論文關(guān)鍵詞:跨國(guó)公司　組織結(jié)構(gòu)　整合
　　論文摘要:任何企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)都離不開完善的管理體制，而合理的組織和高效率的組織運(yùn)行是管理體制的基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的深入，特別是我國(guó)加入WTO后國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的接機(jī)之際，跨國(guó)會(huì)司的組織結(jié)構(gòu)的變遷對(duì)我國(guó)企業(yè)的組織管理起著很好的借鑒作用
　　一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變遷
跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)演變是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變的重要組成部分，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式必須適應(yīng)企業(yè)的不同階段的發(fā)展需要，而不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模又促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，當(dāng)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的大型跨國(guó)公司時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)地經(jīng)歷了一系列的變化，首先，從原有的組織結(jié)構(gòu)中增加海外市場(chǎng)部，其職能主要是向海外銷售產(chǎn)品或者服務(wù);然后，隨著海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，同時(shí)考慮到人員和成本，逐步過渡到總部集權(quán)下的海外子公司，負(fù)責(zé)子公司所在國(guó)家或者區(qū)域的生產(chǎn)和銷售工作;隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大，迫切需要協(xié)調(diào)各子公司之間的資源并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化配置，以形成更合理的組織結(jié)構(gòu)形式，適應(yīng)愈來愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此成立了國(guó)際業(yè)務(wù)分部，對(duì)跨國(guó)公司的各大業(yè)務(wù)在分權(quán)的基礎(chǔ)進(jìn)行統(tǒng)一管理;伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的程度越來越高，信息技術(shù)不斷發(fā)展，全球性的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，成為適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和全球化戰(zhàn)略的跨國(guó)公司的新的組織結(jié)構(gòu)形式。
　　在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，跨國(guó)公司都會(huì)面臨一個(gè)兩難選擇。強(qiáng)調(diào)分工，則導(dǎo)致管理被分割，容易引發(fā)控制不力;強(qiáng)調(diào)合作，則導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清，難以進(jìn)行績(jī)效考核。隨著跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)，全球經(jīng)營(yíng)規(guī)模急劇擴(kuò)大，海外員工資產(chǎn)、海外資產(chǎn)和海外銷售比例不斷增加。原有的國(guó)際業(yè)務(wù)部門的橫向職能性管理與各個(gè)事業(yè)部在全球的縱向管理的矛盾將會(huì)越來越突出。如何協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，健全跨國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)成為跨國(guó)公司的重大問題。最新的發(fā)展趨勢(shì)是跨國(guó)公司在設(shè)立縱向和橫向的管理組織機(jī)構(gòu)時(shí)，力圖克服條塊分割，實(shí)現(xiàn)縱橫兩個(gè)方向的有機(jī)結(jié)合，形成健全的全球管理體制。
二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)
(一)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化、簡(jiǎn)單化
隨著信息高速公路的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛使用，人們真正領(lǐng)悟到了“天涯若比鄰”的含義。跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)“扁”和“瘦”的特點(diǎn)。
所謂“扁”，指中間管理層被大幅削減，使原來一項(xiàng)指令由金字塔頂部傳到生產(chǎn)線上的工人所必須經(jīng)過的漫長(zhǎng)過程得以大大縮短，信息流得以更加快捷、準(zhǔn)確、暢通地傳輸。所謂“瘦”，指組織部門的橫向壓縮。例如美國(guó)的GE公司，在20世紀(jì)80年代的改革中，把管理組織的層級(jí)從9層減少到4層，公司總部從2100人減少到1000人，高級(jí)經(jīng)理從700人減少到400人，為其在90年代的變革奠定了良好的基礎(chǔ)，保持了持久的活力和世界領(lǐng)先地位。在管理層次最多的汽車公司中，美國(guó)通用從28層減少到19層，日本豐田也從20多層減少到11層。
組織結(jié)構(gòu)的這種變化要求人員素質(zhì)的全面提高，要求職員有技能的多樣性和更強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)和溝通能力。
（二)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)逐漸代替金字塔型結(jié)構(gòu)
金字塔式的組織結(jié)構(gòu)使決策權(quán)高度集中在一個(gè)人身上，嚴(yán)重制約了組織的進(jìn)一步發(fā)展。而網(wǎng)絡(luò)型組織能夠更有效地實(shí)現(xiàn)信息的交流和員工才能的發(fā)揮，體現(xiàn)了“分散經(jīng)營(yíng)，集中控制”的管理原則。網(wǎng)絡(luò)型組織注重以知識(shí)型專家為主的信息型組織，通過搭建高效率的信息管理系統(tǒng)來傳達(dá)指令，以較多的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系來取代較多的縱向命令，提高了公司管理的民主化程度和組織的靈活性。這樣的組織結(jié)構(gòu)，在對(duì)下屬公司有效管理和控制的同時(shí)，又最大限度地發(fā)揮了下屬公司的主觀性和創(chuàng)造性。
網(wǎng)絡(luò)組織由兩個(gè)部分組成:一是核心層，主要包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理，由總公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制;二是組織的立體網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、研究和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的管理需要而形成，這一立體網(wǎng)絡(luò)是柔性的組織，隨著市場(chǎng)、客戶、項(xiàng)目的需要不斷進(jìn)行調(diào)整，契約關(guān)系是機(jī)構(gòu)之間的連接紐帶。
三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)類型
一般而言，公司在國(guó)際化的初期很少改變其基本的組織結(jié)構(gòu)。大部分公司最初是作為被動(dòng)的出口商來完成來自國(guó)外的訂單，但是，當(dāng)國(guó)際銷售的規(guī)模和利潤(rùn)為公司帶來巨大影響的時(shí)候，公司必然考慮改變組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)其快速發(fā)展的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，防止由于組織的僵化牽制公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
(一)出口階段的組織結(jié)構(gòu)
公司在進(jìn)行間接出口，即通過其他的貿(mào)易公司來處理來自國(guó)外的需求時(shí)，通常不需要做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，出口管理職能一般由銷售部門承擔(dān)。但在進(jìn)行直接出口業(yè)務(wù)時(shí)，出口活動(dòng)必須納人企業(yè)正式組織結(jié)構(gòu)中，具體有兩種形式:
其一，有出口分部的職能組織結(jié)構(gòu)。公司原有組織結(jié)構(gòu)為職能結(jié)構(gòu)時(shí)，通常在銷售部下設(shè)出口分部，專門從事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口部分在公司業(yè)務(wù)中地位的不斷提高，公司有可能將出口分部從銷售部下獨(dú)立出來，成立一個(gè)專門的職能部門，將原銷售部變?yōu)閲?guó)內(nèi)銷售部。
其二，有出口部的產(chǎn)品分部組織結(jié)構(gòu)。公司原有的組織結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品分部時(shí)，各出口單位最初可能附屬于有出口業(yè)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)品分部。隨著出量的增大，公司可能將出口單位從有關(guān)產(chǎn)品分部中獨(dú)立出來、合井成一個(gè)單一的部門，專門負(fù)責(zé)本企業(yè)的所有出口業(yè)務(wù)。
(二)自主子公司結(jié)構(gòu)
這種形式賦予海外公司很大的自主權(quán)，使海外公司能靈活地根據(jù)所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)來開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且由于母公司總經(jīng)理可以直接參與每個(gè)海外子公司的戰(zhàn)略決策，從而使母公司與海外公司之間在戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略上能夠得到協(xié)調(diào)發(fā)展。
這種組織結(jié)構(gòu)最適用于母公司規(guī)模不太大，海外子公司數(shù)目較少，且分部在鄰近國(guó)家的情況。

（三)國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)
國(guó)際業(yè)務(wù)部結(jié)構(gòu)是跨國(guó)公司初步發(fā)展階段的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它在母公司國(guó)內(nèi)結(jié)構(gòu)中增設(shè)“國(guó)際業(yè)務(wù)部”，該部門設(shè)有與總部職能部門相對(duì)應(yīng)的職能部門，通常由一名副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，代表總部管理協(xié)調(diào)該公司所有的國(guó)際業(yè)務(wù)。
這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，其一，在公司內(nèi)部建立了正規(guī)的管理和溝通國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)制，避免了海外子公司中個(gè)人決策所存在的缺陷;其二，能夠協(xié)調(diào)海外子公司的活動(dòng)，使各子公司的總體業(yè)績(jī)超過各自為政時(shí)的水平，例如可以利用轉(zhuǎn)移定價(jià)和引導(dǎo)物流的方式減少公司的整體稅負(fù)、可以使出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)落到生產(chǎn)成本低的子公司等方式提高公司整體利潤(rùn)水平;其三，能夠進(jìn)行資源的整體調(diào)配，國(guó)際業(yè)務(wù)部設(shè)立后，公司可以根據(jù)需要，在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)之間進(jìn)行資源的合理安排，同時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)部還可以在各海外子公司之間進(jìn)行資源的整合和調(diào)度，這一點(diǎn)在資金籌措方面表現(xiàn)得最為明顯，不僅能夠拓寬融資渠道，還可以降低利息支出。
(四)全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)
隨著全球化進(jìn)程的加快，需要跨國(guó)公司總部將決策權(quán)集中到上層，從全球角度將國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，相應(yīng)地產(chǎn)生了一種新的組織結(jié)構(gòu)形式—全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)。全球聯(lián)合結(jié)構(gòu)有四種類型:全球職能結(jié)構(gòu)、全球區(qū)域結(jié)構(gòu)、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球混合型結(jié)構(gòu)。
　　四、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)研究對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，相應(yīng)地，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也處在一個(gè)不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)變化過程之中。大多數(shù)公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，以適應(yīng)公司整體戰(zhàn)略的需要。
下面以海爾集團(tuán)為例來說明中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程和其間的思考。
海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷程
海爾集團(tuán)成立于1984年組建的青島電冰箱廠，經(jīng)過20年的發(fā)展，目前成為中國(guó)家電第一品牌，并且在世界范圍內(nèi)生產(chǎn)和銷售其家電產(chǎn)品，海爾成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是能夠根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展目標(biāo)，及時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。海爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整大致分為四個(gè)階段:
1.直線職能制階段
青島電冰箱廠剛成立時(shí)采用的組織結(jié)構(gòu)形式
2.事業(yè)部制(按產(chǎn)品劃分)階段
1993年海爾冰箱股份有限公司在上海掛牌上市，并在海爾集團(tuán)內(nèi)部逐步推行了事業(yè)部制。集團(tuán)主要是資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略決策中心，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下的企業(yè)是成本中心。實(shí)行事業(yè)部制給集團(tuán)增強(qiáng)了活力，集團(tuán)急劇擴(kuò)張，其銷售額94年為25億元，95年達(dá)到43億元，%年達(dá)到62億元，97年達(dá)到108億元，2006年海爾集團(tuán)在全球營(yíng)業(yè)額1039億，其中出口與海外市場(chǎng)銷售額28億。
3.本部制階段
由于海爾事業(yè)部?jī)?nèi)仍是實(shí)行直線制管理，導(dǎo)致各分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，而且整個(gè)系統(tǒng)快速反應(yīng)能力差，甚至出現(xiàn)了十幾個(gè)生產(chǎn)廠共用一套職能部門的現(xiàn)象。有鑒于此，迫切需要對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。1997年初，在借鑒日本松下電器公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，改進(jìn)為本部制組織結(jié)構(gòu)。改組后組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制。實(shí)踐證明，改組是成功的。本部由集權(quán)的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)的扁平型，同時(shí)形成了兩級(jí)利潤(rùn)中心，職能部門的職責(zé)更為明晰，企業(yè)也更貼近市場(chǎng)。
4.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段
在1998年以前，海爾將主要精力用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，隨著海爾國(guó)際業(yè)務(wù)的不斷開展，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)管理的重視，因此，為了快速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的效果，海爾在保持基本組織結(jié)構(gòu)形式不變的基礎(chǔ)上，在各產(chǎn)品本部根據(jù)各自的國(guó)際市場(chǎng)情況設(shè)立了相應(yīng)的機(jī)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)只是一個(gè)過渡形式，1999年8月，海爾對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，形成了扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)。這次調(diào)整是按照業(yè)務(wù)流程實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的改造，特別成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市場(chǎng)資源，大幅度降低了運(yùn)營(yíng)成本。去年海爾海外銷售網(wǎng)絡(luò)拓展到60個(gè)以上的國(guó)家(地區(qū))市場(chǎng)，尤其是在收購新西蘭著名家電制造商斐雪派克之后，海爾在澳洲、北美地區(qū)市場(chǎng)的品牌影響力和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步凸顯。在此情況下，不排除今后海爾繼續(xù)收購海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)仄放啤⒐S，擴(kuò)大其海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能。因此，有理由判斷，2010年將是海爾等中國(guó)家電業(yè)領(lǐng)先企業(yè)開拓海外外需市場(chǎng)、投資、收購海外工廠等海外市場(chǎng)擴(kuò)張，大踏步走出去的一年。由此可見，海爾集團(tuán)處于超常速發(fā)展階段。
調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下兩方面:
(1)物流與供應(yīng)商方面的整合
這種整合采用全球集中采購的形式，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)物資統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運(yùn)輸，推行零庫存資金占用概念。
(2)商流與銷售渠道的整合
整合后，首先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造，從訂單執(zhí)行到安全收匯分為26個(gè)標(biāo)準(zhǔn)步驟進(jìn)行規(guī)范。其次，將各進(jìn)出口公司進(jìn)行整合，搭建商務(wù)操作平臺(tái)，提高了成功率。最后，推出“市場(chǎng)鏈”整合機(jī)制，即圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上、下流程和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，形成以訂單為驅(qū)動(dòng)力，上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈，以提高員工的積極性，明確個(gè)人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。
五、結(jié)語
隨著WTO的全面開放，中國(guó)企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，也面臨著前所未有的機(jī)遇，中國(guó)公司如何借鑒跨國(guó)公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，成為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)所面對(duì)的重要問題。而對(duì)跨國(guó)公司的研究工作則成為中國(guó)企業(yè)高層管理者和理論界所要面對(duì)的重大課題?？鐕?guó)公司的研究涉及到很多方面，例如跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與環(huán)境、跨國(guó)投資業(yè)務(wù)管理、跨國(guó)公司人力資源管理、跨國(guó)公司組織文化管理等等。通過關(guān)注跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)，可以對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)企業(yè)組織管理提供諸多有借鑒價(jià)值的模式與方法。