有關(guān)銀行財(cái)務(wù)管理論文

時(shí)間：2016-09-09 17:43:33 斯娃805由分享

　　商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理是對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各種財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和經(jīng)營成果進(jìn)行計(jì)劃、決策和控制等一系列工作的總稱，包括預(yù)算管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、資本管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)績評價(jià)等內(nèi)容。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的銀行財(cái)務(wù)管理論文，供大家參考。

　　銀行財(cái)務(wù)管理論文范文一：論現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理方法

　　論文關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行;財(cái)務(wù)管理;啟示

　　論文摘要：現(xiàn)代商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是提高銀行核心競爭力的重要內(nèi)容。西方商業(yè)銀行在長期的發(fā)展過程中，本著以“利潤最大化”和“股東財(cái)富最大化”為宗旨，不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理特別是全面成本管理。就西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體系、財(cái)務(wù)管理理念、財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行闡述，以探求對我國商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的啟示。

　　1 創(chuàng)新管理體系，實(shí)行以委派制為主要內(nèi)容的“垂

　　直管理”1.1 委派的形式和主要原則

　　為有效行使財(cái)會管理職能，強(qiáng)化內(nèi)部控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向下屬機(jī)構(gòu)派駐財(cái)會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則;二是循序漸進(jìn)原則;三是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用等統(tǒng)一由上級派駐機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放(報(bào)銷)和管理;四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。

　　1.2 委以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限

　　主要的權(quán)限包括：(1)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度的審定權(quán);(2)財(cái)務(wù)決策的參與權(quán)和審議權(quán);(3)重大財(cái)務(wù)收支審核權(quán);(4)有權(quán)參加和列席委派行組織召開的各種經(jīng)營管理會議，并有權(quán)提出建議;有權(quán)建議對派駐行財(cái)會部門的人員和內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整;有權(quán)對向上級行匯報(bào)派駐行財(cái)會管理中的重大事項(xiàng)以及存在的問題。

　　1.3 加強(qiáng)對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核

　　對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核按年度進(jìn)行，每年初統(tǒng)一由上級行財(cái)會部門會同人事部門對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員進(jìn)行考核。考核內(nèi)容包括個(gè)人素質(zhì)、管理能力和工作業(yè)績。其中工作業(yè)績包括日常業(yè)務(wù)、會計(jì)報(bào)表及年終決算工作、財(cái)務(wù)收支執(zhí)行情況、重大差錯(cuò)情況及處理、其他事項(xiàng)，根據(jù)考核情況，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員實(shí)行獎(jiǎng)懲。

　　2 引入戰(zhàn)略成本管理理念，從成本節(jié)省到成本避免

　　傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財(cái)務(wù)理念之一，即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面：

　　2.1 調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變收入增長方式

　　在資產(chǎn)戰(zhàn)略上：提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率。要將調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點(diǎn)。從明確“保、挖、搶、退”的領(lǐng)域和范圍入手，一方面突出重點(diǎn)客戶，加強(qiáng)貸款營銷，開拓信貸市場;另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業(yè)，提高資金使用價(jià)值的效率效用，通過有效投入和更多的產(chǎn)出以求效益最大化。

　　在負(fù)債戰(zhàn)略上：積極優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。優(yōu)化負(fù)債就是要做到資產(chǎn)和負(fù)債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優(yōu)化的目的就是以來源定運(yùn)用。負(fù)債業(yè)務(wù)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)是銀行合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)，只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運(yùn)營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負(fù)債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負(fù)債取決于期限、流動(dòng)性及利率的合理安排。

　　在中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上：整合提升業(yè)務(wù)價(jià)值量。中間業(yè)務(wù)是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實(shí)現(xiàn)從單一性經(jīng)營向多元化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的綜合樞鈕。應(yīng)認(rèn)真研究形成中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，從客戶和產(chǎn)品等多個(gè)維度來挖掘中間業(yè)務(wù)的增長空間，提升中間業(yè)務(wù)的價(jià)值含量和盈利水平。

　　2.2 整合組織架構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率

　　按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，以風(fēng)險(xiǎn)控制能力來約束業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，從有利于提高經(jīng)營管管理水平，有利于增加經(jīng)濟(jì)效益的原則整合機(jī)構(gòu)、新建網(wǎng)點(diǎn)、配置人員，逐步建立以適應(yīng)客戶需要，有助于服務(wù)客戶的網(wǎng)點(diǎn)布局結(jié)構(gòu)。

　　首先，重整組織機(jī)構(gòu)，減少管理層次。我國商業(yè)銀行原有組織管理結(jié)構(gòu)模式不科學(xué)，是制約經(jīng)營成本難以下降的重要方面。因此借助于生產(chǎn)和管理模式的信息網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)支持，我國商業(yè)銀行必須要努力減少管理層次，擴(kuò)大管理半徑，增加管理層的經(jīng)營意識和能力。同時(shí)，應(yīng)參照西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，重整我國商業(yè)銀行的內(nèi)部職能部門，按照產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品開發(fā)、支持保障、內(nèi)部管理幾大模塊合理設(shè)置部門，重整合并管理職能，并精選復(fù)合型管理人員，提高管理效率，降低管理成本。

　　其次，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，促進(jìn)減員增效。以準(zhǔn)確的盈虧測算和發(fā)展前景為前提，進(jìn)行科學(xué)的規(guī)模布局，整合我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，同時(shí)，通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)系統(tǒng)，將許多人工程序自動(dòng)化，從而達(dá)到削減人員和費(fèi)用的目的，將成為我國商業(yè)銀行加強(qiáng)成本管理不得不采取的現(xiàn)實(shí)選擇。

　　銀行財(cái)務(wù)管理論文范文二：我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化思考

　　銀行實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這個(gè)工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績評價(jià)、預(yù)算管理等豐富的內(nèi)容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確立、財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、管理模式調(diào)整、組織架構(gòu)改革等復(fù)雜過程，需要銀行的各級管理層轉(zhuǎn)變觀念，更需要銀行上下、各個(gè)部門的共同參與，絕非引進(jìn)國外一個(gè)產(chǎn)品，開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)或依靠一個(gè)部門就能解決的問題。本文擬從企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的含義和本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合中國光大銀行的實(shí)踐，對我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化的重點(diǎn)、難點(diǎn)和注意點(diǎn)進(jìn)行思考。

　　一、財(cái)務(wù)管理信息化的涵義

　　關(guān)于財(cái)務(wù)管理信息化，站在不同的角度和立場，會有不同的解釋和定義。筆者認(rèn)為，雖然是將信息技術(shù)引入傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式，但絕不是簡單地在財(cái)務(wù)管理中使用幾臺電腦，架設(shè)幾條網(wǎng)線就可以解決的，必須對財(cái)務(wù)管理信息化的內(nèi)涵進(jìn)行深刻理解。它不僅是計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程重組，人力資源潛能充分得以調(diào)動(dòng)的一個(gè)過程。財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)該是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”。參考各種文獻(xiàn)對財(cái)務(wù)管理信息化的解析，可以將財(cái)務(wù)管理信息化定義為：財(cái)務(wù)管理信息化是指企業(yè)財(cái)務(wù)人員利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對企業(yè)流程重組，調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)人力資源的信息潛能，挖掘企業(yè)各種財(cái)務(wù)信息資源，更好地組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的過程。財(cái)務(wù)管理信息化可以極大地規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、管理質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的市場競爭力。

　　要真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化，必須依靠若干個(gè)信息系統(tǒng)模塊的集成。一般來說，財(cái)務(wù)管理信息化應(yīng)該包括會計(jì)事務(wù)處理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理信息系統(tǒng)以及組織互連信息系統(tǒng)五個(gè)部分。這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財(cái)務(wù)管理信息化成功的體現(xiàn)，他們之間的關(guān)系密不可分。

　　(一)會計(jì)事務(wù)處理信息系統(tǒng)

　　它是為滿足企業(yè)財(cái)務(wù)部門會計(jì)核算工作需要而建立起來的系統(tǒng)，主要解決財(cái)務(wù)人員的手工記賬和報(bào)表問題，將會計(jì)人員從繁重的日常工作中解放出來。系統(tǒng)是以賬務(wù)處理、報(bào)表管理和日常會計(jì)事務(wù)處理為主。通常按功能可以分為會計(jì)核算信息子系統(tǒng)和會計(jì)管理信息子系統(tǒng)。

　　(二)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

　　它是以現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息處理技術(shù)為手段，以財(cái)務(wù)管理提供的模型為基本方法，以會計(jì)信息系統(tǒng)和其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的程序化問題進(jìn)行自動(dòng)或半自動(dòng)的實(shí)時(shí)處理，從而實(shí)現(xiàn)對有關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制功能。例如，對產(chǎn)品訂購的管理，系統(tǒng)可以提示企業(yè)的經(jīng)濟(jì)訂購批量是多少，顯示出哪些產(chǎn)品庫存已降至最低儲備量需要及時(shí)訂購補(bǔ)充。

　　(三)財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)

　　財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)是一種非常靈活的交互式信息系統(tǒng)，它可以用來解決事前難以準(zhǔn)確預(yù)測或者是隨機(jī)變化的問題。一般說來，財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)通過其良好的交互性，使財(cái)務(wù)人員能夠進(jìn)行一系列“what-if”分析，再運(yùn)用不同的模型，列舉可能方法，協(xié)助分析問題、估計(jì)隨機(jī)事件的各種可能結(jié)果、預(yù)測未來狀況等方式，為企業(yè)決策者制定正確科學(xué)的經(jīng)營決策提供幫助，同時(shí)對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起到事先防范的作用。

　　(四)財(cái)務(wù)經(jīng)理信息系統(tǒng)

　　這種系統(tǒng)是一種將會計(jì)事務(wù)處理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)相結(jié)合的高度交互式信息系統(tǒng)。它能幫助財(cái)務(wù)經(jīng)理充分利用企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫，對其進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的特征，預(yù)測企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化趨勢，使企業(yè)的財(cái)務(wù)主管能夠靈活、方便地從更多觀察視角了解問題和機(jī)遇。

　　(五)組織互連系統(tǒng)

　　組織互連系統(tǒng)可以使企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與其他部門、本企業(yè)與其他關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)信息自動(dòng)流動(dòng)，用以支持企業(yè)財(cái)務(wù)管理的計(jì)劃、組織、控制、分析、預(yù)測、決策等各個(gè)環(huán)節(jié)，以支持企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。

　　二、我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化的實(shí)踐

　　我國商業(yè)銀行做為資金、技術(shù)、人才密集型企業(yè)，隨著公司結(jié)構(gòu)治理、股份制改革、境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者引入的不斷深入以及競爭的日漸激烈，簡單的財(cái)務(wù)管理并不能滿足銀行業(yè)競爭的需求，目前銀行業(yè)的競爭中需要戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的思維。所謂戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理，就是要求銀行的財(cái)務(wù)部門必須轉(zhuǎn)變觀念和思路，提升財(cái)務(wù)管理的理念，從財(cái)務(wù)核算信息深入到財(cái)務(wù)管理信息，從財(cái)務(wù)管理信息全面透析到業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，始終站在戰(zhàn)略的高度通過財(cái)務(wù)管理全面掌控全行的經(jīng)營與管理工作。而這，不搭建先進(jìn)管理所需的技術(shù)平臺，一切都只能是“紙上談兵”。也正因?yàn)榇?，有?nèi)外力的共同作用，在我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的過程中，銀行業(yè)理所當(dāng)然地走在了前列。

　　(一)發(fā)展回顧

　　總體來說，我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展時(shí)期。一是用計(jì)算機(jī)手段做賬。使用財(cái)務(wù)會計(jì)軟件，進(jìn)行記賬、核算、制作會計(jì)報(bào)表和進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，實(shí)現(xiàn)會計(jì)電算化，這個(gè)階段只能基本滿足單個(gè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的需要。二是在會計(jì)電算化的基礎(chǔ)上，運(yùn)用統(tǒng)一的、有集成和綜合功能的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)軟件和網(wǎng)絡(luò)，將總、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)收支聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)整個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)管理的信息化。三是使用比較先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理技術(shù)，達(dá)到"統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺、統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一監(jiān)督"的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與營銷、信貸、風(fēng)險(xiǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過建立內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用互聯(lián)網(wǎng)，使總分支行能及時(shí)反映、傳遞會計(jì)信息，為決策者和報(bào)表使用者服務(wù)。這三個(gè)時(shí)期是個(gè)漸進(jìn)和發(fā)展的過程，只有第三個(gè)時(shí)期才稱得上是真正的財(cái)務(wù)管理信息化。目前，我國大部分銀行財(cái)務(wù)管理信息化水平還徘徊于第二階段，只有極個(gè)別的銀行(如中國光大銀行)已經(jīng)在第三階段摸索前進(jìn)，并初見成效。

　　(二)光大銀行的實(shí)踐

　　自2003年起，光大銀行啟動(dòng)了全行經(jīng)營管理系統(tǒng)總框架中至關(guān)重要的財(cái)務(wù)管理平臺——“財(cái)務(wù)管理信息化項(xiàng)目”。該項(xiàng)目選取國外金融業(yè)普遍使用的ERP軟件，建設(shè)了具有光大銀行特色的，基于獨(dú)立總賬、責(zé)任會計(jì)、以資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、全面成本分?jǐn)偤惋L(fēng)險(xiǎn)資本分?jǐn)倿橹饕獌?nèi)容的績效分析和財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)(參見下圖)。財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)示意圖

　　該系統(tǒng)在成功構(gòu)建獨(dú)立總賬(將總賬與交易系統(tǒng)分離)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用責(zé)任會計(jì)的基本理念，將成本信息按照“成本中心、內(nèi)部訂單”予以歸集，并將行內(nèi)構(gòu)建的全面成本分?jǐn)偪蚣芎土鞒坛晒Ψg到系統(tǒng)內(nèi)，形成生動(dòng)的銀行“成本信息流”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確核算。同時(shí)，將銀行全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單筆交易信息，經(jīng)過中間件的抽取、清洗、壓縮后以符合業(yè)務(wù)分析需要的格式傳入“數(shù)據(jù)池”，在接入市場數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，按照內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品賬面收支、機(jī)會收支的測算。在獲取了準(zhǔn)確的成本和收支信息的基礎(chǔ)上，輔以稅收、資本成本、預(yù)期損失等其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息，單個(gè)產(chǎn)品乃至單筆交易的盈利分析均可以應(yīng)用“報(bào)表系統(tǒng)(BW)”完美地展示出來。并在此基礎(chǔ)上出具從機(jī)構(gòu)、條線、客戶、產(chǎn)品乃至于客戶經(jīng)理的盈利分析報(bào)告和績效評價(jià)報(bào)告，從而整體上完成了該行財(cái)務(wù)管理信息化方法和架構(gòu)的應(yīng)用。

　　該行財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)，月末1日內(nèi)能提供總賬財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，3日內(nèi)能提供分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)條線財(cái)務(wù)管理信息化報(bào)表。該系統(tǒng)上線后，可以適應(yīng)外部監(jiān)管需要及時(shí)提供各類會計(jì)報(bào)表。更有價(jià)值的是，為建立以經(jīng)濟(jì)利潤為核心的績效考核機(jī)制和分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)條線的預(yù)算體系提供了數(shù)據(jù)支持平臺。“這對于光大銀行提升管理水平和提高經(jīng)營業(yè)績無疑會有很大幫助。這種探索對整個(gè)中國銀行業(yè)發(fā)展都有非常積極的意義”(匯豐銀行語)。

　　此外，光大銀行還開發(fā)實(shí)行了行政經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(FA)系統(tǒng)，通過將預(yù)算指標(biāo)設(shè)定在賬務(wù)系統(tǒng)中，對每一筆經(jīng)費(fèi)開支都能通過系統(tǒng)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制，并通過賬務(wù)集中管理，將修改預(yù)算指標(biāo)的權(quán)限掌握在本部人員手中，保證預(yù)算的剛性。所有審批也都通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)完成。對內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用管理必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的積極影響。

　　三、我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化的重點(diǎn)

　　推進(jìn)我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化體系，我們認(rèn)為，在今后較長一段時(shí)間內(nèi)，應(yīng)該圍繞如下重點(diǎn)建設(shè)：

　　(一)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)平臺

　　財(cái)務(wù)會計(jì)是財(cái)務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)，建立一個(gè)全行統(tǒng)一的大集中的財(cái)務(wù)會計(jì)平臺，實(shí)行財(cái)務(wù)大集中，集中全行數(shù)據(jù)，規(guī)范操作流程，節(jié)約人力資源，是實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)。

　　(二)實(shí)行全面成本管理

　　成本核算是實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的第一步，也是實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的核心內(nèi)容。如何定義責(zé)任中心，如何將成本費(fèi)用核算到責(zé)任中心，如何將成本費(fèi)用通過驅(qū)動(dòng)因素分?jǐn)偟讲块T、產(chǎn)品、客戶，如何推行更科學(xué)的作業(yè)成本法，如何將成本費(fèi)用管理與預(yù)算、考核緊密結(jié)合，這些問題將是我國銀行成本核算過程中急待解決的問題。

　　(三)推行整合、滾動(dòng)預(yù)算管理

　　預(yù)算管理，大體可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算、整合預(yù)算三種。目前，國內(nèi)仍然有少部分銀行在實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，大部分銀行已經(jīng)執(zhí)行或者正在摸索全面預(yù)算，暫時(shí)還沒有實(shí)行整合預(yù)算。所謂財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的主體是財(cái)務(wù)部門，預(yù)算指標(biāo)基本上就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有對企業(yè)的生產(chǎn)改造經(jīng)營計(jì)劃做出來，預(yù)算完成與否，與各個(gè)部門沒有多大關(guān)系。而全面預(yù)算是全主體預(yù)算，股東大會提出目標(biāo)利潤，總經(jīng)理把預(yù)算分解落實(shí)到各個(gè)崗位上，確保完成。其最大的缺點(diǎn)就是沒有組織再造、沒有流程再造。第三就是整合預(yù)算。這也應(yīng)該是未來銀行預(yù)算的方向。整合預(yù)算的特點(diǎn)就是要解決全面預(yù)算的毛病。其本質(zhì)不在于“算”，而在于對整個(gè)業(yè)務(wù)體系(生產(chǎn)體系、技術(shù)體系)全部按照預(yù)算來“定”。比如，一個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)要多少人，這些人干哪些活兒，這些活兒創(chuàng)造多大的價(jià)值等，整合預(yù)算把所有預(yù)算目標(biāo)合并起來，分成真實(shí)作業(yè)，保值作業(yè)、減值作業(yè)。然后，再把減值作業(yè)除去。搞預(yù)算根本的問題是必須建立經(jīng)營管理中不同部門的責(zé)任邊界，利益邊界和權(quán)利邊界。如果這一點(diǎn)不清楚，考核的時(shí)候，各個(gè)部門之間必然互相推諉，導(dǎo)致考核無效。所以，必須按照整合預(yù)算的要求，對流程再造。那么，再造到一個(gè)什么程度呢?讓各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任分解成若干個(gè)環(huán)節(jié)，一是一，二是二，非常的清晰。在制定年度預(yù)算的情況下，還要定期根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況開展?jié)L動(dòng)預(yù)算，以增強(qiáng)預(yù)算管理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、透明性和前瞻性。

　　搞預(yù)算必須要有信息前提。每年的預(yù)算目標(biāo)到底定多少才合適?預(yù)算實(shí)行的過程最需要注意的是什么?預(yù)算與實(shí)際作業(yè)之間有多少差異，差異的原因又是什么?這些要求我們必須對企業(yè)的信息進(jìn)行再造，要滿足預(yù)算實(shí)行差異分析，要滿足預(yù)算考核的要求。因此，這也是銀行財(cái)務(wù)管理信息化的重點(diǎn)之一。

　　(四)實(shí)現(xiàn)分部門、分產(chǎn)品、分客戶盈利分析

　　在成本核算的基礎(chǔ)上，才可能進(jìn)行分部門、分產(chǎn)品、分客戶的盈利分析，從而為業(yè)績評價(jià)奠定基礎(chǔ)。我國銀行目前普遍采用按機(jī)構(gòu)的會計(jì)核算以及業(yè)績評價(jià)和考核模式，還難以實(shí)現(xiàn)按部門、產(chǎn)品、客戶的盈利分析和考核評價(jià)。如何在成本和風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟幕A(chǔ)上建立起銀行分部門、分產(chǎn)品、分客戶的業(yè)績評價(jià)體系，讓銀行管理層知道到底什么部門、什么產(chǎn)品、什么客戶在為銀行賺錢，或給銀行帶來了虧損，這對銀行管理層進(jìn)行決策是至關(guān)重要的。

　　四、我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化的難點(diǎn)

　　(一)思想觀念和認(rèn)識問題

　　實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化就是引進(jìn)國外一個(gè)系統(tǒng)，開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，或者是某個(gè)部門的工作，等等，這些認(rèn)識是我國一些銀行實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因之一。實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，這個(gè)工程包括成本核算、盈利分析、業(yè)績評價(jià)、資產(chǎn)負(fù)債管理、預(yù)算管理等豐富的內(nèi)容，涉及到銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確立、財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、管理模式調(diào)整、組織架構(gòu)改革等復(fù)雜過程，需要銀行的各級管理層轉(zhuǎn)變觀念，更需要銀行上下、各個(gè)部門的共同參與，絕非引進(jìn)國外一個(gè)產(chǎn)品，開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)或依靠一個(gè)部門就能解決的問題?？梢哉f，實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的過程是一個(gè)轉(zhuǎn)換觀念和統(tǒng)一思想認(rèn)識的過程，是一個(gè)重新梳理戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，是一個(gè)提高內(nèi)部管理水平的過程，也是銀行變革管理的過程。

　　(二)組織架構(gòu)與管理模式問題

　　我國商業(yè)銀行的組織架構(gòu)與管理模式與國外先進(jìn)銀行有相當(dāng)大的差距，實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化會碰到很大困難。比如，國外先進(jìn)銀行組織架構(gòu)實(shí)行扁平化的事業(yè)部制，業(yè)務(wù)按公司業(yè)務(wù)、私人業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等條線進(jìn)行管理，事業(yè)部內(nèi)部按產(chǎn)品線和營銷線進(jìn)行運(yùn)作，而我國銀行主要按照總、分、支多級機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理;又如，國外先進(jìn)銀行實(shí)行資金集中管理，而我國銀行一般分支行都有一定的資金調(diào)度權(quán)。我國完全不同的組織架構(gòu)和管理模式，要按國外的財(cái)務(wù)管理信息化方法進(jìn)行核算、分析和評價(jià)，責(zé)任中心職責(zé)不清楚，產(chǎn)品和客戶的數(shù)據(jù)難以獲得，給財(cái)務(wù)管理信息化實(shí)施帶來了相當(dāng)大的難度。在組織架構(gòu)未改革和資金未集中管理的情況下，根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算的盈利也只能作分析之用，結(jié)果不容易被各級管理層所接受，更難以作為考核所用。

　　(三)數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題

　　數(shù)據(jù)質(zhì)量是實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的基本前提。財(cái)務(wù)管理信息化要計(jì)算內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和分析市場風(fēng)險(xiǎn)，不僅需要說清楚過去和現(xiàn)在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現(xiàn)金流，以便進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)和量化風(fēng)險(xiǎn);財(cái)務(wù)管理信息化要進(jìn)行產(chǎn)品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細(xì)的產(chǎn)品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關(guān)系信息。這些信息是大多數(shù)我國銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他系統(tǒng)難以獲得的信息，數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化的一個(gè)瓶頸。

　　(四)精通財(cái)務(wù)管理信息化的高端人才問題

　　目前，我國銀行業(yè)內(nèi)既懂銀行經(jīng)營管理，又懂信息技術(shù)的高端人才并不多。而財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)對于這類高端人才的依賴性很大。

　　五、推進(jìn)我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)應(yīng)注意的幾點(diǎn)

　　(一)管理層的高度重視是成功實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的組織保障

　　我行財(cái)務(wù)管理信息化項(xiàng)目的實(shí)施是銀行高級管理層的集體決策，主管行長親自掛帥，組織了多個(gè)部門的優(yōu)秀人才進(jìn)入項(xiàng)目組，主管行長親自參加每周的項(xiàng)目進(jìn)度會，協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種問題，保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

　　(二)選擇一個(gè)高度集成的產(chǎn)品和一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施伙伴是成功實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的重要手段

　　選擇一家國際上ERP市場占比最高的領(lǐng)先的SAP公司的產(chǎn)品，可以滿足管理不斷深化的需求，也有利于數(shù)據(jù)的集成。同時(shí)，選擇我國外知名企業(yè)作為實(shí)施商，可以分享我國外財(cái)務(wù)管理信息化項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。

　　(三)適時(shí)進(jìn)行變革管理是成功實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的關(guān)鍵所

　　我行財(cái)務(wù)管理體制的改革以及下一步擬采取的一系列管理模式和組織架構(gòu)的改革，為財(cái)務(wù)管理信息化實(shí)施提供了較好的外部環(huán)境。

　　(四)數(shù)據(jù)質(zhì)量是成功實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息化的基本前提

　　可以考慮將財(cái)務(wù)管理信息化項(xiàng)目和核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)作為一個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌安排、同時(shí)啟動(dòng)，更好地解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。

　　(五)正視財(cái)務(wù)管理信息化的長期性是現(xiàn)實(shí)選擇

　　我國銀行財(cái)務(wù)管理信息化還有很長的路要走。要避免重開發(fā)，輕應(yīng)用。尤其要杜絕開發(fā)了之，并不充分采用。要在應(yīng)用過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，逐漸提高財(cái)務(wù)管理信息化水平。

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