2004年以來，中國銀行業(yè)界在信用卡品牌市場展開了營銷戰(zhàn)，競爭伊始就沿襲了大量營銷的競爭模式。大量營銷模式的根本缺陷就是在競爭愈演愈烈的情況下，采用人海戰(zhàn)術(shù)與價(jià)格戰(zhàn)，使得發(fā)卡行不自覺地進(jìn)入了不計(jì)成本，不顧效果，片面追求發(fā)行量的營銷軌道，而不是從戰(zhàn)略競爭理念出發(fā)，運(yùn)用STP(Segment, Target, Position)戰(zhàn)略施行品牌戰(zhàn)略營銷。
一、中國信用卡大量營銷的金融環(huán)境
瑞銀證券(UBS)亞洲首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德森說，一個(gè)外資銀行要進(jìn)入中國金融市場，肯定要參與到個(gè)人、家庭的消費(fèi)金融中去，我相信這是我們?cè)谶@里的惟一成長機(jī)遇。安德森認(rèn)為中國的企業(yè)貸款已超過GDP的100％，不再具有成長性，讓外資感到樂觀的只有消費(fèi)信貸[1]。麥肯錫報(bào)告預(yù)測中國的零售信貸市場將呈指數(shù)增長。雖然中國的個(gè)人消費(fèi)信用業(yè)務(wù)(信用卡、房貸、車貸和其他個(gè)人貸款)貢獻(xiàn)的利潤現(xiàn)今只占4％，但是到2013年將占到銀行業(yè)利潤的14％，目前勉強(qiáng)達(dá)到收支平衡的中國信用卡業(yè)務(wù)也將成為僅次于房貸的第二大零售信貸產(chǎn)品[2]。
從信用卡市場的發(fā)展方向來看，中國信用卡消費(fèi)市場具有良好的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展趨勢(shì)。但是，對(duì)采取什么樣的戰(zhàn)略節(jié)奏推進(jìn)，中國的商業(yè)銀行并沒有經(jīng)得起市場檢驗(yàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，除個(gè)別銀行外，幾乎所有商業(yè)銀行都采取了大量人力、物力、財(cái)力投入的大量營銷模式，信用卡品牌市場打的不是品牌戰(zhàn)，而是采取人海戰(zhàn)術(shù)和價(jià)格戰(zhàn)，真正有效的信用卡消費(fèi)并沒有同步展開。
在中外銀行的戰(zhàn)略合作過程中，外資方把他們?cè)谛庞每ㄉ隙嗄甑慕?jīng)驗(yàn)帶入了中國。美國花旗集團(tuán)與上海浦東發(fā)展銀行合作，首先從信用卡業(yè)務(wù)開始?；ㄆ煦y行和浦發(fā)行、匯豐銀行和交通銀行、德意志銀行和華夏銀行、恒生銀行和興業(yè)銀行、蘇格蘭皇家銀行與中國銀行已經(jīng)簽訂協(xié)議，將分別在政策允許時(shí)成立合資信用卡公司。蘇格蘭皇家銀行與中國銀行、美洲銀行和建設(shè)銀行、匯豐銀行與上海銀行也已經(jīng)對(duì)外宣布雙方重點(diǎn)在信用卡領(lǐng)域合作。
外資銀行與部分中資銀行所達(dá)成開發(fā)中國信用卡市場的如此戰(zhàn)略同盟，也使市場參與者倍感信用卡營銷大戰(zhàn)山雨欲來，于是更加緊了對(duì)該市場占有率的量的擴(kuò)張。
中國內(nèi)地個(gè)人消費(fèi)信用市場剛剛起步，很多中國居民沒有個(gè)人負(fù)債。在這種金融環(huán)境中，外資銀行和國內(nèi)銀行對(duì)信用卡消費(fèi)市場如此青睞是可以理解的。但是，中介咨詢公司與外資銀行對(duì)中國居民改變消費(fèi)習(xí)慣的難度認(rèn)識(shí)不充分、評(píng)價(jià)不夠準(zhǔn)確。同時(shí)，外資銀行習(xí)慣于通過戰(zhàn)略營銷來培育市場，從而導(dǎo)致了對(duì)中國信用卡市場過于樂觀的估計(jì)。這極大地促動(dòng)了急于開展信用卡業(yè)務(wù)、尋找利潤增長點(diǎn)的中國商業(yè)銀行，選擇外資銀行進(jìn)行信用卡業(yè)務(wù)聯(lián)合開發(fā)與合作。中國商業(yè)銀行與外資銀行的這種急切合作，顯然是出于急功近利的盈利心理，其結(jié)果必然是導(dǎo)致大量營銷行為的迅速發(fā)生。
二、信用卡大量營銷的成本與風(fēng)險(xiǎn)
據(jù)測算，信用卡的制作成本是每張卡100元左右，加上市場促銷成本，每張信用卡的市場成本大約在200元左右。大量發(fā)卡導(dǎo)致信用卡的營銷成本大大增加，而信用卡消費(fèi)頻度和額度的增加卻極其有限，這就必然導(dǎo)致信用卡的運(yùn)營效率低下，閑置率高企。麥肯錫中國公司副總經(jīng)理王頤認(rèn)為目前中國消費(fèi)者對(duì)信用卡的忠誠度仍很低，一半以上的客戶將永遠(yuǎn)不會(huì)給發(fā)卡商帶來盈利，主要原因有3個(gè)：客戶使用率低，銀行手續(xù)費(fèi)收入低，而銀行營銷成本及客戶獲取成本卻在增加。
麥肯錫對(duì)中國信用卡市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前中國發(fā)卡行提供的月平均信用額度是1.1萬元，但中國信用卡客戶每月人均刷卡開支約1400元，這已是客戶每月人均刷卡開支的近8倍，絕大部分客戶根本用不完授信額度[3]。為了推進(jìn)信用卡的銷售，很多銀行采取措施應(yīng)對(duì)《銀行卡業(yè)務(wù)管理辦法》的規(guī)定，來突破最高授信額度5萬元人民幣的限制，而新的《銀行卡管理?xiàng)l例》即將出臺(tái)，將改變現(xiàn)行《辦法》中不超過5萬元的規(guī)定，由銀行視自身風(fēng)險(xiǎn)狀況和持卡人具體情況決定。目前，多數(shù)發(fā)卡行對(duì)信用卡金卡持卡人的市場最高授信額度已超過5萬元人民幣。例如，民生銀行在推出首張信用卡時(shí)，將最高授信額度定為10萬元；招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行和工行為白金卡客戶提供“5萬+n”① 的臨時(shí)授信，來變相提高最高循環(huán)透支額；而最為“貴族化”的中國銀行長城國際白金卡，其授信額度高達(dá)10萬美元。信用卡5萬元的額度屢屢被突破，而由于全面掌握持卡人的財(cái)務(wù)信息和獲得優(yōu)質(zhì)客戶的困難，使得信用卡市場面臨著透支額度的潛在風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，信用卡市場還面臨著營銷成本風(fēng)險(xiǎn)、盈利風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)安全風(fēng)險(xiǎn)等。
三、中國信用卡品牌營銷的戰(zhàn)略性選擇
筆者認(rèn)為正確的金融決策應(yīng)是實(shí)行信用卡品牌營銷，其戰(zhàn)略性選擇思考如下。
戰(zhàn)略性選擇之一：消費(fèi)市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇與市場定位準(zhǔn)確
對(duì)于信用卡發(fā)卡行來說，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡客戶的條件是：擁有穩(wěn)定的職業(yè)和收入，愛好消費(fèi)并可以接受負(fù)債消費(fèi)，愿意支付透支帶來的利息。也就是說，銀行希望客戶的信用卡上總是有欠款，以累積他們的循環(huán)信用，并給銀行帶來利潤。但現(xiàn)實(shí)情況是，絕大多數(shù)的中國普通百姓并沒有負(fù)債消費(fèi)的習(xí)慣，他們往往在信用卡的免息期內(nèi)即全額還款。這是因?yàn)?，消費(fèi)者的心理及其行為與傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣有著密不可分的關(guān)系，中國消費(fèi)文化所促成的消費(fèi)習(xí)慣反映了一種最為特殊的消費(fèi)價(jià)值觀。中華民族是講究內(nèi)心修煉和頓悟文化的民族，具有內(nèi)斂性、和諧性的整體特征，其消費(fèi)習(xí)慣屬于節(jié)制、內(nèi)控和適量的消費(fèi)類型，多數(shù)人的消費(fèi)支出總是要小于收入存量的。況且中國目前的人均收入還處于不富裕狀態(tài)，以及轉(zhuǎn)型市場時(shí)期的社會(huì)保障體系還不健全，各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)使得中國消費(fèi)文化不可能在短時(shí)期內(nèi)發(fā)生結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變，即消費(fèi)在總體上會(huì)依然處于收斂方式，不可能出現(xiàn)循環(huán)性透支消費(fèi)指數(shù)的急劇飆升。
發(fā)卡行應(yīng)深入研究市場環(huán)境和消費(fèi)者行為，按職業(yè)、社會(huì)階層、心理或顧客需求等因素，正確地細(xì)分市場并研究其特點(diǎn)，選擇最適合自己開發(fā)的客戶群即目標(biāo)市場，明確服務(wù)重點(diǎn)。發(fā)卡行必須根據(jù)目標(biāo)市場的特點(diǎn)開發(fā)適銷對(duì)路的個(gè)性化產(chǎn)品，使產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中樹立起獨(dú)特的品牌形象，形成“異質(zhì)化”和“特色化”的產(chǎn)品和品牌。通過整體營銷擴(kuò)大品牌知名度和美譽(yù)度，提高顧客忠誠度，創(chuàng)造與競爭者的差異，靠個(gè)性形成優(yōu)勢(shì)，靠優(yōu)勢(shì)贏得市場，靠品牌創(chuàng)造賣點(diǎn)。如建行的“樂得家”、招行的“金葵花 ”、工行的“牡丹女士卡”及“個(gè)人理財(cái)工作室”、興業(yè)銀行的“加菲貓”等都是商業(yè)銀行從全局出發(fā)，從品牌的戰(zhàn)略高度來考慮，進(jìn)行深層次的市場營銷，從而達(dá)到了較為理想的效果。

戰(zhàn)略性選擇之二：客戶反饋信息與服務(wù)跟進(jìn)及時(shí)到位
目前，在信用卡營銷的市場大戰(zhàn)中，各家商業(yè)銀行的促銷行為過度，基本上采用的是大量人員推銷、廣告與宣傳品促銷、公共關(guān)系促銷以及有獎(jiǎng)促銷，并沒有做到客戶反饋信息與服務(wù)跟進(jìn)的及時(shí)到位。
金融市場屬于服務(wù)市場，金融產(chǎn)品是一種服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)卡行應(yīng)該清楚法律的最基本要求，即服務(wù)承諾的時(shí)效性。某些銀行即使是國內(nèi)信用卡營銷的佼佼者，其促銷信息所傳達(dá)的服務(wù)承諾也沒有任何清晰、明確的時(shí)間范圍，在其信用卡促銷的年費(fèi)返還、提供法律服務(wù)、意外傷害保險(xiǎn)、道路救援等附加的服務(wù)承諾中，沒有注明時(shí)限是1年、3年或無限期。另外，某些銀行的促銷方案明顯帶有過度促銷的技巧性痕跡，如“一卡平天下”、“無須擔(dān)保”、“無須保證”等宣傳用語會(huì)衍生出很多歧義，并隱含著模糊性的誘導(dǎo)功能。
信用卡發(fā)卡行所謂的“服務(wù)承諾促銷”，從承諾的時(shí)間范圍來看是服務(wù)不承諾，服務(wù)承諾只是促銷承諾而非戰(zhàn)略承諾。同時(shí)，國內(nèi)商業(yè)銀行的售后服務(wù)缺乏實(shí)際跟蹤調(diào)查、缺乏發(fā)現(xiàn)問題采取改進(jìn)措施的服務(wù)跟進(jìn)，客戶所接收到的“服務(wù)信息”主要是鼓勵(lì)刷卡的售后促銷信息，而這種源源不斷的功利性促銷信息，實(shí)質(zhì)是對(duì)顧客進(jìn)行干擾的信息噪音。因此，大量營銷模式必將被顧客所淘汰，但就目前而言，并沒有看到信用卡發(fā)卡行營銷為上的戰(zhàn)略調(diào)整跡象和戰(zhàn)略改進(jìn)措施。
戰(zhàn)略性選擇之三：營銷推進(jìn)與市場培育的戰(zhàn)略節(jié)奏有效
循環(huán)透支消費(fèi)即循環(huán)信用產(chǎn)生的透支利息是信用卡盈利的重要渠道，如美國商業(yè)銀行信用卡利潤的60％來自循環(huán)透支消費(fèi)所產(chǎn)生的利息。但麥肯錫調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，我國目前只有2％的客戶經(jīng)常使用循環(huán)信用，85％以上的客戶每月全額還款。而很多商業(yè)銀行空泛地相信這樣的戰(zhàn)略預(yù)期，即1980年代與1990年代出生的消費(fèi)者會(huì)大量地使用循環(huán)透支消費(fèi)。
戰(zhàn)略的關(guān)鍵不是空泛的預(yù)期，信用卡品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵是戰(zhàn)略預(yù)期與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效對(duì)應(yīng)，市場競爭中體現(xiàn)為戰(zhàn)略跨度選擇、戰(zhàn)略節(jié)奏控制和策略實(shí)施過程的戰(zhàn)略成本投入清晰化、科學(xué)化與效率化。這就要求商業(yè)銀行的信用卡戰(zhàn)略達(dá)到：對(duì)其市場盈利預(yù)期的跨度分析是清晰明確的，對(duì)其實(shí)施過程的市場風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭難度和潛力以及投入成本也是清晰明確的，對(duì)其市場培育與營銷推進(jìn)的戰(zhàn)略節(jié)奏是可以調(diào)控的。
而我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略決策及與之相對(duì)應(yīng)的成本投入、策略實(shí)施，都只是建立在未來信用卡消費(fèi)市場肯定具有發(fā)展前景的基礎(chǔ)之上，這種未來方向的定性認(rèn)識(shí)與市場容量、市場風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭總量沒有多少關(guān)聯(lián)，尤其是與信用卡發(fā)卡行的個(gè)案競爭沒有必然關(guān)聯(lián)，相反卻極容易導(dǎo)致眾多個(gè)案銀行大量營銷和惡性競爭的產(chǎn)生。這就說明了信用卡的營銷推進(jìn)與市場培育的戰(zhàn)略節(jié)奏失效。
假定我國信用卡市場的培育周期為10年，當(dāng)市場進(jìn)入飽和狀態(tài)之后，需要長期、持續(xù)的營銷投入時(shí)，我國多數(shù)商業(yè)銀行并不具有堅(jiān)持市場持久戰(zhàn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，信用卡大量營銷決策的后遺癥會(huì)充分暴露。商業(yè)銀行的應(yīng)對(duì)措施要么是不計(jì)成本、不在乎過程效率和效益的長期非戰(zhàn)略投入，以期待信用卡成熟消費(fèi)市場的形成和到來；要么是終止大量營銷的前期投入，縮減公司編制、辭退人員，采取“隨行就市”的被動(dòng)營銷。由此，多數(shù)商業(yè)銀行的營銷過程，也就無從獲得穩(wěn)定的、忠誠的客戶群體，也就無法累積獲得信用卡消費(fèi)的市場份額，也就談不上市場競爭勝出。
綜上所述，信用卡戰(zhàn)略營銷要求本地銀行持續(xù)以信用卡兼具消費(fèi)支付功能和信用透支功能為營銷基礎(chǔ)，以持續(xù)服務(wù)承諾有的放矢為客戶服務(wù)，以市場培育與有節(jié)奏推進(jìn)為戰(zhàn)略對(duì)策；以信用卡盈利模式、客戶忠誠度、風(fēng)險(xiǎn)控制和信用卡關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力建設(shè)為主要策略著眼點(diǎn)。
注釋：
①“5萬+n”是指授信額度可在5萬元以上累加。