管理經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)論文
管理經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)論文
管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的指導(dǎo)和啟示直接決定企業(yè)運(yùn)作管理,企業(yè)負(fù)責(zé)人可以按照管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理來對(duì)企業(yè)發(fā)展做出科學(xué)合理的決策。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)論文，供大家參考。
管理經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)論文范文一：從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析中國民營企業(yè)發(fā)展
摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)的國際化經(jīng)營成為全球企業(yè)提高核心競爭力、爭奪國際市場份額的戰(zhàn)略選擇。我在學(xué)習(xí)了管理經(jīng)濟(jì)學(xué)這門課程后，基于我是計(jì)算機(jī)專業(yè)的本科生和對(duì)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)的初步了解下淺析一下通信和計(jì)算機(jī)方面的綜合性民營企業(yè)的未來發(fā)展道路。
一、背景簡介
第三代移動(dòng)通信技術(shù)有三個(gè)國際公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，分別為WCDMA·歐洲版，
CDMA2000·美國版和TD-SCDMA·中國版。其中，TD-SCDMA是中國電信行業(yè)歷史以來第一個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的移動(dòng)通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，承載著中國人在移動(dòng)通信領(lǐng)域的遠(yuǎn)大夢(mèng)想。國家將TD的牌照發(fā)給中國最大的運(yùn)營商-中國移動(dòng)，就寄希望于借助中國移動(dòng)的強(qiáng)大實(shí)力，將TD標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用發(fā)揚(yáng)光大。這對(duì)實(shí)現(xiàn)民族通信產(chǎn)業(yè)的崛起具有十分重要的意義。
中國移動(dòng)與TD的結(jié)合，使得TD市場這塊蛋糕格外誘人，TD市場是所有設(shè)備
生產(chǎn)商的必爭之地。中國移動(dòng)作為中國通信行業(yè)的“巨無霸”，一出手就是大手筆。從2007年到2010年，中國移動(dòng)對(duì)于TD建網(wǎng)先后連續(xù)進(jìn)行了“四期”大的公開招標(biāo)，四期總投資額超過400億人民幣。在整個(gè)競標(biāo)過程中，眾廠家斗智斗勇，展開了殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，相互之間進(jìn)行了非常激烈和精彩的博弈。
作為中國電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭的HUWEI，也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商，正以驚人的發(fā)展速度趕超電信設(shè)備市場的龍頭企業(yè)愛立信。繼聯(lián)想集團(tuán)之后，華為成為成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)。在華為逐步走向輝煌鼎盛時(shí)期的現(xiàn)狀下，我想從經(jīng)濟(jì)管理學(xué)角度該民營企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行淺析。
二、國內(nèi)民營企業(yè)發(fā)展概況
改革開放30多年來，一大批民營企業(yè)已由創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入成熟發(fā)展階段，在積極維持、開拓國內(nèi)市場的同時(shí)，已有越來越多的民營企業(yè)通過向外貿(mào)部門提供出口貨源或通過外貿(mào)代理等方式間接地參與了國際市場的競爭，成為我國對(duì)外貿(mào)易特別是外貿(mào)出口的重要增長點(diǎn)<2>。但是在出口額逐年增長的同時(shí)，我們也看到，由于受企業(yè)規(guī)模、企業(yè)管理能力、技術(shù)研發(fā)能力以及企業(yè)外部環(huán)境等諸方面的影響，民營企業(yè)出口競爭力并不高，存在很多問題，在對(duì)外貿(mào)易中處于不利的地位。本文通過對(duì)民營企業(yè)出口競爭力狀況進(jìn)行分析，找出影響競爭力的主要因素，并以此為基礎(chǔ)，找到提升民企出口競爭力的途徑，以及提升所面臨的障礙因素等，從而提出相關(guān)對(duì)策建議，對(duì)于我國民營企業(yè)出口競爭力的增強(qiáng)有著積極的促進(jìn)作用，其理論和現(xiàn)實(shí)意義都非常重大。
在中國的民營企業(yè)中，也存在這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多中小企業(yè)難逃十年的磨礪，能夠存活十年的企業(yè)，一般有著比較穩(wěn)定的存活基礎(chǔ)，10年，可以使企業(yè)渡過。
企業(yè)相比，如瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司、通用電氣公司、西方電氣公司，中國相對(duì)比較長壽的民營企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進(jìn)入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級(jí)階段。在企業(yè)學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要有意識(shí)地建立科學(xué)的授權(quán)體系，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)在青春期之前是威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、死亡率最高的時(shí)期。這也是我國一些剛剛進(jìn)入規(guī)?；?jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的民營企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時(shí)刻。而在青春期，企業(yè)一般情況下除了要避免多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利度過青春期實(shí)現(xiàn)企業(yè)更大發(fā)展的關(guān)鍵所在。
三、華為發(fā)展現(xiàn)狀及分析
以聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧為核心理念的華為，在即將可能超越愛立信公司成為全球銷售量最大的電信設(shè)備生產(chǎn)商時(shí)，是否馬上也會(huì)面臨著一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)?
根據(jù)華為近五年的年報(bào)，主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如圖所示：
我們從圖中可以看出華為近五年的銷售收入與營業(yè)利潤呈強(qiáng)勢(shì)增長，同時(shí)華為實(shí)施的全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略使得華為目前在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，已經(jīng)迅速拓展成為一個(gè)全球化公司。華為如此大規(guī)模的擴(kuò)張，結(jié)合以上相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，筆者根據(jù)該發(fā)展特征將華為發(fā)展現(xiàn)狀定位于企業(yè)生命周期理論的青春期初期階段。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，我們知道這個(gè)時(shí)期對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人是個(gè)極大的考驗(yàn)。創(chuàng)始人、管理層和董事會(huì)之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人與新人之間沖突不斷。這些矛盾和沖突會(huì)使得企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。在2010年曾傳出華為接班人的風(fēng)波，任總既是華為的創(chuàng)始人、CEO、也是中國民營企業(yè)家的一個(gè)標(biāo)桿。這家中國通信企業(yè)龍頭，誰來接班，自然備受外界矚目。從高層的知情人士證實(shí)，任總的確有意將自己的兒子任平引入華為的核心管理層——經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，并讓女兒孟晚舟接任公司CFO，但得到了公司多位高管的反對(duì)。最終任總回應(yīng)這場風(fēng)波是個(gè)“娃哈哈”的問題，并對(duì)外發(fā)布聲明否認(rèn)“高層變動(dòng)”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家接班本是一個(gè)無需避諱的問題，也無關(guān)道德判斷，卻是改革開放以來崛起的民營企業(yè)家普遍面臨的一個(gè)必經(jīng)之檻。任總雖然不必像國有企業(yè)干部那樣必須到點(diǎn)退休，但是也不得不早做安排，將來不論是任平接班，或者是讓其參與核心管理團(tuán)隊(duì)的集體接班，都難免會(huì)面臨一場華為內(nèi)部人事震蕩。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是多種多樣的，同時(shí)也沒有哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是萬能的，任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是在特定的情景、特定的條件下才是有效的。因此在企業(yè)生命周期的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以和環(huán)境相適應(yīng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
現(xiàn)實(shí)中，華為與大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)尤其是上市公司的治理結(jié)構(gòu)截然不同，它是以CEO任正非為核心的決策與治理機(jī)制，管理團(tuán)隊(duì)則沒有CEO的個(gè)人影響大。雖然華為內(nèi)部設(shè)有華為基本法，并且在最重要的人事權(quán)上，明確規(guī)定:事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。在利潤分配上，事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時(shí)，經(jīng)營決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)利之中。這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)利相當(dāng)有限。據(jù)內(nèi)部人士透露，在華為，除了孫亞芳幾位元老外，其他副總級(jí)別的基本沒有多少?zèng)Q策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任總一個(gè)人手中，任總還會(huì)通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為。所以從基本的組織框架來看，華為是以集權(quán)為特征的直線型職能管理，由此華為在作出決策時(shí)也比那些分權(quán)管理模式的企業(yè)更快。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人就要有意識(shí)地建立科學(xué)的授權(quán)體系，通過分權(quán)，可以層層分解落實(shí)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，進(jìn)一步激發(fā)員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高公司的整理凝聚力和經(jīng)營管理水平。過度集權(quán)的話，如果任總退休了，華為還會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)突破，還會(huì)持續(xù)保持創(chuàng)新精神嗎?綜觀各種不確定性，處于青春期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)處理好公司治理結(jié)構(gòu)變革的問題。
四、挑戰(zhàn)中求發(fā)展
激勵(lì) ，就是為每個(gè)職工提供一種追求與達(dá)到目標(biāo)的手段，這些目標(biāo)將會(huì)滿足他個(gè)人的需要。隨著市場的日趨知識(shí)化、產(chǎn)業(yè)化和科技化，企業(yè)之間、行業(yè)之間的競爭很大程度上已演變成人才之爭，，誰贏得了人才，誰就取得了主動(dòng)權(quán)。而激勵(lì)是吸引員工最有效的手段。由于個(gè)人目標(biāo)的不同，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)又不盡一致，因此激勵(lì)就成了協(xié)調(diào)兩者的催化劑。
通過激勵(lì)可以形成良好的集體觀念與社會(huì)影響。人員激勵(lì)不僅直接作用于個(gè)人，還間接影響到他人和周圍環(huán)境，其功能表現(xiàn)在可形成良好的集體觀念和社會(huì)影響。通過激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性 ，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮，從而最大限度地提高工作績效。
通過運(yùn)用不同的激勵(lì)手段，在方向上對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，表彰先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍和競爭環(huán)境，形成企業(yè)員工比、學(xué)、趕、超，人人奮進(jìn)的良好的工作和發(fā)展環(huán)境，從而使員工的素質(zhì)得以不斷提高。
提高實(shí)物薪資自然皆大歡喜，但金錢不是萬能的，有時(shí)" 精神薪資" 也能達(dá)到良好效果，一個(gè)微笑，一句祝福，一聲問候，一次握手都會(huì)使員工激動(dòng)很久，倍感溫暖，長此以往，深入人心，員工必將更加努力、更加忠誠地回報(bào)企業(yè)。 固定股利政策是企業(yè)將每一年派發(fā)的股利固定在某一特定的水平之上，與企業(yè)的盈利情況和財(cái)務(wù)狀況無關(guān)，派發(fā)的股利始終保持不變。穩(wěn)定的股利能夠向市場傳遞正常發(fā)展的信息，有利于樹立公司良好的形象，增強(qiáng)投資者的信心。但是股利制服政策與企業(yè)贏利相脫離，容易造成投資風(fēng)險(xiǎn)與收益的不對(duì)稱。一般而言固定股利政策適應(yīng)于比較穩(wěn)定或正處于成長的企業(yè)。
固定股利支付率政策，是指企業(yè)按照固定的贏余支付比率來支付股利。在這一政策下，各年的股利額是上下波動(dòng)的，隨著企業(yè)經(jīng)營的好壞而上下波動(dòng)，盈利額較多的年份分配的股利就多，盈余少的年份股利額就低。能夠使股利的分配與企業(yè)的盈余緊密聯(lián)系起來，不至于在公司資金緊張的情況下支付較多的股利，造成企業(yè)困境。但是由于各年股利波動(dòng)大，容易使外界產(chǎn)生經(jīng)營不好不穩(wěn)定的感覺。這種支付政策只適用于穩(wěn)定發(fā)展的公司。
剩余股利政策。是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所得的利潤應(yīng)首先考慮公司的投資機(jī)會(huì)，只有滿足了投資機(jī)會(huì)，如果有剩余才派發(fā)股利，如果沒有則不發(fā)放股利。采用剩余股利政策，就表示企業(yè)能保持理想的資本結(jié)構(gòu)，是平均資本成本達(dá)到最低。但完全按照剩余股利政策，不利于公司樹立良好的形象。這種股利分配政策只適用于初創(chuàng)型企業(yè)。
低正常股利加額外股利政策，是指企業(yè)一般情況下每年只支付固定的、數(shù)額較低的股利，只有在盈利較多的情況下再向股東發(fā)放額外的股利。這種股利分配政策具有較大的靈活性，可以在一定程度上維持固定的股利的穩(wěn)定，同時(shí)又有利企業(yè)保持良好的資本結(jié)構(gòu)。但是，由于仍然不像固定股利政策那樣穩(wěn)定，額外股利隨盈利的變化而變化，也給外界飄忽不定的印象。
參考文獻(xiàn)
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管理經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)論文范文二：試論網(wǎng)上零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀
前言
在若干年前，零售企業(yè)給人們留下的一般印象是那些有固定商品營業(yè)場所，設(shè)有柜臺(tái)并且自身不生產(chǎn)商品，直接面向最終消費(fèi)者。而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，網(wǎng)購由于其執(zhí)行的便利性和去處中間商環(huán)節(jié)而產(chǎn)生的價(jià)格優(yōu)惠等優(yōu)勢(shì)，已成為人們倍受關(guān)注的話題。
目前普通客戶接觸到的網(wǎng)上零售的經(jīng)營方式主要有兩種：一種是純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)，比如美國的亞馬遜、中國的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和京東網(wǎng)上商城等;另一種是傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網(wǎng)，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與電子商務(wù)互相整合，比如美國的沃爾瑪，國內(nèi)的國美電器等，這些依托傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸網(wǎng)”的企業(yè)發(fā)展?jié)u入佳境。本文嘗試以無店鋪零售業(yè)態(tài)之中的網(wǎng)上商城為例，初步分析其與傳統(tǒng)零售企業(yè)相比的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)之處。
網(wǎng)上零售的概念
網(wǎng)上零售業(yè)態(tài)是指通過互聯(lián)網(wǎng)或其他電子渠道，針對(duì)個(gè)人或者家庭的需求銷售各種商品或者提供服務(wù)。網(wǎng)上零售包含B2C和C2C等方式，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的信息的組織和傳遞，實(shí)現(xiàn)了有形商品和無形商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移或服務(wù)的消費(fèi)。
買賣雙方通過三個(gè)步驟進(jìn)行交易，首先是交易信息查詢，即信息交流;第二個(gè)環(huán)節(jié)是交易，即資金流動(dòng);第三個(gè)環(huán)節(jié)是貨物交付客戶，即物流。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念
通過學(xué)習(xí)《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》，我們知道規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在投入增加的過程中，單位產(chǎn)出的平均成本隨產(chǎn)出量的增加而下降，產(chǎn)出增加的比例超出投入的比例而帶來的效益，所以也叫規(guī)模效益。這里，投入的增加和規(guī)模的擴(kuò)大是前提，單位產(chǎn)出成本的降低與效益的提高是結(jié)果。
傳統(tǒng)的零售業(yè)就是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯的行業(yè)之一。比如在零售商建立良好的經(jīng)營管理體制和發(fā)達(dá)的物流配送網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)上，零售商收益的增長對(duì)規(guī)模有著強(qiáng)烈的依賴性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)經(jīng)營效益之所在，是大型零售業(yè)連鎖發(fā)展最終成功的標(biāo)志。
零售業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)概述
傳統(tǒng)零售業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的原因在于，通過經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，其“集中采購”、“統(tǒng)一配送”、“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”等經(jīng)營模式對(duì)于攤低經(jīng)營成本和費(fèi)用的效用越大。同時(shí)通過商業(yè)擴(kuò)張，其品牌影響力越強(qiáng)，就越可能實(shí)現(xiàn)較高的市場占有率，獲取較好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)商家對(duì)終端消費(fèi)者的控制力也就越強(qiáng)，從而在與廠家的談判中越占據(jù)主動(dòng)位置，獲得更大力度的折扣及付款結(jié)算方式，與廠家建立更為緊密的合作關(guān)系，更有甚者達(dá)到影響和控制制造商的目的。
早些年，大多數(shù)人們對(duì)電子商務(wù)的判斷是：“信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率低，郵局匯個(gè)款十來天才能收到。電子商務(wù)不過是騙人的概念而已。”隨著阿里巴巴等電子商務(wù)網(wǎng)站的崛起，以及信用卡、物流、支付途徑、網(wǎng)絡(luò)安全等因素的日益完善，電子商務(wù)在幾年中就完成了成長環(huán)境的集體改觀，在21世紀(jì)初期，中國網(wǎng)上零售業(yè)因?yàn)楦土倪\(yùn)營成本，更快捷的交易支付平臺(tái)，更廣闊的市場銷售空間，它的成績開始為人所關(guān)注。
網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)一
經(jīng)營者成本更低：
造成網(wǎng)上零售業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，首先是更低廉的運(yùn)營成本。我們知道，線上經(jīng)營的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下運(yùn)營。和京東、當(dāng)當(dāng)這些原來以專業(yè)產(chǎn)品起家的網(wǎng)上零售商不同，淘寶網(wǎng)上聚集著更多的B2C和C2C商業(yè)模式的網(wǎng)店。從淘寶網(wǎng)中許多網(wǎng)店的實(shí)際運(yùn)作，我們可以看出網(wǎng)上零售和實(shí)體商店不一樣的地方在于，C2C模式的網(wǎng)店甚至不需要直接備貨，采用“零庫存”的方式備貨，直接從生產(chǎn)廠家的倉庫發(fā)貨到客戶指定的地方去，C2C商業(yè)模式可以省下倉儲(chǔ)的費(fèi)用，對(duì)節(jié)約經(jīng)營成本來說是有益的。而在B2C和C2C兩種模式下，生產(chǎn)廠家都能通過網(wǎng)上零售，拓寬了銷售的渠道，而且成本并不高，對(duì)于生產(chǎn)廠家來說也是利好的。
其次網(wǎng)上商城必須要依托互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，經(jīng)營者首先要建立一個(gè)網(wǎng)站，并對(duì)之進(jìn)行經(jīng)營和維護(hù)。經(jīng)營費(fèi)用還應(yīng)包括售前和售后服務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)和管理產(chǎn)生的一系列費(fèi)用;以及對(duì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護(hù)，技術(shù)開發(fā)等費(fèi)用。所有這些費(fèi)用一般來說，也會(huì)低于實(shí)體店需要尋找布局合適的店鋪，或租或買場地，以及水電等一系列的費(fèi)用。
總的來說，網(wǎng)上商城線上掛出的貨物越多、口碑越好，聚集的人氣越旺，分?jǐn)偤蟮倪\(yùn)營成本自然越低。
□網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)二
企業(yè)擴(kuò)張后還價(jià)能力強(qiáng)：
最近炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的案例是，京東網(wǎng)上商城為了擴(kuò)大圖書市場的分額，對(duì)24家出版社出版的兒童書籍給出“四折封頂”的活動(dòng)，引來部分圖書出版企業(yè)的不滿。我們都知道京東以出售電子產(chǎn)品起家，發(fā)展到專業(yè)領(lǐng)域最強(qiáng)之后，開始涉及圖書、生活用品零售等方面。它的急速擴(kuò)張，不可避免地向其他同行傳遞出“挑戰(zhàn)”的信息。其CEO劉強(qiáng)東說過，“你的銷售額不增長等死!你的銷售額快速增長必然會(huì)得罪很多人，因?yàn)槎际菑膭e人籃子里爭取過來的。”于是京東和各大網(wǎng)上商城打起了價(jià)格戰(zhàn)，試問如果不是擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)力，京東等網(wǎng)上商城如何會(huì)以價(jià)格戰(zhàn)這種策略來迅速贏得消費(fèi)者呢?
早期與品牌商家關(guān)系并不融洽時(shí)，京東要先交錢才能拿到貨，供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)占據(jù)了大量資金。和線下的大型賣場相同，網(wǎng)上商城必須發(fā)展到一定程度，才擁有與供貨商討價(jià)還價(jià)的能力，才能擁有抑制價(jià)格的主動(dòng)權(quán)。京東曾表示，收入是在市場規(guī)模做大的基礎(chǔ)才能產(chǎn)生。
通過自身的擴(kuò)張，擴(kuò)大自身的影響力，當(dāng)網(wǎng)上零售企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，才能在與廠家的談判中越占據(jù)主動(dòng)位置，獲得更大力度的折扣及付款結(jié)算方式。和傳統(tǒng)零售企業(yè)相同，網(wǎng)上零售企業(yè)與廠家建立更為緊密的合作關(guān)系，更可以達(dá)到影響和控制制造商的目的。
網(wǎng)上零售規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)三
質(zhì)優(yōu)價(jià)廉聚攏人氣
網(wǎng)上商城價(jià)格更加低廉，因此聚集更多消費(fèi)人氣。目前中國形成網(wǎng)購習(xí)慣的消費(fèi)者越來越多，因此網(wǎng)上商城的擴(kuò)張速度加快。以京東商城為例，短短一年多時(shí)間，跟幾千家商家都有合作關(guān)系，遍布各個(gè)領(lǐng)域，從不同的行業(yè)，包括電子商務(wù)到數(shù)字娛樂、旅游、航空機(jī)票都有各種各樣的合作。
數(shù)據(jù)顯示，日用百貨類已經(jīng)成為中國B2C市場保持高速發(fā)展的新動(dòng)力。除了淘寶網(wǎng)涉及各種百貨經(jīng)營外，原來專業(yè)做圖書的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，和專門做數(shù)碼家電產(chǎn)品的京東等，都對(duì)日用百貨品類全面擴(kuò)容，包括家居用品、廚房用具、鐘表首飾甚至服飾鞋帽等品類產(chǎn)品已經(jīng)正式在其網(wǎng)站上銷售。
我們必須看到，消費(fèi)者接受網(wǎng)上零售，除了產(chǎn)品品質(zhì)和購物方式便捷之外，還建立在網(wǎng)絡(luò)支付更加便捷安全的基礎(chǔ)之上。第三方支付行業(yè)的發(fā)展在過去幾年發(fā)展非常迅速，第三方支付公司的意義就在于把很多商家聚集起來，幫助網(wǎng)上商城發(fā)展業(yè)務(wù)。
快遞成“慢遞”導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)
基于物流、營銷以及客服等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)處于流通末端的零售業(yè)來說至關(guān)重要。因?yàn)榫W(wǎng)上的法律交易體系還不夠健全，網(wǎng)上交易缺乏監(jiān)管、違約和欺詐的事件時(shí)有發(fā)生，影響了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)的發(fā)揮、推廣和普及。如果零售業(yè)能在設(shè)備、庫存和運(yùn)輸上保持低成本，零售配送網(wǎng)絡(luò)就能展示規(guī)模經(jīng)濟(jì)的顯著優(yōu)勢(shì)。
商業(yè)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)主要來源于采購成本的降低，像蘇寧、國美等大的專業(yè)零售商，由于其向單一家電企業(yè)采購的總金額非常巨大，因此采購存在較好的規(guī)模效應(yīng);但對(duì)一般的網(wǎng)絡(luò)零售商來，說其向單一廠家采購的金額并不大，因此采購的規(guī)模效應(yīng)不明顯。尤為值得注意的是，在傳統(tǒng)零售大鱷也開始涉足網(wǎng)上商城時(shí)，因?yàn)槠鋼碛袕?qiáng)大完善的物流體系，而很可能將對(duì)網(wǎng)上商城的這一軟肋發(fā)力，而使得網(wǎng)上商城經(jīng)營出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
眾所周知，沃爾瑪、麥德龍等國外大型零售集團(tuán)在物流配送上均采用自建配送中心的模式，并且成功地降低了物流成本。但是我們應(yīng)該看到，國外企業(yè)的成功是建立在其雄厚實(shí)力的基礎(chǔ)上的，基礎(chǔ)實(shí)力保證了配送中心的配送效率。我國物流企業(yè)在配送模式上的選擇缺乏合理性，加上我國特殊國情導(dǎo)致的高物流成本，很可能使物流企業(yè)競爭力下降，最終禍及蓬勃發(fā)展的網(wǎng)上零售業(yè)。
目前零售企業(yè)的配送模式可以分為三種，自建配送中心、供應(yīng)商直接供應(yīng)和借助第三方物流。為了適應(yīng)蓬勃發(fā)展的網(wǎng)上零售業(yè)的物流需求，很多網(wǎng)上零售商，如阿里巴巴開始嘗試足見自己的物流配送體系。通過自建配送中心可以節(jié)省物流成本、縮短商品周轉(zhuǎn)時(shí)間，并實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)對(duì)所屬連鎖門店的商品進(jìn)行統(tǒng)一采購和配送，從而形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。