向市場(chǎng)。
3轉(zhuǎn)變員工的思想觀念
員工是車間生產(chǎn)的主體，完善現(xiàn)代企業(yè)車間管理要求轉(zhuǎn)變車間員工的思想觀念，加強(qiáng)對(duì)員工的思想教育，切實(shí)地將員工的利益與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的同時(shí)，也要兼顧員工的利益，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。在企業(yè)的車間管理過程中，轉(zhuǎn)變過去“管理員工”的觀念，向“經(jīng)營員工”靠攏，加強(qiáng)對(duì)員工的思想教育，加大企業(yè)文化的宣傳力度，使車間員工認(rèn)可企業(yè)的文化，形成與企業(yè)一致的價(jià)值觀、人生觀和世界觀。既使得員工了解企業(yè)的生產(chǎn)需求，從而生產(chǎn)處符合標(biāo)準(zhǔn)的高質(zhì)量產(chǎn)品，同時(shí)也使企業(yè)更好地滿足員工的需求，幫助員工解決生活上的困難，向員工提供晉升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)提高生產(chǎn)技能水平，為員工的發(fā)展提供更為廣闊的空間。
4抓好車間的安全管理
在車間生產(chǎn)過程中，要時(shí)刻堅(jiān)持安全生產(chǎn)，確保員工的生產(chǎn)安全。因此首先要在車間內(nèi)營造出“安全第一”的生產(chǎn)氛圍，其次要求車間從事生產(chǎn)操作的員工能夠樹立較強(qiáng)的自我管理意識(shí)，能夠自覺遵守安全條例，弱化車間管理者在這方面管理的強(qiáng)制性，使管理者成為車間安全生產(chǎn)的監(jiān)察員，逐步轉(zhuǎn)化員工在安全生產(chǎn)方面的認(rèn)識(shí)，逐步深化員工的安全意識(shí)，由表面的“我要安全”、“注意安全”發(fā)展為“不傷害別人”、“不被別人傷害”、“不傷害自己”。同時(shí)車間也可以向員工播放一些真實(shí)的案例視頻，以及安全教育視頻，安排專門的安全巡視人員，定期檢查車間內(nèi)的安全設(shè)施。
5結(jié)語
總而言之，所謂車間管理其實(shí)就是對(duì)車間內(nèi)一切涉及生產(chǎn)經(jīng)營的活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，使車間內(nèi)的企業(yè)生活經(jīng)營活動(dòng)都能夠按照既定的規(guī)則和要求，有秩序、有規(guī)劃的運(yùn)行下去。因此要想做好和完善企業(yè)的車間管理，就要加強(qiáng)車間管理人員的管理水平，提高車間的質(zhì)量管理，注重對(duì)職工的思想教育和關(guān)心職工的生活，重視生產(chǎn)的安全性，將職工的安全擺在重要的位置。切實(shí)做到以人為本，質(zhì)量為上的、科學(xué)的車間管理。
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