有關采購供應商管理論文
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在企業(yè)生產(chǎn)運作體系中,供應商作為一個影響最為直接的要素,其不僅僅能夠使得企業(yè)中產(chǎn)品的價格、交貨期、服務和質(zhì)量得到保證,還可以增強對供應商的管理和開發(fā),從而促進企業(yè)和供應商的關系更加密切。下面是學習啦小編為大家整理的有關采購供應商管理論文，供大家參考。
有關采購供應商管理論文范文一：采購管理涉及的各個方面問題
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購**的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂**理及**校驗三個組件。采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。
采購訂**理
采購訂**理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過采購管理軟件發(fā)向?qū)墓蹋M行在線采購。
**校驗
**管理是采購結算管理中重要的內(nèi)容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業(yè)務，受托代銷業(yè)務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業(yè)務的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務處理規(guī)則，以適應企業(yè)業(yè)務不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
價格
更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本。例如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮：材料的價格;材料在包裝機上的損耗率;材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度。因此，價格應是符合某種質(zhì)量標準(Specification)的價格。
另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件：交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價;裝卸責任，如買方負責裝卸;付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;保險責任，如買方負責;是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。
服務
服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換和供應(對設備采購而言)。對于Logistics人員，供應商的服務還體現(xiàn)在采購周期及其穩(wěn)定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設立，以及MRP的計劃結果。而供應商對上述能力的表現(xiàn)，也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn)。
更新的服務內(nèi)容還包括供應商能否提供電子資訊查詢、電子資料交換(EDI)和電子商務(e-Commerce)的接入。
技術
經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業(yè)務決策介入的越來越少。這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實上，傳統(tǒng)的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競爭” 的事實會繼續(xù)進行下去。
從技術角度講，Logistics的采購管理人員應向采購工程師轉變。這主要體現(xiàn)在三個方面：
(一)要充分了解原材料的技術標準和產(chǎn)品的配方。當一般的商業(yè)手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則必須從技術上入手。
(二)采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數(shù)的改變，對原料價格的影響。而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或?qū)οM者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢?事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會體現(xiàn)在企業(yè)的國產(chǎn)化進程中。應該承認，本地的許多供應商原料的質(zhì)量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環(huán)境，企業(yè)為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
(三)要充分了解原料供應商所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎。
IT行業(yè)的OEM概念同樣適用于其它行業(yè)。如產(chǎn)品有A，B和C生產(chǎn)而成，而A又是由D和E生產(chǎn)而成。這 A僅是個半成品。如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術要求，且價格低于D+E或自行生產(chǎn)A的成本，則可以改變采購的結構。
風險
采購管理人員應定期評估系統(tǒng)的風險，特別是供應渠道的風險。主要的風險有：供應商的風險;初級原料價格上漲或緊缺;匯率的劇烈變動。
針對這些風險，應采取的對策：選擇供應商時，應進行資質(zhì)調(diào)查，同時，平時要注意收集行業(yè)的資訊;盡可能地避免單一供應商，有可能的話，應有替代材料方案(這也是前面提出的要加強技術的開發(fā));開發(fā)本地供應商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。
采購管理的層次
交易管理，簡單購買較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為：圍繞著采購訂單;與供應商較容易的討價還價;僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件;被動地執(zhí)行配方和技術標準。
采購管理，隨著對前期大量訂單的經(jīng)驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性;同時，根據(jù)自身的業(yè)務量分析(ABC法)，整個系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系;加強了對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用了投標手段;加強了風險防范意識。
有關采購供應商管理論文范文二：物資采購供應商管理
[摘要] 本文從物資供應商管理的意義論述了其開發(fā)和篩選所遵守的“Q.C.D.S”原則和篩選程序，提出了物資供應商管理的六個措施，文章結尾再次強調(diào)供應商管理的重要性。
[關鍵詞] “Q.C.D.S”原則QSTP加權標準供應商管理
物資采購是生產(chǎn)企業(yè)物資供應管理工作的一個重要環(huán)節(jié)，也是每個生產(chǎn)企業(yè)不可缺少的經(jīng)營活動之一,而供應商的管理又是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)關系到整個采購部門的業(yè)績，影響整個企業(yè)的生產(chǎn)過程。采購管理的發(fā)展趨勢就是改善企業(yè)的采購組織以及采購流程的設定，完善供應商管理體系，提升采購談判能力，從而幫助采購人員選擇最佳供應商和采購策略，確保采購工作高質(zhì)量、高效率及低成本執(zhí)行，使企業(yè)具有最佳的供貨狀態(tài)，為了與供應商保持良好的戰(zhàn)略伙伴關系，穩(wěn)定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系。對選定的供應商，企業(yè)與之簽訂長期供應合作協(xié)議，在協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。一般來說，供應商開發(fā)和管理包括的內(nèi)容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。
一、物資供應商的篩選及程序
如何依據(jù)企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)任務目標制定供應商需求體系和篩選與評定供應商級別的指標體系呢?
1.供應商開發(fā)和篩選的原則
供應商開發(fā)和篩選本著貨比三家、價比三家的原則，擇優(yōu)確定供貨單位.總合起來供應商開發(fā)和篩選的基本準則就是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務并重的原則。
(1)供應商之交期原則(Delivery)。供應商的交期原則可以從交貨能力，包括:交貨的及時性;擴大供貨的彈性;出樣的及時性;增、減訂貨的反應能力和現(xiàn)有合作狀況，包括:合同履行約率;年均供貨額和所占比例;合作年限;合作融洽關系等方面考慮。
(2)供應商品質(zhì)原則(Quality)。供應商品質(zhì)原則主要從從三個方面考慮:①質(zhì)量水平，包括:物料來件的優(yōu)良品率;質(zhì)量保證體系;樣品質(zhì)量;對質(zhì)量問題的處理。②技術能力，包括:工藝技術的先進性;后續(xù)研發(fā)能力;產(chǎn)品設計能力;技術問題的反應能力。③人力資源，包括:經(jīng)營團隊;員工素質(zhì)。
(3)供應商成本原則(Cost)。供應商成本原則主要從其價格水平來考慮,包括:優(yōu)惠程度;消化漲價的能力;成本下降空間。
(4)供應商服務原則(Service)。供應商服務原則主要指后援服務，包括:零星訂貨保證;配套售后服務能力。
以上四個原則中質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，滿足要求的人力資源是否充足(技術人員、管理人員的能力)，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力, 是否能保證做到按時按需供貨，以及具有滿足意外需求的潛力;要考察供應商售前售后服務記錄。最后是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約, 在保證供應商一定商業(yè)利潤的前提下實現(xiàn)采購費用的降低。
2.供應商篩選程序
(1)對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，提出5～10家潛在供應商名單。尋找潛在供應商要經(jīng)過對市場的仔細分析，通過向供應商主動問詢和介紹、專業(yè)媒體廣告、互聯(lián)網(wǎng)搜索等各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯(lián)系方式和供應商的有關信息，包括注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產(chǎn)場地、設備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠性，以及其綜合競爭能力。
(2)公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術、企業(yè)管理部門組成的供應商評選小組,邀請質(zhì)管、技術、企業(yè)管理部門一起參與,他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經(jīng)驗，共同審核的經(jīng)歷也會有助于采購的物資在公司內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，這種供應商管理的分權制度評選方法在三洋科龍集團就有成功的借鑒經(jīng)驗。三洋科龍引進日本的先進管理理念，通過有效的實施指導，在國內(nèi)成功地進行了采購供應商管理，在供應商管理中采用分權制度評選供應商的方法具有較高的借鑒價值。
(3)評選小組初審廠家后，由采購部實地調(diào)查廠家，企業(yè)管理部審批，雙方協(xié)填調(diào)查表。實地考察中要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。
(4)經(jīng)過各候選廠家逐條打分，并計算出總分排序后決定取舍。打分按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數(shù)段(0分～100分區(qū)間)，根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商。
(5)核準為供應商的，始得采購;沒通過的，請其繼續(xù)改進，保留其未來候選資格。對核準的供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內(nèi)完成報價。
(6)每年對供應商跟蹤評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。對供應商跟蹤評估時采取QSTP加權標準，即供貨質(zhì)量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。
(7)公司可對供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
(8)對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貨款等優(yōu)惠待遇。
二、供應商管理措施
1.公司要有供應商檔案管理和準入制度
供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
2.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查
3.公司定期或不定期地對供應商商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查
質(zhì)檢部作為購銷物資的質(zhì)量檢驗部門，主要職責是及時、準確地對采購物資進行質(zhì)量檢驗，并出具質(zhì)量檢驗單。
4.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險
每種采購物資必須由2～3家供應商同時供貨，不再增多，也不能減少;供應商的供貨額度有區(qū)別，一家供應商承擔的供應額最高不超過80%，而且也不能超過該供應商產(chǎn)能的50%。這樣既可保持較低的管理成本，又可保證供應的穩(wěn)定性，并且在出現(xiàn)意外需求或是其中一家供應商停止供貨時，能迅速從其他的供應商處得到補充供應。如果僅由一家供應商負責供應100%的貨物，則風險較大，一旦該供應商出現(xiàn)問題，勢必影響整個企業(yè)的生產(chǎn)。
5.制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收規(guī)程
公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術部門，可對供應商進行業(yè)務指導和培訓，但應注意公司產(chǎn)品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6.公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應商，可發(fā)投資入股，建立與供應商的產(chǎn)權關系
總之所謂供應商管理就是對供應商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。其中，了解是基礎，開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應商與買方的關系開始發(fā)生戰(zhàn)略性變化，供應商管理的內(nèi)容遠遠超出了壓價的范圍。建立供應商網(wǎng)絡、減少供應商數(shù)量、加強與供應商的協(xié)調(diào)，所有的一切都是為適應外部變化在努力。而供應商管理的目的就是建立起一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應，建立一套管理供應商制度，完善采購過程。
參考文獻:
《計算機世界》中的《談談供應商管理中的策略和方法》，作者:劉靚，2003-12-19
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