在有些行業(yè)中，市場競爭所提出的挑戰(zhàn)時(shí)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競爭對手進(jìn)行合作以促進(jìn)下一輪產(chǎn)品革新的誕生，創(chuàng)造一個全新的市場機(jī)會。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于行業(yè)經(jīng)濟(jì)論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　行業(yè)經(jīng)濟(jì)論文篇1

　　論我國建筑集團(tuán)公司現(xiàn)狀及發(fā)展前景

　　一、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概論

　　1.1企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)

　　企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展的謀略。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展也需要謀略，對企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略必須同時(shí)具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。

　　企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略不是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中長期計(jì)劃。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中長期計(jì)劃的靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中長期計(jì)劃，企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展中長期計(jì)劃落實(shí)企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略;前者是綱，綱舉目張。

　　1.2企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略意義

　　企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略意義是由企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)特征決定的。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略有四個本質(zhì)特征，所以它的意義表現(xiàn)在四個方面。

　　1.2.1謀劃企業(yè)集團(tuán)公司整體發(fā)展很重要

　　企業(yè)集團(tuán)公司是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應(yīng)問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關(guān)系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展的重要條件，要時(shí)刻把握企業(yè)集團(tuán)公司的整體發(fā)展。

　　1.2.2謀劃企業(yè)集團(tuán)公司長期發(fā)展很重要

　　企業(yè)集團(tuán)公司存在壽命，壽命有長有短。投資、經(jīng)營者應(yīng)該樹立“長壽企業(yè)集團(tuán)公司”意識。為了使企業(yè)集團(tuán)公司“長壽”,不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)集團(tuán)公司長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。希望“長壽”的企業(yè)集團(tuán)公司面臨的長期性問題很多，如發(fā)展目標(biāo)問題、發(fā)展步驟問題、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新問題、品牌與信譽(yù)問題、人才開發(fā)問題、文化建設(shè)問題。希望長壽的企業(yè)集團(tuán)公司就要關(guān)心未來。對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因?yàn)榻鉀Q任何問題都需要一個過程。

　　1.2.3長期性謀劃時(shí)把握基本性問題很重要

　　樹葉長在樹枝上，樹枝長在樹叉上，樹叉長在樹干上，樹干長在樹根上。在一個企業(yè)集團(tuán)公司，樹葉性的問題有成千上萬，樹叉性的問題有成百上千，樹根性的問題可就不多了。這類問題雖然不多，但非常重要。要是樹根爛了，任憑你怎么擺弄，樹葉也不會再綠。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，即使再怎么努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。

　　1.2.4在研究企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展時(shí)謀略很重要

　　企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)集團(tuán)公司少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗(yàn)搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區(qū)別。智慧是對知識的靈活運(yùn)用，也是對信息的機(jī)敏反應(yīng)。謀劃企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展固然要借鑒先進(jìn)理論和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但如何借鑒還要靠智慧。

　　1.3企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容

　　企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略因時(shí)而異、因地而異、因人而異、因事而異，沒有固定的內(nèi)容，也沒有固定的模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)集團(tuán)公司中長期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的問題。

　　謀劃企業(yè)集團(tuán)公司中長期干什么，就是要定好位。企業(yè)集團(tuán)公司要發(fā)展，定位很重要。定位是為了解決發(fā)展的方向、目標(biāo)問題。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展要有正確方向，要靈活地運(yùn)用規(guī)?；筒顒e化原則，要堅(jiān)持專、精、特、新;定位是為了解決核心業(yè)務(wù)問題。企業(yè)集團(tuán)公司也可以開展多項(xiàng)業(yè)務(wù)，但核心業(yè)務(wù)不能多?？梢愿愣嘣?jīng)營，但不可以搞多核心經(jīng)營。用核心業(yè)務(wù)帶動其它業(yè)務(wù)，用其它業(yè)務(wù)促進(jìn)核心業(yè)務(wù)，這是先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)公司的成功之道。不僅對經(jīng)營范圍要定位，而且對經(jīng)營地區(qū)等也要定位。定位有階段性，不同發(fā)展階段應(yīng)該有不同的定位。定位的方法很多，定位無定勢。定位看起來很簡單，實(shí)際上很復(fù)雜。許多企業(yè)集團(tuán)公司認(rèn)為自己的定位很正確，實(shí)際上存在很大問題，而這些問題足以使他們發(fā)展緩慢或失敗。

　　謀劃企業(yè)集團(tuán)公司中長期靠什么，就是要廣開資源。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)集團(tuán)公司的使命。廣開資源是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，不廣開資源，再好的定位也沒用。

　　要樹立大資源觀，不僅要重視物質(zhì)資源，也要重視人力資源;不僅要重視體力資源，也要重視智力資源;不僅要重視國內(nèi)資源，也要重視國外資源;不僅要重視空間資源，也要重視時(shí)間資源;不僅要重視現(xiàn)實(shí)資源，也要重視潛在資源;不僅要重視直接資源，也要重視間接資源;不僅要重視經(jīng)濟(jì)資源，也要重視政治資源;不僅要重視有形資源，也要重視無形資源。廣開資源要運(yùn)用智慧，運(yùn)用智慧就能夠善用資源。

　　謀劃企業(yè)集團(tuán)公司中長期怎么干，就是要制定好戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略措施是實(shí)現(xiàn)定位的保證，是善用資源的體現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略中關(guān)鍵、生動的部分。從哪里入手、向哪里開刀、先干什么、再干什么、保哪些重點(diǎn)、丟哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策劃、如何運(yùn)作等等，這些都是戰(zhàn)略措施的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略措施是省錢、省力、省時(shí)的措施，省錢、省力、省時(shí)不等于不花錢、不用力、不用時(shí)。戰(zhàn)略措施要貼近實(shí)際、順應(yīng)趨勢、新穎獨(dú)特、靈活機(jī)動。戰(zhàn)略措施要以定性為主。戰(zhàn)略措施要有可操作性，但這種可操作性不同于戰(zhàn)術(shù)的可操作。

　　1.4企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定

　　制定企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略沒有固定順序。一般而言，它要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)查、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略咨詢、戰(zhàn)略決策等四個階段。

　　戰(zhàn)略調(diào)查與戰(zhàn)略思考是緊密結(jié)合在一起的。戰(zhàn)略調(diào)查要有寬闊的視野和長遠(yuǎn)的目光，要善用直覺并靈活思考，要沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，要抓住企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展的深層問題和主要問題。戰(zhàn)略調(diào)查主要搞清以下問題：現(xiàn)實(shí)市場需求及潛在市場需求，現(xiàn)實(shí)競爭對手及潛在競爭對手，現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)資源及潛在生產(chǎn)資源，現(xiàn)實(shí)自身優(yōu)勢及潛在自身優(yōu)勢，現(xiàn)實(shí)核心問題及潛在核心問題。戰(zhàn)略調(diào)查要搞清有關(guān)事物的聯(lián)系，既包括空間聯(lián)系，也包括時(shí)間聯(lián)系;既包括有形聯(lián)系，也包括無形聯(lián)系。

　　在戰(zhàn)略調(diào)查基礎(chǔ)上要提出企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略草案。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略草案不需要很具體、很系統(tǒng)、很嚴(yán)謹(jǐn)，但要把核心內(nèi)容闡述得淋漓致盡。提出企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略草案對有關(guān)人員是一次重大考驗(yàn)，要求提出者富有責(zé)任心和事業(yè)感，富有新思想和大勇氣;要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規(guī)、排新妒異。

　　為防止戰(zhàn)略失誤、提高戰(zhàn)略水平，企業(yè)集團(tuán)公司在提出發(fā)展戰(zhàn)略草案之后、確定發(fā)展戰(zhàn)略之前，需要就整個戰(zhàn)略或其中部分問題征求社會有關(guān)方面的意見，特別是業(yè)內(nèi)人士和戰(zhàn)略專家的意見。鑒于內(nèi)部能力有限，有些企業(yè)集團(tuán)公司委托咨詢機(jī)構(gòu)研究企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種方式，一定要選好咨詢機(jī)構(gòu)。選擇咨詢機(jī)構(gòu)要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取這種方式，在他們提交研究報(bào)告之后，除了內(nèi)部充分討論，也要再適當(dāng)征求外部有關(guān)方面的意見。

　　發(fā)展戰(zhàn)略決策對企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展具有里程碑意義。為了企業(yè)集團(tuán)公司的整體利益和長遠(yuǎn)利益，在決策企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)集體決策。

　　二、現(xiàn)階段建筑集團(tuán)公司主要特點(diǎn)及存在的問題

　　2.1現(xiàn)階段建筑集團(tuán)公司主要特點(diǎn)

　　2.1.1市場容量大、增長速度快

　　我國建筑集團(tuán)公司總產(chǎn)值近10年高速增長，年復(fù)合增長率達(dá)到16%,成為全球發(fā)展最快的市場之一;隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和城市化進(jìn)程的推進(jìn)，我國建筑集團(tuán)公司仍將保持高速發(fā)展的格局，未來5年內(nèi)我國將成為全球最大的建筑市場。

　　2.1.2建筑集團(tuán)公司細(xì)分市場眾多，市場化進(jìn)程不同總體而言，我國建筑市場可以分為與區(qū)域經(jīng)濟(jì)、城市化水平緊密相關(guān)的房建、市政工程建設(shè)市場以及與國家基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的大型道路工程、大型工業(yè)工程建設(shè)市場等領(lǐng)域，受國家歷史條塊分割管理機(jī)制的影響，其總體規(guī)模、增長速度、主管機(jī)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、獲利能力等環(huán)節(jié)差異極大。

　　2.1.3市場供需層次復(fù)雜，競爭激烈

　　目前國內(nèi)建筑市場需求結(jié)構(gòu)、需求層次復(fù)雜多樣;以勞動力密集型為特點(diǎn)的低端服務(wù)模式、以建筑施工總承包企業(yè)甚至以咨詢能力為核心的工程總承包為表現(xiàn)的知識密集、管理密集、資金密集型服務(wù)模式共生共存?？傮w表現(xiàn)為結(jié)構(gòu)性供過于求(主要是以低端、勞動力為基礎(chǔ)的產(chǎn)能供應(yīng)巨大)導(dǎo)致行業(yè)利潤率下滑嚴(yán)重。建筑集團(tuán)公司高端服務(wù)能力嚴(yán)重不足，隨市場發(fā)展及國際領(lǐng)先建筑集團(tuán)公司進(jìn)入，高端供需緊張將會迅速得到環(huán)節(jié)及發(fā)展。

　　2.1.4領(lǐng)先建筑集團(tuán)公司追求業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

　　建筑市場集中度將進(jìn)一步提高。我國建筑集團(tuán)公司領(lǐng)先企業(yè)將進(jìn)一步擺脫勞動力密集型特點(diǎn)，向知識密集型、管理密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，由簡單的施工總承包模式向工程總承包模式轉(zhuǎn)型，并追求實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。

　　2.2 存在的問題

　　我國加入WTO后，建筑集團(tuán)公司的發(fā)展不僅受到國內(nèi)環(huán)境的影響，而且隨著國內(nèi)市場國際化和國際競爭的國內(nèi)化，國際環(huán)境的影響越來越大。中國建筑集團(tuán)公司面臨著許多前所未有的困難，與國外建筑集團(tuán)公司相比仍有較大差距，具體體現(xiàn)在：

　　2.2.1 經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱

　　資金不足問題已成為我國建筑集團(tuán)公司對外發(fā)展的主要障礙。我國建筑集團(tuán)公司大多數(shù)是白手起家，國家并沒有投入多少資金，經(jīng)過多年的發(fā)展，很多企業(yè)積累了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是與國外大型建筑集團(tuán)公司不可同日而語。盡管很多企業(yè)在國際市場上建立了良好的信譽(yù)，并積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，完全有能力在國際市場上拿到更多的項(xiàng)目，但是由于資金不足，很多能拿到的項(xiàng)目也只能放棄。除自有資金短缺外，困擾我國建筑集團(tuán)公司的另一個問題是企業(yè)融資困難，其一是保函不好開，國內(nèi)銀行對出具保函的現(xiàn)行做法對我國建筑集團(tuán)公司開拓國際工程承包市場不利，因?yàn)殂y行有時(shí)需要全額擔(dān)保，這樣高額的擔(dān)保企業(yè)往往拿不出來，因而企業(yè)很難得到保函，而沒有投標(biāo)保函和履約保函，在國際市場上根本不可能拿到項(xiàng)目，連資格預(yù)審都通不過，更不用說承建項(xiàng)目了。其二是流動資金貸款困難，目前國際工程項(xiàng)目帶資承包的比重越來越大，沒有強(qiáng)大的金融服務(wù)作為后盾，靠企業(yè)單槍匹馬，是很難在國際工程市場上立足的。其三是在國際市場上融資受到很多限制。其四是企業(yè)內(nèi)部資金使用不合理，資金閑置和浪費(fèi)現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

　　2.2.2 總承包能力差

　　我國建筑集團(tuán)公司在總承包模式方面與國外有著明顯的差距。目前，國際上常采用8種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式、施工總承包模式、施工聯(lián)合體模式、施工合作體模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計(jì)、施工一體化的特點(diǎn)。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計(jì)、邊投標(biāo)、邊施工”的特大型項(xiàng)目。

　　NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計(jì)、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點(diǎn)是建設(shè)、經(jīng)營、移交一體化，是投資帶總承包的管理模式。近幾年，我國總承包管理主要是從事施工總承包管理，而對其他幾種總承包模式不熟悉，難以適應(yīng)國際工程總承包市場的需要。

　　2.2.3項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益不理想

　　我國建筑集團(tuán)公司在與國外建筑企業(yè)的競爭中，存在不少差距。這些差距主要表現(xiàn)在：一是專利技術(shù)少，在技術(shù)競爭中處于劣勢;二是對國際標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，運(yùn)用不熟練，影響到自身技術(shù)水平的發(fā)揮;三是在管理上不能把在國內(nèi)有效的管理經(jīng)驗(yàn)和方法成功地運(yùn)用到境外項(xiàng)目上。此外，在管理手段上還存在一定的差距，不能完全適應(yīng)國際建筑市場激烈競爭的要求，不能滿足國際承包工程的工作準(zhǔn)則、工程程序等方面的要求，缺乏參與國際競爭的完善技術(shù)手段。這些技術(shù)手段包括工程信息管理系統(tǒng)、迅速反映的報(bào)價(jià)系統(tǒng)、國際采購的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這些問題往往使得我們在國際競爭中處于不利地位。

　　與國外建筑集團(tuán)公司相比，我們在設(shè)計(jì)、施工等方面經(jīng)營品種單一、功能不全，一直未擺脫自成體系、各自封閉、追求“小而全”的模式，造成相互間的技術(shù)基礎(chǔ)工作、技術(shù)裝備、人才培訓(xùn)等方面的重復(fù)建設(shè)。競爭不規(guī)范，不僅把已有的優(yōu)勢化整為零，而且也嚴(yán)重地影響了我國企業(yè)在國外的發(fā)展。

　　項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益不理想的原因，一方面由于國際建筑市場是買方市場，各國企業(yè)之間投標(biāo)是相互壓價(jià);另一方面，管理水平不高，因而項(xiàng)目創(chuàng)匯水平不理想，少數(shù)項(xiàng)目虧損嚴(yán)重。

　　隨著我國對外工程承包建筑集團(tuán)公司的迅速增長，原來已經(jīng)在實(shí)際工作中暴露出的無序競爭，自相殘殺等問題日趨嚴(yán)重。多家中國建筑集團(tuán)公司投標(biāo)同一工程項(xiàng)目，惡性競爭，尤其是一些“窗口型”公司躋身于非專業(yè)及特長的項(xiàng)目競爭，由于對工程合理的報(bào)價(jià)、技術(shù)專利、結(jié)算及合理工期等方面不很熟悉，相互壓價(jià)在很大程度上影響了專業(yè)公司的中標(biāo)率，減少了中標(biāo)公司的應(yīng)得利潤。在很多國家，時(shí)有出現(xiàn)一個項(xiàng)目有十幾家中國企業(yè)競標(biāo)的現(xiàn)象，個別企業(yè)為爭到項(xiàng)目不惜低毀其他兄弟企業(yè)，在國外市場造成惡劣的影響，嚴(yán)重破壞了中國企業(yè)的整體信譽(yù)。

　　三、 我國建筑集團(tuán)公司實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的建議

　　面對新形勢，集團(tuán)公司建筑集團(tuán)公司必須未雨綢繆，及時(shí)把握行業(yè)前景，準(zhǔn)確掌握市場需求，摸清競爭對手的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，堅(jiān)持科學(xué)戰(zhàn)略定位，并據(jù)此做出超前的市場預(yù)測，明確自己的發(fā)展領(lǐng)域、方向和優(yōu)勢，制定出適應(yīng)市場和社會的戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展。

　　3.1 增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)力

　　管理也是生產(chǎn)力，管理出效益。建筑施工企業(yè)要按照建立市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，理順管理體制，實(shí)行精細(xì)管理，強(qiáng)化項(xiàng)目和成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　3.1.1管理體制方面

　　要建立有效的集團(tuán)管理模式，母公司與子(分)公司間按照科學(xué)合理的原則，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，精簡管理層次，縮短管理鏈條，適度集權(quán)和合理分權(quán)。建安公司側(cè)重于規(guī)劃、決策、信息交流和資本運(yùn)營，子(分)公司則全力以赴搞好生產(chǎn)經(jīng)營和成本控制。

　　3.1.2項(xiàng)目管理方面。要以精細(xì)管理為指導(dǎo)思想，創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，強(qiáng)化管理責(zé)任，建立職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理組織、專業(yè)化的項(xiàng)目管理隊(duì)伍、法制化的管理制度及相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，搞好施工項(xiàng)目的安全、進(jìn)度、質(zhì)量、效益、信譽(yù)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最佳效益。

　　3.1.3管理手段方面。要積極推行企業(yè)管理信息化，實(shí)行辦公自動化，通過信息化建設(shè)來提高各項(xiàng)工作效率。

　　從國內(nèi)外先進(jìn)建筑集團(tuán)公司的發(fā)展道路看，考慮到集團(tuán)公司現(xiàn)有的資源和能力，培育我們的建筑總承包企業(yè)應(yīng)立足于以下兩個方面：一是要進(jìn)一步提高工程施工能力，不斷拓展施工領(lǐng)域與地域，提高專業(yè)化施工水平，擴(kuò)大市場規(guī)模，提升市場份額，降低經(jīng)營成本，做強(qiáng)做精工程施工這個傳統(tǒng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。二是要著意挖掘建筑集團(tuán)公司價(jià)值鏈，并通過價(jià)值鏈縱向一體化管理，拓展上下游業(yè)務(wù)，提高產(chǎn)業(yè)附加值，獲得高額回報(bào)，最終發(fā)展成為以建筑業(yè)上游(工程咨詢、勘察設(shè)計(jì)、項(xiàng)目投融資)、中游(工程施工)、下游(設(shè)施運(yùn)營服務(wù)業(yè))為主體的大型綜合性建筑集團(tuán)公司。

　　3.2 強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新提高整體核心競爭力

　　科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，是最具活力和動能的要素。建筑施工企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，只有始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷掌握高難新技術(shù)，擁有專長，保持“領(lǐng)頭羊”地位，使競爭對手難以模仿和復(fù)制，進(jìn)而形成技術(shù)上的壟斷地位。只有這樣，才能形成核心競爭力，在行業(yè)內(nèi)保持強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

　　科技創(chuàng)新能力不足是建筑企業(yè)目前存在的共同問題。為了有效地解決這一問題，建議從以下幾個方面著手：

　　3.2.1健全科技創(chuàng)新體系。各級公司要建立管理者掛帥和總工程師組織實(shí)施的科技領(lǐng)導(dǎo)體制，充分發(fā)揮技術(shù)部和專家委員會的作用。建立決策層、管理層、執(zhí)行層3級技術(shù)創(chuàng)新體系，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃和計(jì)劃，組織開展科技攻關(guān)、科技成果推廣和產(chǎn)業(yè)化活動，保證技術(shù)創(chuàng)新工作的順利開展。

　　3.2.2超前研發(fā)，搶占科技制高點(diǎn)。建筑集團(tuán)公司也是一個產(chǎn)品不斷更新、新技術(shù)應(yīng)用廣、引領(lǐng)消費(fèi)性特點(diǎn)比較強(qiáng)的行業(yè)，所以每個企業(yè)要有長遠(yuǎn)眼光，立足國內(nèi)，放眼國際，選準(zhǔn)目標(biāo)，超前研發(fā)具有廣闊市場前景的新技術(shù)、新工藝，做到人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新，不斷創(chuàng)新，形成具有領(lǐng)先水平的關(guān)鍵技術(shù)體系。

　　3.2.3對接市場，培育核心技術(shù)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場和服務(wù)對象，必須緊密結(jié)合生產(chǎn)中遇到的高難尖新技術(shù)問題，加強(qiáng)科技攻關(guān)，并盡快把科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，解決現(xiàn)實(shí)難題。要增強(qiáng)自主知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識。該申報(bào)專利的，要及時(shí)申報(bào)，并盡快促使其形成市場競爭力。

　　3.2.4培養(yǎng)科技創(chuàng)新隊(duì)伍。人才是技術(shù)創(chuàng)新的主體。由于多方面的原因，近幾年來，集團(tuán)公司建筑集團(tuán)公司科技人才緊缺，流失嚴(yán)重，別說因此造成了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略難以持續(xù)有效地實(shí)施，就連現(xiàn)場技術(shù)、管理人員也出現(xiàn)了“斷檔”現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，當(dāng)前要高度重視綜合培養(yǎng)、引進(jìn)、選拔各方面人才這項(xiàng)工作。重點(diǎn)是具有國際眼光，勇于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的學(xué)術(shù)帶頭人;具有宏觀戰(zhàn)略思維的科技管理專家;熟悉國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)規(guī)則的高級管理人才;具有豐富理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程項(xiàng)目經(jīng)理(建造師)、工程師。要創(chuàng)造有利于人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值和脫穎而出的良好環(huán)境，真正做到用事業(yè)留人，用待遇留人和用感情留人，讓人才安心工作，獻(xiàn)身企業(yè)。

　　3.3 打造品牌提高整體素質(zhì)

　　面對競爭日趨激烈的建筑市場，建筑施工企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略刻不容緩。品牌是寶貴的無形資產(chǎn);是樹立良好的企業(yè)形象，提升市場競爭力和獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。要打造強(qiáng)勢企業(yè)品牌，樹立品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，以品牌立足于市場，創(chuàng)譽(yù)于社會。

　　3.3.1建造精品工程

　　即通過一流的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工和項(xiàng)目管理來把工程建好;同時(shí)要搞好精品工程的評比、申報(bào)工作，使精品有所體現(xiàn)。

　　3.3.2不斷提高企業(yè)資質(zhì)

　　目前從整體上講，建安公司的資質(zhì)可以滿足當(dāng)前幾個單位的需要，但已經(jīng)沒有多少潛力，不適應(yīng)總承包企業(yè)的需要。所以要進(jìn)一步提高專業(yè)施工資質(zhì)等級，拓展資質(zhì)范圍，特別是應(yīng)增加設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理等業(yè)務(wù)資質(zhì)，增強(qiáng)總包能力。

　　3.3.3進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

　　品牌的背后是企業(yè)文化，它是企業(yè)的靈魂，是綜合實(shí)力的體現(xiàn)。集團(tuán)文化建設(shè)的大背景下，結(jié)合建筑集團(tuán)公司特點(diǎn)，歸納、總結(jié)出具有自身特點(diǎn)的企業(yè)文化;并通過企業(yè)文化建設(shè)，規(guī)范全體員工的意識和行為，引導(dǎo)企業(yè)建造更多的精品工程，為社會創(chuàng)造更大的價(jià)值，并最終提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　四、結(jié)論

　　我國國民經(jīng)濟(jì)正處于一個良好的上升期，為建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。近年來，我國的經(jīng)濟(jì)保持了強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。隨著經(jīng)濟(jì)的快速增長，為我國建筑業(yè)的飛速發(fā)展提供了機(jī)會。建筑集團(tuán)迎來了跨越式發(fā)展的難得機(jī)遇。

　　在激烈的建筑行業(yè)競爭環(huán)境下，如果不加快發(fā)展，就會喪失機(jī)遇。因此，必須有強(qiáng)烈的緊迫感，進(jìn)一步加強(qiáng)建筑集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，在市場競爭中搶占先機(jī)。建筑集團(tuán)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)具備了較強(qiáng)的市場應(yīng)變能力和可持續(xù)發(fā)展能力。具備了較強(qiáng)的工程施工總承包能力，積累了長期的市場競爭經(jīng)驗(yàn)，有一支經(jīng)營管理能力強(qiáng)、與企業(yè)文化相融合的人才隊(duì)伍，并形成了一批較穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，擁有一定的社會資源，這些都是建筑集團(tuán)的優(yōu)勢所在。

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