摘 要：當今市場競爭日趨激烈，要在激烈的競爭中占有優(yōu)勢，立于不敗之地，控制成本十分必要。本文提到的成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)競爭策略中地位非常重要，運用好成本領先戰(zhàn)略，可以發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：理論依據(jù) 差別 基礎 成本領先戰(zhàn)略

在新的競爭格局下，隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈。如何在激烈的市場競爭中勝出，已成為困擾所有企業(yè)的共同難題。美國著名戰(zhàn)略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特（Michael E . Porter）的競爭戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展實踐具有指導意義。

一、成本領先戰(zhàn)略含義及理論依據(jù)

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）、差別化戰(zhàn)略（differentiation strategy）、集中化戰(zhàn)略（focus strategy）。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務、廣告等領域，使企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略是建立在規(guī)模效益和經(jīng)濟效益的理論基礎之上的。首先是規(guī)模效益。當生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益。其次是經(jīng)驗效益。隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術(shù)與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。

二、成本領先戰(zhàn)略不同于差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略

許多人將成本領先戰(zhàn)略等同于差別化戰(zhàn)略。其實不然，差別化戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)造獨一無二且有價值的產(chǎn)品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業(yè)無論采取這兩種戰(zhàn)略的任何一種，都要求能夠為顧客創(chuàng)造價值，同時為企業(yè)獲得超額回報。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產(chǎn)品和服務，以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及市場地位。與成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，集中化戰(zhàn)略不是面向整個產(chǎn)業(yè)，而是圍繞產(chǎn)業(yè)中的一個特定的目標開展經(jīng)營和服務。采用集中化戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業(yè)可以通過成本領先或差異化戰(zhàn)略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰(zhàn)略并未取得成本領先和差異化優(yōu)勢，但它確實在較窄的市場范圍內(nèi)取得了上述一種或兩種優(yōu)勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個企業(yè)必須明確的，因為徘徊其間的企業(yè)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業(yè)必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。

三、實施成本領先戰(zhàn)略是構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎

1、實行成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。

2、低成本可以有效防御競爭對手的進攻。因為競爭對手無法在價格上與成本領先者進行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領先者進行較量。因此，成本領先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領先戰(zhàn)略應用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務體系的建設，其送貨、安裝、維修等服務及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應用，逐漸鞏固并擴大其成本領先優(yōu)勢。

3、強有力的購買者可能迫使成本領先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領先者。原因有二：一是如果其降價幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領先者那里，并使其進一步鞏固其成本領先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領先者退出市場，這對顧客是極為不利的；二是如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價還價能力對成本領先戰(zhàn)略的影響不大。

4、強有力的成本領先者還可以迫使供應商維持原價格。相對于成本較高者，企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應商價格上的上調(diào)。因為成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。

5、成本領先者對于潛在進入者足以對其構(gòu)成進入壁壘。新進入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領先者進行競爭。企業(yè)應用成本領先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產(chǎn)品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領先者往往把“較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。”

通過上述分析，可以看出，成本領先戰(zhàn)略適應廣、見效快，具有其他競爭策略無法比擬的優(yōu)勢，是企業(yè)構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的基礎。

四、如何在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略

企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價值鏈。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。

1、實現(xiàn)產(chǎn)品大批量生產(chǎn)——這是最重要的途徑。生產(chǎn)產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。同時隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產(chǎn)品大批量生產(chǎn)是實現(xiàn)成本領先最重要的途徑。目前我國汽車行業(yè)在成本上比不過日本、韓國，與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬量，而豐田則是500萬量，規(guī)模差距決定了成本的差距。

2、做好供應商營銷，搞好協(xié)調(diào)與配合，以降低成本和分攤成本。供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭對手建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時建立采購比價系統(tǒng)，增大采購透明度，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。

3、塑造企業(yè)成本文化，實現(xiàn)成本的有效控制。追求成本領先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心，這種企業(yè)成本文化得到了員工的高度認同。因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要，可以有效的實現(xiàn)成本控制。

4、加強生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化。“創(chuàng)新”是一條永遠不變的市場競爭法則。技術(shù)革新和革命，生產(chǎn)設備的現(xiàn)代化，會大幅度降低成本。如福特汽車企業(yè)通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

5、充分利用領先優(yōu)勢，選準時機，打好“價格戰(zhàn)”。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領先優(yōu)勢的企業(yè)，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰(zhàn)”也不是隨隨便便成功的，長虹1999年的降價未能收到預期效果即是一例。打價格戰(zhàn)也要選準時機，衡量自己的產(chǎn)品能否適合價格戰(zhàn)，還要考慮價格戰(zhàn)會對自己企業(yè)產(chǎn)生什么影響。

五、結(jié)束語

企業(yè)面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略中得到啟迪，機遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應該認清自身優(yōu)勢，實施成本領先戰(zhàn)略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場的引導者。