航空公司文化論文(2)
航空公司文化論文
航空公司論文篇3
淺談航空公司低成本戰(zhàn)略
【摘 要】 低成本航空公司誕生三十多年來,在世界各地取得成功,特別是近年來已經成為世界范圍的一個潮流。文章對瑞安航空、西南航空進行分析,發(fā)現其取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的原因。并針對中國航空業(yè)提出了政策建議。
【關鍵詞】 低成本航空;瑞安航空;案例研究
一、緒論
西南航空公司的成功經驗,引發(fā)了航空運輸行業(yè)的低成本革命。20世紀90年代初起,眾多新興航空公司模仿西南航空的營運模式,取得了引人注目的成功,影響和改變了整個行業(yè)的基本架構和發(fā)展方向。各種跡象表明,在全球范圍內低成本航空公司在持續(xù)發(fā)展(見表1),市場份額也不斷增長。
亞太地區(qū)的低成本航空起步較歐美地區(qū)要晚,但是其增長速度要高于其他地區(qū),隨著亞太地區(qū)經濟的進一步發(fā)展、航權的逐步開放以及旅游事業(yè)的發(fā)展,這一地區(qū)在未來的幾十年會成為全球航空市場最有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。亞太航空公司協(xié)會預測到2014年低成本航空公司在亞太區(qū)的市場份額會增長到20% 左右。國際知名咨詢機構萬事達的報告中稱,未來數年,低成本航空有望在中國崛起,只不過中國航空業(yè)還沒有利用這項優(yōu)勢。國外低成本航空正虎視眈眈的窺探中國航空市場,對中國航空業(yè)形成潛在的巨大競爭壓力。
本文希望通過研究探討國外低成本航空公司發(fā)展的經驗,尤其是歐洲瑞安航空從模仿到創(chuàng)新的經驗,結合國內航空市場的特點,分析中國的低成本航空公司之路應該怎樣走。希望本文的研究能為中國低成本航空公司制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有益的建議。
二、從模型到創(chuàng)新――低成本航空新典范瑞安航空
瑞安航空于1985年創(chuàng)立,總部設在愛爾蘭的都柏林。在1989年公司的業(yè)務出現了下滑,為挽救公司邁克爾・奧利里(Michael O'Leary)臨危受命出任CEO。在學習西南航空公司的經驗后,邁克爾引入了低成本航空的運營模式,這是歐洲出現的第一個低成本航空公司。
在歐洲低成本航空市場發(fā)展的初期,瑞安航空就成了市場的領導者。瑞安航空的的成本要比歐洲航空業(yè)平均成本低30%,平均每個員工的服務旅客數也高于平均水平40%。當瑞安航空的飛機只要坐夠一半乘客就能獲利時,它的競爭對手們卻要有75%的客座率才能夠勉強彌補成本。在1990年,瑞安航空運載的旅客數還不到100萬,但在2001年時就達到了900萬,在2005年更是突破了3 500萬人次,而平均每名乘客只要花費53美元。
雖然到2007年為止瑞安航空在整個歐洲航運市場所占份額還不到6%,但年平均利潤率卻超過20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利潤率,而整個歐洲航空業(yè)則只有近6%的利潤率。雖然它借鑒了西南航空的運營模式,但卻“青出于藍,更勝于藍”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有兩方面:第一,超強度的成本控制;第二,創(chuàng)新的盈利模式。
(一)超強度的成本控制
瑞安航空已經向西南航空學到了成功的秘訣:采用統(tǒng)一機型、控制成本并保持高頻次飛行、提高乘客的周轉率,同時丟棄一切不必要的服務。除了對西南航空的完美復制之外,瑞安還進一步削減了成本。
第一,瑞安航空采用了直線式的管理模式。這一模式指的是,瑞安的高級管理人員非常少,所有的員工都能直接向管理層反映問題。隨著公司規(guī)模的擴大,它也只是增加了飛機、飛行員、乘務員等而已,并沒有隨之雇傭更多的管理人員。瑞安內部的人稱,無論是誰,都能夠在五分鐘內聯系到公司的CEO。簡單的管理層級,使得瑞安在傳遞信息和解決問題之時節(jié)省了許多時間,也提高了效率。而且,也節(jié)省了支付給管理人員的高額薪酬。
第二,瑞安在多個方面壓低飛機的營運成本。它除了采用同一機型外,大部分購買的是二手飛機。在機艙的安排方面,將座位間距壓縮至76公分;取消座椅后面難以清洗的清潔袋;不鋪設地毯,也沒有靠墊和機窗遮陽板。在飛機的利用率方面,瑞安是行業(yè)當中最高的。它的飛機一天能夠執(zhí)行8個班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,這就減少了飛機的數量,也就降低了采購飛機的成本。據統(tǒng)計,瑞安平均服務每位乘客所需要的成本是1.5美元,競爭對手平均要22美元左右。
第三,盡可能降低一切運營費用。瑞安的人力成本非常之低,因為它的員工常常身兼數職。比如空姐,在起飛前要核對登機號,起飛后要售賣餐飲和免稅商品,降落之后還要對機艙進行打掃。瑞安不提供任何的免費食品和刊物,如需要乘客只能自己購買。另外,瑞安單機配備的人員數也要遠低于其他航空公司。比如,瑞安一架飛機上只有2個空姐,而其他航空公司則一般有5個空姐。這無疑大大降低了運營成本,而且機票是超低價,乘客也不會計較。
第四,運用網上直銷方式降低銷售成本,同時加強對渠道的控制。瑞安之前大部分的機票是通過旅行社代理出售的,而且要支付5%到7.5%的傭金。還有一部分是通過一些預定系統(tǒng)售出,要支付4.5%的費用。為了解決銷售成本居高的問題,瑞安先是與代理商談判要求降低傭金,停止使用預定系統(tǒng),另一方面推出自己的銷售網站。自從2000年開發(fā)了內部預定系統(tǒng),到了2003年就有約94%的機票是在網上售出的。
正是在日常的營運和管理活動當中都想方設法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票價。低成本不但為公司贏得了對價格敏感的乘客,也提高了生產效率從而獲得豐厚的利潤。
(二)創(chuàng)新的業(yè)務模式
盡管瑞安在執(zhí)行低成本戰(zhàn)略上做得十分出色,但并不足以讓它做得比西南航空還要好。瑞安真正的核心競爭力,在于它創(chuàng)新的盈利模式。在不斷降低成本的同時,瑞安也在不斷想方設法地增加收入。
一方面,瑞安提供的機票價格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服務就得付費。比如說餐飲服務,一般的航空公司都有免費提供,而瑞安則安排空姐在機艙上銷售食品。在2005年瑞安光是食品銷售的收入就有6 100萬美元。行李托運服務也是需要收費的,這樣除了能夠增加收入外,也減少了運輸的行李,進一步降低了成本。
瑞安在飛機上也增設了諸如賭博、游戲等收費業(yè)務。部分旅客出于愛好,或為了打發(fā)無聊的時間,會使用這些服務。這樣不僅增加了瑞安的收入,也使旅行變得有趣,在乘客心里留下了獨特的印象。所以,很多賭博和游戲愛好者都喜歡乘坐瑞安的航班。
廣告占了瑞安收入的重要一部分。飛機變成了巨大的廣告牌,機艙椅背后的托盤也是各式各樣的廣告,乘客收起托盤就能看到。在瑞安的網站上,除了有合作者的廣告外,也有瑞安其他業(yè)務的廣告,比如保險、理財服務等。憑借網站每月1 500萬瀏覽者的訪問量,截至2006年3月31日的財年內,瑞安獲得了3.32億美元的收入。
瑞安與一些酒店和租車公司建立了合作關系,只要旅客在瑞安的網站預定酒店或租車,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安還為其顧客配備了移動通信服務,并且根據電話的使用情況收取傭金。
瑞安在不斷地降低成本,提供越來越多的免費座位。與此同時,瑞安還在不斷地開發(fā)新的項目,而這些項目不但吸引了客戶也方便了客戶的旅行,更重要的是不斷地公司帶來收益。
三、西南航空與瑞安航空的比較
西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是運營模式和戰(zhàn)略都存在著很大的差異。
西南航空運營模式的關鍵在于低成本。西南航空的發(fā)展,要靠從競爭對手那里吸引旅客。隨著規(guī)模的擴大,西南航空可以不斷地將單位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空無法維持低成本,它也將失去競爭力。并且隨著市場飽和程度的加大,西南航空的發(fā)展速度也會減慢。
反觀瑞安航空,它不僅努力維持低成本,還在不斷地開發(fā)新的業(yè)務,以增加收入。低成本是其獲利的重要因素,但更重要的是收入來源的擴大。除了向乘客出售產品和服務所獲得的收入,廣告、代理傭金也為瑞安貢獻了很大部分的利潤。隨著業(yè)務的種類增加,瑞安從每個旅客身上賺取的收入也越多。就算不用從其他航空公司那里奪取客戶,瑞安也能從增加的服務項目當中獲得豐厚的收益。這種創(chuàng)新的模式,使瑞安獲得了巨大的成功,甚至超過了西南航空,被評價為“世界上最賺錢的航空公司”。
假如說西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以說是“空中百貨”了。瑞安的成功,在于把運輸業(yè)與零售業(yè)結合起來。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,將飛機看成不僅只是交通工具而已,而是一個百貨商店――乘客乘坐飛機不需要花費多少錢甚至不用花錢,但購買服務和商品就要付錢。
四、結論與啟示
中國的低成本航空公司在面對嚴峻的市場環(huán)境,面對未來時,只能主動去構建創(chuàng)新的業(yè)務模式,才能在與國營航空公司和國外低成本航空公司的競爭中立于不敗之地。假設一家航空公司打算開創(chuàng)新的業(yè)務模式,以下的幾點建議或許可行。
第一,從短期來講,中國低成本航空公司的目標是優(yōu)化現有的業(yè)務模式。比如春秋航空在航班延誤時不支付乘客誤機費以降低成本。然而此舉可能會引起旅客的不滿,最終導致部分客戶的流失。如此一來,低成本航空公司需要以一種平衡的方式實施業(yè)務優(yōu)化,在成本、收入、客戶服務、競爭優(yōu)勢等各個方面取得平衡,這就要求低成本航空公司改變管理收入、成本和服務的模式。
第二,管理層必須對旅客的想法進行深入的了解,無論是現在或將來的。乘客的想法在不斷地發(fā)生變化,需求也在不斷地改變。如何為客戶提供價值,以滿足客戶的需求,是中國低成本航空公司在轉變業(yè)務模式時必須認真考慮的。
第三,中國的低成本航空要在旅客心目中創(chuàng)造獨特的價值。比如西南航空宣稱它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百貨”,這些頂尖的航空公司之所以與眾不同,就是因為他們的管理層對現有的業(yè)務模式進行了思考,從而進行改革,同時也迎合了消費者的價值觀。
第四,低成本航空公司必須將他們要提供的價值在員工和消費者之間發(fā)展,形成強有力的品牌。它們要在日常工作中貫徹新的業(yè)務理念,采取各種措施激勵員工去創(chuàng)新。同時,要讓客戶在接受服務時,接受企業(yè)要傳達的價值。這樣,中國的低成本航空公司才能形成強有力的品牌。
【參考文獻】
[1] 邁克爾・波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅譯,華夏出版社,2001:10-16.
[2] Graham Francis, Alessandro Fidato, Iam Humphreys, Airport- airline interation: the impact of low-cost carriers on two European airports, Journal of Air Transport Management, 2003, Vol.9:267-273.
[3] 邱連中,李桂進.低成本戰(zhàn)略啟示錄――借鑒風靡全球的低成本戰(zhàn)略尋求中國民航高效經營的新路[J].中國民用航空,2001(4):20-21.
[4] 中國民用航空總局規(guī)劃發(fā)展財務司.從統(tǒng)計看民航[M].北京:中國民航出版社,2005.
[5] 王錦華.低成本運營模式研究及對我國低成本航空市場的預測[J].市場周刊新物流,2006(11):40-41.
猜你喜歡：