汽車行業(yè)方面的論文參考
汽車行業(yè)方面的論文參考
我國入世以后汽車行業(yè)得到了迅猛發(fā)展，汽車已逐漸成為人們生產(chǎn)和生活中不可或缺的工具。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于汽車行業(yè)方面的論文參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
汽車行業(yè)方面的論文參考篇1
淺談汽車行業(yè)市場轉(zhuǎn)型中的績效管理
摘 要：中國可以說是全球最具有生命力的汽車市場環(huán)境之一，隨著改革開放的深入與成熟，汽車行業(yè)無論是制造還是銷售環(huán)節(jié)都隨著環(huán)境而急速成長。因而，中國市場無疑是全球汽車制造商的最佳逐鹿之地。雖然近幾年國內(nèi)的汽車企業(yè)也有了長足的進(jìn)步，但整體而言還是以國外的合資汽車企業(yè)為主流，并且在管理理念專業(yè)性的角度出發(fā)，豪華車品牌的企業(yè)又具有一定的領(lǐng)先思維與做法，尤其是在汽車制造廠家與經(jīng)銷商績效管理上，很值得同行思考與發(fā)展。本文以豪華車廠家及其經(jīng)銷商在績效管理重點(diǎn)上的轉(zhuǎn)移，折射出豪華車市場的變遷與發(fā)展，以冀展示績效管理在戰(zhàn)略拉動(dòng)上的應(yīng)用，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
關(guān)鍵詞：豪華車品牌;經(jīng)銷商;市場轉(zhuǎn)型;績效管理
1 豪華車廠家與其經(jīng)銷商
談到豪華車品牌在中國的發(fā)展，不得不提傳統(tǒng)意義上的德系三駕馬車：寶馬、奔馳與奧迪(俗稱BBA)是極具代表性的豪華車品牌企業(yè)。相較于其他的外資豪華車品牌，奧迪早在90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國市場，而奔馳寶馬則在跨入千禧年后發(fā)展迅猛，儼然已經(jīng)成為人們對(duì)于豪華車品牌的心理標(biāo)記。因而，這些豪車品牌在中國市場上摸滾帶爬的經(jīng)驗(yàn)十分具有借鑒意義。無一例外地，三駕馬車都是透過與國內(nèi)大型的汽車制造集團(tuán)合資建廠進(jìn)入中國的。在銷售上，都采取了經(jīng)銷商的渠道，一則借助國內(nèi)汽車經(jīng)銷商的雄厚資金、人脈資源打造各自的品牌領(lǐng)地與版圖，二則依賴這些國內(nèi)經(jīng)銷商對(duì)市場形態(tài)以及消費(fèi)者偏好的了解在市場競爭中搶占先機(jī)。
當(dāng)然，其各自也在不斷適應(yīng)市場的過程中，發(fā)展出不同的經(jīng)銷商組織模式。如前文所述，奧迪在上世紀(jì)90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國市場，在度過了與一汽大眾并不容易的磨合時(shí)期后，以政府采購的拉動(dòng)方式將市場與品牌都做了起來，嘗到了作為探路者應(yīng)得的甜頭，哪怕時(shí)至今日，奧迪仍以其基盤規(guī)模的優(yōu)勢(shì)占據(jù)三駕馬車的頭名位置。而奔馳與寶馬進(jìn)入中國市場的時(shí)間相對(duì)較晚，但后勁凌厲。奔馳更傾向于與兩三個(gè)大的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)聯(lián)盟，彼此捆成利益共同體，對(duì)整個(gè)市場也傳遞著一致的品牌信息及形象，由于這種聯(lián)姻的方式相對(duì)簡潔，管理的效率、信息的傳遞也就更有效一些。但于廠家而言，大的經(jīng)銷商集團(tuán)扼住了市場的喉結(jié)等于對(duì)廠家本身也存在著潛在的威脅，當(dāng)中外雙方在某些利益無法達(dá)到一致時(shí)，究竟是誰聽誰的就需要角力一番，做出妥協(xié)，對(duì)廠家的自主性無疑是有削弱之嫌的。
而寶馬則采取了不一樣的方式，寶馬廠家選擇當(dāng)強(qiáng)者，與數(shù)十個(gè)中小規(guī)模的經(jīng)銷商集團(tuán)建立合作關(guān)系，限定經(jīng)銷商發(fā)展店鋪的數(shù)量，以產(chǎn)定銷。從源頭上強(qiáng)化了廠家自身在這場婚姻中的地位。廠家控制產(chǎn)品(汽車)與市場(費(fèi)用)的資源，并且主導(dǎo)分配權(quán)，使經(jīng)銷商集團(tuán)不僅要與其他品牌競爭，還得跟同地區(qū)同是做寶馬品牌的其他經(jīng)銷商集團(tuán)競爭，迸發(fā)出更鮮活競爭意識(shí)與求勝欲望，而疲于奔命之間只能讓廠家在這場博弈中占盡了話語權(quán)。但如同雙刃劍一般，這種一對(duì)多的合作方式，在內(nèi)部管理效能、信息傳遞、品牌形象、商務(wù)政策落實(shí)上都帶來更多的問題與復(fù)雜性，容易產(chǎn)生效率的降低。
這對(duì)于廠家與經(jīng)銷商的管理者的要求也隨之提升。在這個(gè)不相同的聯(lián)姻關(guān)系中，績效管理在戰(zhàn)略上的拉動(dòng)作用是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在一般企業(yè)內(nèi)部人力資源范疇的應(yīng)用的。除了積極的宣導(dǎo)溝通與培訓(xùn)渠道，廠家更實(shí)在地運(yùn)用績效管理體系，各項(xiàng)KPI的設(shè)置結(jié)合各自財(cái)務(wù)利益的吸引來規(guī)范經(jīng)銷商的行為，以使之傳達(dá)一致的市場信息。因而，經(jīng)銷商的績效體系設(shè)置與執(zhí)行皆是雙方的非常重視的環(huán)節(jié)。
2 汽車市場轉(zhuǎn)型與變遷
誠如前文所述，中國汽車市場在過去的十幾年間是個(gè)急速發(fā)展的。巨大的剛性需求與日漸富裕的人們，買車已經(jīng)不再遙不可及的事情，人們?cè)谛睦砩弦苍敢庥觅徺I豪華車作為自己晉身中產(chǎn)階級(jí)的標(biāo)志。借用行家的一句玩笑話，早幾年汽車銷售顧問不過是個(gè)擺設(shè)，豪華車自己本身就是銷售，銷售顧問多專業(yè)在這個(gè)過程也不過是錦上添花，而非必須。人們走進(jìn)經(jīng)銷商店里加價(jià)提車(即比售價(jià)再額外支付一部分費(fèi)用以達(dá)到盡快拿到車的目的)，或以各種不菲的價(jià)格購入各式配件或售后服務(wù)， 年輕人們爭相投身汽車銷售行業(yè)，汽車銷售顧問成為最受歡迎的職業(yè)之一。而走到今天，不可否認(rèn)情況已經(jīng)發(fā)生了變化，經(jīng)銷商面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
首先，大環(huán)境已經(jīng)今非昔比。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)開始負(fù)荷不了這樣高速的增長。一線城市中豪華車的比例已經(jīng)接近20%，全國范圍則占8%，顯示著豪華車的發(fā)展空間在二三線城市，因而幾大豪華車品牌近年也不惜工本地?fù)屨歼@些新市場。就我們所經(jīng)歷的，僅廣州一個(gè)城市每天就有接近600多輛車下地，北京已經(jīng)被封為“首堵” 。各個(gè)大城市紛紛出臺(tái)限購令、限行令，甚至通過提升停車費(fèi)來消退消費(fèi)者的購車欲望，無疑對(duì)于汽車市場是個(gè)不可抗的影響。
其次，豪華車品牌廠家的壓力及新品牌的競爭。由于全球經(jīng)濟(jì)尤其是豪華車品牌企業(yè)聚集地歐洲的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不那么蓬勃。因而這些巨頭們把企業(yè)利潤的增長點(diǎn)都放在了中國市場這塊肥肉上。像寶馬要求中國市場每年都有超過30%的業(yè)務(wù)增長。但整個(gè)豪華車在國內(nèi)自然增長也只在10%左右，廠家的要求無疑于驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商去擠壓中端車市場，以達(dá)成增長目標(biāo)。而中端車市場的競爭方式還是有別于豪華車市場的，要求經(jīng)銷商有更大的靈活性運(yùn)用有效的資源征戰(zhàn)多個(gè)層次的戰(zhàn)場。同時(shí)，仍然有不少超級(jí)豪華車不斷滲入中國市場，提供更豪華的品牌與車型，卻儼然一副親民的姿態(tài)，這給老牌豪車也帶來了不少壓力。
再次，消費(fèi)者的成長。過去由于信息的不透明與不對(duì)稱，消費(fèi)者購買豪華車時(shí)容易被經(jīng)銷商牽著走，花費(fèi)更多的金錢卻只獲得有限的服務(wù)。但現(xiàn)在消費(fèi)者本身就能從外部不費(fèi)吹灰之力獲得海量的信息，在專業(yè)上有時(shí)甚至不輸銷售或售后顧問。而且在經(jīng)銷商彼此競爭過程中，無意間也把消費(fèi)者教育得更精明，對(duì)各家經(jīng)銷商的優(yōu)劣更了如指掌，從而在購車過程中獲得更多的好處，有時(shí)甚至是不合理的訴求，也逐漸成為經(jīng)銷商的重要挑戰(zhàn)之一。
綜上所述，已經(jīng)充分地看出豪華車市場已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期，常規(guī)的經(jīng)營手段及客戶服務(wù)理念已經(jīng)無法滿足現(xiàn)下的競爭了，更多的廠家與經(jīng)銷商提出了客戶服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與客戶體驗(yàn)，從更新的角度切入引入新競爭，以擺脫已經(jīng)白熱化的紅海狀態(tài)。而在這個(gè)過程中，廠家與經(jīng)銷商間如何調(diào)整績效管理系統(tǒng)以適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更好的績效，值得我們?nèi)ヌ剿髋c關(guān)注。 3 轉(zhuǎn)型期的績效管理重點(diǎn)遷移
在很長一段時(shí)間里，豪華車品牌廠家與經(jīng)銷商之間以績效管理體系來拉動(dòng)業(yè)績。廠家給經(jīng)銷商制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系，并定期填充布置績效任務(wù)，如銷量指標(biāo)、利潤率等等，當(dāng)經(jīng)銷商按照要求完成業(yè)績，則廠家回報(bào)以巨額返利以刺激經(jīng)銷商積極性，達(dá)至驅(qū)動(dòng)激勵(lì)之目的。因?yàn)樵缙诮?jīng)銷商盈利大多來自銷售新車，所以針對(duì)銷售的結(jié)果指標(biāo)在多年的發(fā)展中已經(jīng)日臻完美，相對(duì)而言對(duì)于售后服務(wù)、客戶投訴及市場推廣(體驗(yàn))等的指標(biāo)設(shè)定上則顯得略為籠統(tǒng)，大多只以大致的數(shù)量為基礎(chǔ)，如市場部的考核以每月做了幾次市場活動(dòng)為指標(biāo)，并未有詳細(xì)的過程或結(jié)果指標(biāo)。
當(dāng)然廠家和經(jīng)銷商還是很注重客員工客戶服務(wù)勝任力的構(gòu)建，但相較于可視化程度更高的銷售系統(tǒng)，這種績效管理上的偏差是難以避免的。但隨著汽車市場格局與專注點(diǎn)的變遷，銷售新車的利潤率不斷被擠壓已經(jīng)是不可逆之勢(shì)。而倡導(dǎo)客戶服務(wù)與體驗(yàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向使得績效管理重點(diǎn)逐步向客戶服務(wù)與市場推廣的方向移動(dòng)。當(dāng)廠家不再單純地考核銷量帶來的利潤，而更側(cè)重于透過售后服務(wù)及客戶體驗(yàn)所帶來的利潤時(shí)，績效管理中的KPI該如何調(diào)整設(shè)置及考核過程，是廠家與經(jīng)銷商雙方都需要探索的課題。
眾多廠家將經(jīng)銷商中負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的崗位地位進(jìn)行提升，在績效考核上，仍然沿用神秘訪客的方式考核經(jīng)銷商中銷售及售后員供的行為規(guī)范(銷售SPQ和售后APQ)，考核具備嚴(yán)格的流程與說明，但這僅僅是個(gè)過程指標(biāo)，考察員工是否有遵守相關(guān)的行為準(zhǔn)則，但無法考量員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果，隨著前文所提到的，當(dāng)戰(zhàn)略因應(yīng)環(huán)節(jié)而轉(zhuǎn)變，售后服務(wù)越來越顯得重要的時(shí)候，該如何透過績效指標(biāo)來強(qiáng)化行為所引導(dǎo)的結(jié)果是重要的牽引。
在目前的探討下尚未有特別明顯的績效指標(biāo)改革能體現(xiàn)這一關(guān)注點(diǎn)。但也許因?yàn)閷汃R廠家所面對(duì)經(jīng)銷商的復(fù)雜性在三駕馬車中算是比較高的，因而他們的在這方面的嘗試屢屢有著創(chuàng)新的味道，他們近年對(duì)客戶滿意度(銷售的SSI及售后的CSI)與客戶忠誠度(NPS)的重視程度大大增加?？蛻魸M意度指標(biāo)還是我們比較熟悉的，值得注意的是NPS指標(biāo)，它對(duì)客戶的重購率有著重要的指向性作用。
其邏輯是這樣的：假設(shè)顧客的滿意評(píng)級(jí)是1～5(1為不滿意，5為很滿意)，寶馬引用施樂公司的研究數(shù)據(jù)，表明高滿意度的顧客(評(píng)分5)在隨后18個(gè)月中再次購買施樂公司產(chǎn)品的可能性比滿意的顧客(評(píng)分4)高6倍。在如此數(shù)據(jù)的刺激下，寶馬將NPS視為未來業(yè)務(wù)提升的風(fēng)向標(biāo)。NPS大致的考核方式是透過幾個(gè)問題詢問一批顧客會(huì)把寶馬品牌產(chǎn)品或服務(wù)推薦給其朋友或同事的可能性有多高(百分比)。此舉旨在衡量客戶推薦某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的可能性。
客戶在0～10(0為“完全不可能”，10為完全可能)選出可能性，其標(biāo)準(zhǔn)為：得分9-10為推薦者，忠實(shí)的客戶，不斷購買服務(wù)并引薦給他人，能促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長;得分7～8為被動(dòng)接受者，滿意者，但對(duì)該品牌缺乏熱情，并易受競爭對(duì)手誘惑而背叛;得分0～6為叛離者，不滿的客戶，會(huì)損害該品牌形象，負(fù)面的口碑也影響業(yè)績的增長。從而得出NPS(Net Promoter Score，凈推薦者得分)=推薦者%- 叛離者%。通常大部分公司NPS落在10%～30%內(nèi)，世界一流得公司則超過50%。盡管考核標(biāo)準(zhǔn)與流程仍然有諸多不盡人意的地方，如回訪時(shí)的問題設(shè)置等等，但隨著汽車市場的激烈競爭，各大廠家對(duì)于透過客戶體驗(yàn)、客戶服務(wù)提升績效及品牌價(jià)值的戰(zhàn)略的強(qiáng)化，NPS也將在經(jīng)銷商員工行為管理中越來越有分量。也可以說是在市場轉(zhuǎn)型形勢(shì)下一個(gè)不俗的嘗試。
4 未來發(fā)展
盡管荊棘密布，但中國的汽車市場在現(xiàn)下經(jīng)濟(jì)大潮中仍然是一股堅(jiān)挺的前進(jìn)力量。如果說過去是由于時(shí)勢(shì)所趨而使汽車行業(yè)野蠻成長的時(shí)代，那么這個(gè)時(shí)代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，接下來所展示的競爭態(tài)勢(shì)更具有技術(shù)含量，需要各路精英施展才干，從售后服務(wù)、客戶體驗(yàn)方面切入發(fā)展更高質(zhì)素的汽車生活以延續(xù)旺盛這個(gè)行業(yè)。在此過程中，廠家與經(jīng)銷商之間的配合是否需要調(diào)整，績效管理將以什么姿態(tài)來拉動(dòng)利潤成長，績效體系包括指標(biāo)設(shè)置的合理性、考核程序的科學(xué)性如何確保，構(gòu)筑廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三方互利的經(jīng)營模式，是我們接下來要仔細(xì)探索思考的方向。
參考文獻(xiàn)：
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